1.Aerospace Industry is characteriz

1.Aerospace Industry is characterized by high material costs (about 65-80%). Manufacturing systems and regulatory compliance are considered to be very complex, coupled with the limited number suppliers due to the high barriers to entry. Moreover, the aircraft manufacturers have to do whatever it takes to win the order long before the commencement of production.

There are two things Boeing and Airbus have in common, utilization of lean manufacturing system and strategic sourcing concept. However, the overall implementation of strategic sourcing is a bit different between the two companies.

Boeing and Airbus Supply Chain Strategy

Boeing wants to encourage more flight frequency and direct route using a smaller capacity aircraft. Then they decide to outsource many things such as the design, testing and production of key components to key industrial partners and try to reduce number of components that go to assembly. The ultimate goal is to finish the final production process within 3 days.

Airbus takes a bit different marketing approach. They want to utilize high capacity airplane to help airlines drive the operating cost down. They decide to selectively outsource the production of parts and keep the design and production of key components in-house.

2. Supply Chain of fashion industry involves a time based competition. Many customers have the unique product needs but a competition is very fierce because of the low barriers of entry. Many new players try to offer specialized products to customers all the time. This section features the supply chain case studies of H&M, Benetton, Zara, Adidas, Louis Vuitton and Marks & Spencer (M&S).

2.1) H&M aims to be the price leader in the fashion market. In order to materialize its vision, H&M tries to eliminate the middlemen in various stages of supply chain and consolidate the buying volumes. Product design is also the central part of its strategies. They don't try to follow the high fashion designs but try to adopt the street trends which are easier to produce.

They don't invest in production facility at all because they utilize a network of nearly 700 suppliers located in Asia and Europe. They also don't own any stores because they choose to rent the space. In order to control its supply chain, they use a central warehouse to Germany to receive and ship products to local distribution centers in different countries.

At the end of the day, they can bring products to market within 2-3 weeks.

2.2) Benetton, in contrast, chooses to have a full control of its production but allow its licensees to operate the stores so they can focus on production and quality control. The reason is that they would like to create the worldwide brand awareness.

For fast moving products, they use the production facilities in Europe. Asian suppliers will perform production for standardized products.

2.3) Zara is very famous for its time based strategy. In order to launch a new product within 15 days, Zara uses a small lot production. A new product will be tested in pilot stores. If product sales is good, a larger batch will be ordered. Otherwise, remaining products will be removed from the shelves and sold as mark-down in other stores. This creates the perception among consumers that Zara's products are unique and you have to take it while stock lasts.

Vertical integration contributes to the success of Zara, they own the majority of its production facilities and stores (this is the reason why Quick Response can be effectively implemented). Its automated distribution centers are strategically located between the center of populations so products are delivered to stores quickly.

Zara also works with Air France, KLM Cargo and Emirates Air in order that they can coordinate directly with the airlines to make the outbound shipments to its stores and bring back some raw materials and semi-finished materials with return legs.

2.4) Adidas copes with changing customers' demand by adopting Mass Customization strategy. The whole idea is to develop, market and deliver the product variety that most customers will find what they want.

The first steps towards mass customization is to strategically offer the product choices. Too few variations will disappoint a customer but too many variations will simply postpone a buying decision.

After that, Adidas asks the same key suppliers to produce custom components in order to achieve the economy of scale.

In order to compensate a long waiting time, Adidas uses air freight or courier service. The reason why they can do this is that customized products are sold directly to customers so they have the higher profit margin to compensate the higher transportation cost.

2.5) Louis Vuitton is one of the largest luxury brand in the world. In the past, they supplied products to department stores. In order to create the better buying experience and control counterfeiting products, they establish their own stores in high-end shopping malls. Having own stores mean they can have better understanding about buyer behavior so they can adapt more rapidly.

2.6) Marks & Spencer (M&S) is one of the biggest fashion retailers from UK. Other than fashion items, they also sell food items and home products.

The primary focus of M&S is always a cost reduction. For example, they ask each supplier to develop samples for all range of fashion items so they can decide which items they will order from whom. The delay in the development of samples, testing, sample approval and final decision making causes a very long time-to-market. As a result, they're able to respond to the rapid change in fashion industry. However, they change some of sourcing process as below,

- Close its production facilities in UK and use suppliers in Asia or Eastern Europe

- Instead of asking suppliers to produce the items exclusively for them, now they allow suppliers to produce items for other retailers too. Then, suppliers don't have to provide a dedicated production facility which results in no investment cost. Using common raw materials also help to reduce cost drastically

- Assess the capability of each supplier and reduce number of suppliers

- Ask low cost producers to make standard items and ask capable suppliers to make innovative products

- Reduce number of SKUs and pay much attention to 500 best-selling items

Supply chain strategy of the fashion retailing industry is summarized as below,

Supply Chain Strategy in Fashion Retailing Industry

FMCG industry is typically the products sold to customers at a low cost and will be completely consumed within 1 year. The nature of this industry is the short product life cycle, low profit margin, high competition and demand fluctuation. This section will present the case studies of P&G, Unilever, Coca-Cola and L'Oreal respectively.

3.1) P&G: forecasting and new product introduction has always been the issues for many FMCG companies, P&G is no exception. To cope with this, P&G conducts a merchandise testing at the pilot stores to determine the customer's response to new product before the launch. The result is that the forecast accuracy is improved because a demand planner has an additional source data to make a better decision. Moreover, products can be shipped to stores in-time then lost sales is minimal.

3.2) Unilever also feels that the competition in FMCG industry has significantly increased. They have to launch the new products on regular basis but the forecasting of new product is difficult. So they create a better classification of new products (base, relaunch, repack, new) using a regression model to identify potential forecast errors for each type of new product.

3.3) Coca-Cola doesn't really have many stock keeping units when compared with other companies in the same industry. However, products go to over 2.4 million delivery points through over 430 distribution centers. Managing transportation at this scale is the absolute challenge.

In order to streamline the delivery, Coca-Cola implemented a vehicle routing software. The reason is that is the software vendor has a very good relationship with Coca-Cola's legacy ERP software vendor. Moreover, the vendor has a solid connection with the university who can help to develop the algorithm that fits in with the business' needs. The result is that transportation planners at each distribution center can use the new tool to reduce travelling time/distance on daily basis.

To expand its global footprint, Coca-Cola creates a global supply chain through a franchising model. They only produces key raw materials such as beverage bases and syrups then these raw materials will be sold to 300 bottling partners throughout the world. Then, franchisees in each area make the final products by adding water, sweeteners and carbonate. Then finished products will be sold via the retailing partners. From its inception as a local company in Atlanta, Coca-Cola has now become one of the biggest multinational companies in the world, thanks to the franchising model.
3.4) L'Oreal is one of the world's best cosmetics brand with 41 factories across the countries. To speed up the revenue growth in major markets, they acquire other brands as below,

- Maybelline New York for expansion in the US
- Yue-Sai for expansion in Asia
- Mininurse for expansion in China

They also establish the R&D facilities in Chicago and Shanghai so they can understand and develop products that customers love.

Lean manufacturing concept has been implemented widely in the automotive industry so the case studies about lean manufacturing is very readily available. Due to the increasing competition in the automobile industry, car manufacturers have to launch a new model to the market more frequently. This section will show you how BMW manages a long term planning, how Ford applies lean concept to the new product development, how Hyundai manages the production planning/control and how Volkswagen Group use modular design to cut cost.

4.1) BMW uses a

Kết quả (Việt) 1:

1. hàng không vũ trụ công nghiệp được đặc trưng bởi chi phí vật liệu cao (khoảng 65-80%). Hệ thống sản xuất và tuân thủ quy định được coi là rất phức tạp, cùng với các nhà cung cấp số giới hạn do các rào cản cao để nhập cảnh. Hơn nữa, các nhà sản xuất máy bay phải làm bất cứ điều gì để giành chiến thắng đơn đặt hàng lâu trước khi bắt đầu sản xuất. Chúng ta có hai điều Boeing và Airbus có điểm chung, việc sử dụng của hệ thống sản xuất nạc và khái niệm chiến lược tìm nguồn cung ứng. Tuy nhiên, việc thực hiện tổng thể của chiến lược nguồn là một chút khác nhau giữa hai công ty. Boeing, Airbus cung cấp chuỗi chiến lượcBoeing muốn khuyến khích nhiều hơn các tần số chuyến bay và các tuyến đường trực tiếp bằng cách sử dụng một máy bay nhỏ hơn dung lượng. Sau đó, họ quyết định thuê ngoài nhiều điều chẳng hạn như thiết kế, thử nghiệm và sản xuất của các thành phần chủ chốt chính đối tác công nghiệp và cố gắng giảm bớt số lượng mà đi để lắp ráp các thành phần. Mục tiêu cuối cùng là để kết thúc quá trình sản xuất cuối cùng trong vòng 3 ngày.Airbus mất một chút khác nhau tiếp thị cách tiếp cận. Họ muốn sử dụng máy bay cao năng lực nhằm airlines lái xe chi phí hoạt động xuống. Họ quyết định có chọn lọc gia công sản xuất các bộ phận và giữ cho thiết kế và sản xuất các thành phần quan trọng trong nhà. 2. cung cấp chuỗi của ngành công nghiệp thời trang liên quan đến một cuộc cạnh tranh dựa trên thời gian. Nhiều khách hàng có nhu cầu sản phẩm độc đáo, nhưng một cuộc cạnh tranh là rất khốc liệt vì những rào cản thấp của mục nhập. Nhiều người chơi mới cố gắng để cung cấp sản phẩm đặc biệt cho khách hàng tất cả thời gian. Phần này đặc trưng với các chuỗi cung cấp nghiên cứu trường hợp của H & M, Benetton, Zara, Adidas, Louis Vuitton và nhãn hiệu & Spencer (M & S).2.1) H & M mục tiêu là người lãnh đạo giá trên thị trường thời trang. Để cụ thể hoá tầm nhìn của mình, H & M cố gắng để loại bỏ các trung gian trong các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng và củng cố các khối lượng mua. Thiết kế sản phẩm cũng là phần trung tâm của chiến lược của nó. Họ không nên cố gắng làm theo thiết kế thời trang nhưng cố gắng áp dụng các xu hướng đường phố được dễ dàng hơn để sản xuất.Họ không đầu tư vào cơ sở sản xuất ở tất cả bởi vì họ sử dụng một mạng lưới các nhà cung cấp gần 700 ở Châu á và Âu. Họ cũng không sở hữu bất kỳ cửa hàng vì họ chọn để thuê không gian. Để kiểm soát dây chuyền cung ứng, họ sử dụng một nhà kho trung Đức để nhận được và tàu sản phẩm để phân phối địa phương Trung tâm các quốc gia khác nhau.Vào cuối ngày, họ có thể đưa sản phẩm vào thị trường trong vòng 2-3 tuần.2.2) Benetton, ngược lại, chọn để có một quyền kiểm soát đầy đủ của sản xuất của nó, nhưng cho phép của nó được cấp phép để vận hành các cửa hàng để họ có thể tập trung vào sản xuất và kiểm soát chất lượng. Lý do là họ muốn tạo ra sự nhận thức về thương hiệu trên toàn thế giới.Đối với sản phẩm di chuyển nhanh, họ sử dụng các cơ sở sản xuất ở châu Âu. Châu á nhà cung cấp sẽ thực hiện sản xuất cho các sản phẩm tiêu chuẩn hóa.Zara 2.3) là rất nổi tiếng với chiến lược dựa trên thời gian của mình. Để khởi động một sản phẩm mới trong vòng 15 ngày, Zara sử dụng một sản xuất rất nhiều nhỏ. Một sản phẩm mới sẽ được kiểm tra trong thí điểm mua sắm. Nếu sản phẩm bán hàng là tốt, một lô lớn hơn sẽ được ra lệnh. Nếu không, còn lại sản phẩm sẽ được gỡ bỏ từ các kệ và bán như đánh dấu xuống trong các cửa hàng khác. Điều này tạo ra nhận thức trong số người tiêu dùng rằng sản phẩm của Zara là duy nhất và bạn cần phải có nó trong khi cổ phiếu kéo dài.Tích hợp theo chiều dọc góp phần vào sự thành công của Zara, họ sở hữu phần lớn các cơ sở sản xuất và các cửa hàng (đây là lý do tại sao phản ứng nhanh chóng có thể được thực hiện có hiệu quả). Trung tâm tự động phân phối của nó là chiến lược nằm giữa trung tâm của quần thể để sản phẩm được gửi đến cửa hàng một cách nhanh chóng.Zara cũng làm việc với Air France, KLM Cargo và Emirates máy để mà họ có thể phối hợp trực tiếp với các hãng hàng không để làm cho lô hàng đi đến các cửa hàng và mang lại một số nguyên vật liệu và bán thành phẩm vật liệu với chân trở lại.Adidas 2.4) phản ứng với thay đổi nhu cầu của khách hàng bằng việc áp dụng chiến lược Mass tuỳ biến. Toàn bộ ý tưởng là để phát triển, thị trường và cung cấp sự đa dạng sản phẩm mà hầu hết khách hàng sẽ tìm thấy những gì họ muốn.Những bước đầu tiên hướng tới khối lượng tuỳ biến là chiến lược cung cấp các lựa chọn sản phẩm. Quá ít biến thể sẽ thất vọng một khách hàng, nhưng quá nhiều biến thể chỉ đơn giản là sẽ trì hoãn quyết định mua một.Sau đó, Adidas yêu cầu cùng một nhà cung cấp chính để sản xuất các thành phần tùy chỉnh để đạt được nền kinh tế của quy mô.Để bù đắp một thời gian dài chờ đợi, Adidas sử dụng máy vận chuyển hàng hóa hoặc chuyển phát nhanh service. Lý do tại sao họ có thể làm điều này là tùy chỉnh sản phẩm được bán trực tiếp cho khách hàng để họ có lợi nhuận cao để bù đắp chi phí vận chuyển cao hơn.2.5) Louis Vuitton là một trong thương hiệu sang trọng lớn nhất trên thế giới. Trong quá khứ, họ cung cấp các sản phẩm để cửa hàng bách hóa. Để tạo ra những kinh nghiệm tốt hơn mua và kiểm soát giả mạo sản phẩm, họ thiết lập cửa hàng riêng của họ trong Trung tâm mua sắm cao cấp. Có của riêng cửa hàng có nghĩa là họ có thể hiểu rõ hơn về hành vi người mua để họ có thể thích ứng nhanh hơn.2,6) nhãn hiệu & Spencer (M & S) là một trong những nhà bán lẻ lớn nhất của thời trang từ Vương Quốc Anh. Khác hơn so với mặt hàng thời trang, họ cũng bán thực phẩm và sản phẩm.Trọng tâm chính của M & S luôn luôn là một sự giảm chi phí. Ví dụ, họ yêu cầu mỗi nhà cung cấp để phát triển các mẫu cho tất cả những mặt hàng thời trang, do đó, họ có thể quyết định khoản mục họ sẽ đặt hàng từ người mà. Sự chậm trễ trong việc phát triển của mẫu, thử nghiệm, phê duyệt mẫu và cuối cùng quyết định gây ra một thời gian rất dài-to-market. Kết quả là, họ có thể đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng trong ngành công nghiệp thời trang. Tuy nhiên, họ thay đổi một số tìm nguồn cung ứng quá trình như dưới đây,-Đóng cửa các cơ sở sản xuất tại Vương Quốc Anh và sử dụng nhà cung cấp ở Châu á hoặc Đông Âu-Thay vì của yêu cầu nhà cung cấp để sản xuất các mặt hàng độc quyền cho họ, bây giờ họ cho phép nhà cung cấp để sản xuất các mặt hàng cho nhà bán lẻ khác quá. Sau đó, nhà cung cấp không phải cung cấp một cơ sở sản xuất chuyên dụng mà kết quả trong không có chi phí đầu tư. Sử dụng phổ biến nguyên liệu cũng giúp đỡ để giảm chi phí đáng kể-Đánh giá khả năng của mỗi nhà cung cấp và giảm số nhà cung cấp-Yêu cầu nhà sản xuất chi phí thấp để làm cho mục tiêu chuẩn và yêu cầu nhà cung cấp có khả năng để làm cho sản phẩm sáng tạo-Giảm số lượng các SKUs và chú ý nhiều đến 500 mục bán chạy nhấtChiến lược chuỗi cung ứng của thời trang bán lẻ công nghiệp tóm tắt như dưới đây, Cung cấp chuỗi chiến lược trong thời trang bán lẻ công nghiệp Ngành công nghiệp FMCG thường là sản phẩm được bán cho khách hàng với chi phí thấp, và sẽ được hoàn toàn tiêu thụ trong vòng 1 năm. Bản chất của ngành công nghiệp này là chu kỳ cuộc sống ngắn sản phẩm, lợi nhuận thấp, cạnh tranh cao và nhu cầu biến động. Phần này sẽ trình bày các nghiên cứu trường hợp của P & G, Unilever, Coca-Cola và L'Oreal tương ứng.3.1) P & G: dự báo và mới giới thiệu sản phẩm đã luôn luôn là các vấn đề cho nhiều công ty FMCG, P & G là không có ngoại lệ. Để đối phó với điều này, P & G tiến hành một hàng hóa thử nghiệm tại các cửa hàng thí điểm để xác định của khách hàng để đáp ứng với các sản phẩm mới trước khi khởi động. Kết quả là rằng dự tính chính xác được cải thiện bởi vì một kế hoạch yêu cầu có một dữ liệu bổ sung nguồn để đưa ra quyết định tốt hơn. Hơn nữa, sản phẩm có thể được vận chuyển đến cửa hàng trong thời gian sau đó bán hàng bị mất là tối thiểu.3.2) Unilever cũng cảm thấy rằng sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp FMCG đã tăng đáng kể. Họ phải ra mắt sản phẩm mới thường xuyên nhưng dự báo sản phẩm mới là khó khăn. Do đó, họ tạo ra một phân loại tốt hơn các sản phẩm mới (cơ sở, relaunch, repack, mới) sử dụng một mô hình hồi quy để xác định tiềm năng dự báo lỗi đối với từng loại sản phẩm mới.Coca-Cola 3.3) thực sự không có nhiều cổ phần Giữ đơn vị khi so sánh với các công ty khác trong ngành công nghiệp tương tự. Tuy nhiên, sản phẩm đi đến hơn 2,4 triệu điểm phân phối thông qua Trung tâm phân phối trên 430. Quản lý giao thông vận tải ở quy mô này là thách thức tuyệt đối.Để sắp xếp việc giao hàng, Coca-Cola thực hiện một phần mềm định tuyến xe. Lý do là có nghĩa là các nhà cung cấp phần mềm có một mối quan hệ tốt với nhà cung cấp phần mềm của ERP Coca-Cola di sản. Hơn nữa, các nhà cung cấp có một kết nối vững chắc với các trường đại học những người có thể giúp đỡ để phát triển các thuật toán phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Kết quả là nhà kế hoạch giao thông vận tải tại mỗi trung tâm phân phối có thể sử dụng công cụ mới để giảm đi du lịch thời gian/khoảng cách trên cơ sở hàng ngày.Để mở rộng của nó dấu chân toàn cầu, Coca-Cola tạo ra một chuỗi cung cấp toàn cầu thông qua một mô hình franchising. Họ chỉ sản xuất chính nguyên liệu thô như căn cứ nước giải khát và xi-rô sau đó những nguyên liệu sẽ được bán cho 300 rót đối tác trên khắp thế giới. Sau đó, người mua ở mỗi khu vực thực hiện các sản phẩm cuối cùng bằng cách thêm nước, chất làm ngọt và cacbonat. Sau đó thành phẩm sẽ được bán thông qua các đối tác bán lẻ. Từ khi ra đời như một công ty địa phương ở Atlanta, Coca-Cola bây giờ đã trở thành một trong những công ty đa quốc gia lớn nhất trên thế giới, nhờ vào các mô hình franchising.L'Oreal 3.4) là một trong của thế giới thương hiệu Mỹ phẩm tốt nhất với 41 nhà máy trên khắp các quốc gia. Để tăng tốc độ tăng trưởng doanh thu trong thị trường lớn, họ có được các nhãn hiệu khác như dưới đây,-Maybelline New York cho việc mở rộng trong MỹYue-Sai cho việc mở rộng ở Châu á-Mininurse cho việc mở rộng ở Trung QuốcHọ cũng thành lập các cơ sở R & D trong Chicago và Thượng Hải để họ có thể hiểu và phát triển sản phẩm mà khách yêu thích. Nạc sản xuất khái niệm đã được thực hiện rộng rãi trong ngành công nghiệp ô tô do đó, các nghiên cứu trường hợp về nạc sản xuất là rất dễ dàng có sẵn. Do sự cạnh tranh ngày càng tăng trong ngành công nghiệp ô tô, nhà sản xuất xe hơi có để khởi động một mô hình mới cho thị trường thường xuyên hơn. Phần này sẽ cho bạn thấy làm thế nào BMW quản lý một kế hoạch dài hạn, làm thế nào Ford áp dụng khái niệm nạc cho phát triển sản phẩm mới, cách Hyundai quản lý sản xuất kế hoạch/điều khiển và cách tập đoàn Volkswagen sử dụng thiết kế để cắt giảm chi phí.4.1) BMW uses a

Kết quả (Việt) 2:

1.Aerospace nghiệp được đặc trưng bởi giá nguyên vật liệu cao (khoảng 65-80%). Hệ thống sản xuất và tuân thủ quy định được coi là rất phức tạp, cùng với các nhà cung cấp số lượng hạn chế do những rào cản cao. Hơn nữa, các nhà sản xuất máy bay phải làm bất cứ điều gì nó cần để giành chiến thắng để lâu trước khi bắt đầu sản xuất. Có hai điều Boeing và Airbus có chung, việc sử dụng các hệ thống sản xuất Lean và khái niệm chiến lược tìm nguồn cung ứng. Tuy nhiên, việc thực hiện tổng thể của chiến lược tìm nguồn cung ứng là một chút khác nhau giữa hai công ty. Boeing và Airbus chuỗi cung ứng chiến lược Boeing muốn khuyến khích thêm tần suất chuyến bay và các tuyến đường trực tiếp sử dụng máy bay công suất nhỏ hơn. Sau đó, họ quyết định thuê ngoài nhiều thứ như các thiết kế, thử nghiệm và sản xuất của các thành phần chủ chốt cho các đối tác công nghiệp trọng điểm và cố gắng giảm bớt số lượng của các thành phần đó đi đến lắp ráp. Mục tiêu cuối cùng là để kết thúc quá trình sản xuất cuối cùng trong vòng 3 ngày. Airbus mất một chút phương pháp tiếp thị khác nhau. Họ muốn sử dụng máy bay công suất cao để giúp các hãng hàng không lái xe chi phí vận hành xuống. Họ quyết định chọn thuê ngoài sản xuất phụ tùng và giữ cho việc thiết kế và sản xuất của các thành phần quan trọng trong nhà. 2. Chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp thời trang liên quan đến một cuộc cạnh tranh dựa trên thời gian. Nhiều khách hàng có nhu cầu sản phẩm độc đáo nhưng một sự cạnh tranh là rất khốc liệt vì các rào cản thấp nhập cảnh. Nhiều người chơi mới cố gắng cung cấp sản phẩm chuyên biệt cho khách hàng tất cả các thời gian. Phần này được các nghiên cứu trường hợp chuỗi cung ứng của H & M, Benetton, Zara, Adidas, Louis Vuitton và Marks & Spencer (M & S). 2.1) H & M nhằm mục đích là lãnh đạo giá cả trong thị trường thời trang. Để thực hiện tầm nhìn của mình, H & M sẽ cố gắng để loại bỏ các trung gian trong các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng và củng cố khối lượng mua. Thiết kế sản phẩm cũng là phần trung tâm của chiến lược của nó. Họ không cố gắng làm theo những mẫu thiết kế thời trang cao cấp nhưng cố gắng áp dụng các xu hướng đường phố được dễ dàng hơn để sản xuất. Họ không đầu tư vào cơ sở sản xuất ở tất cả vì họ sử dụng một mạng lưới gần 700 nhà cung cấp nằm ở châu Á và châu Âu. Họ cũng không sở hữu bất kỳ cửa hàng bởi vì họ chọn để trả tiền thuê chỗ. Để kiểm soát chuỗi cung ứng của mình, họ sử dụng một kho trung tâm để Đức tiếp nhận và cấp sản phẩm đến trung tâm phân phối địa phương ở các nước khác nhau. Vào cuối ngày, họ có thể đưa sản phẩm ra thị trường trong vòng 2-3 tuần. 2.2) Benetton Ngược lại, lựa chọn để có một kiểm soát đầy đủ của sản xuất của nó, nhưng cho phép cấp phép của mình để hoạt động các cửa hàng để họ có thể tập trung vào sản xuất và kiểm soát chất lượng. Lý do là họ muốn tạo ra sự nhận biết thương hiệu trên toàn thế giới. Đối với sản phẩm nhanh chóng di chuyển, họ sử dụng các cơ sở sản xuất ở châu Âu. Các nhà cung cấp châu Á sẽ thực hiện sản xuất cho các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. 2.3) Zara là rất nổi tiếng với chiến lược dựa trên thời gian của mình. Để khởi động một sản phẩm mới trong vòng 15 ngày, Zara sử dụng một sản xuất nhỏ rất nhiều. Một sản phẩm mới sẽ được thử nghiệm trong các cửa hàng thí điểm. Nếu doanh số bán sản phẩm là tốt, một lô lớn hơn sẽ được đặt hàng. Nếu không, các sản phẩm còn lại sẽ được loại bỏ khỏi các kệ và bán như là dấu xuống trong các cửa hàng khác. Điều này tạo ra sự nhận thức của người tiêu dùng rằng sản phẩm của Zara là duy nhất và bạn có để có nó trong khi chứng khoán kéo dài. Hội nhập dọc góp phần vào sự thành công của Zara, họ sở hữu phần lớn các cơ sở sản xuất và các cửa hàng của mình (đây là lý do tại sao phản ứng nhanh có thể được thực hiện có hiệu quả). Trung tâm phân phối tự động của nó chiến lược nằm giữa trung tâm của quần thể vì vậy sản phẩm được phân phối đến các cửa hàng một cách nhanh chóng. Zara cũng làm việc với Air France, KLM Cargo và Emirates Air để họ có thể phối hợp trực tiếp với các hãng hàng không để làm cho các lô hàng gửi đi đến các cửa hàng của mình và mang lại một số nguyên vật liệu bán thành với chân trở lại. 2.4) Adidas phản ứng với các nhu cầu thay đổi của khách hàng bằng cách áp dụng chiến lược Mass Customization. Toàn bộ ý tưởng là để phát triển, thị trường và cung cấp những sản phẩm đa dạng mà hầu hết khách hàng sẽ tìm thấy những gì họ muốn. Các bước đầu tiên hướng tới tùy biến đại chúng là phải có chiến lược cung cấp các lựa chọn sản phẩm. Quá ít biến thể sẽ thất vọng một khách hàng, nhưng quá nhiều biến thể chỉ đơn giản là sẽ hoãn một quyết định mua hàng. Sau đó, Adidas yêu cầu các nhà cung cấp cùng một khóa để sản xuất các thành phần tùy chỉnh để đạt được nền kinh tế của quy mô. Để bù đắp một thời gian dài chờ đợi, Adidas sử dụng đường hàng không hoặc dịch vụ chuyển phát nhanh. Lý do tại sao họ có thể làm điều này là sản phẩm hoá được bán trực tiếp cho khách hàng để họ có tỷ suất lợi nhuận cao hơn để bù đắp chi phí vận chuyển cao hơn. 2,5) Louis Vuitton là một trong những thương hiệu xa xỉ lớn nhất thế giới. Trong quá khứ, họ cung cấp sản phẩm cho các cửa hàng bách hóa. Để tạo ra các kinh nghiệm mua tốt hơn và kiểm soát các sản phẩm hàng giả, họ thiết lập các cửa hàng của mình ở trung tâm mua sắm cao cấp. Có cửa hàng riêng có nghĩa là họ có thể có sự hiểu biết tốt hơn về hành vi của người mua để họ có thể thích ứng nhanh chóng hơn. 2.6) Marks & Spencer (M & S) là một trong những nhà bán lẻ thời trang lớn nhất từ Vương quốc Anh. Khác với các mặt hàng thời trang, họ cũng bán các mặt hàng thực phẩm và các sản phẩm về nhà. Trọng tâm chính của M & S luôn là giảm chi phí. Ví dụ, họ yêu cầu mỗi nhà cung cấp để phát triển các mẫu cho tất cả các phạm vi của mặt hàng thời trang để họ có thể quyết định những mặt hàng mà họ sẽ mua từ ai. Sự chậm trễ trong việc phát triển các mẫu, kiểm tra, phê duyệt mẫu và ra quyết định cuối cùng gây ra một thời gian đưa ra thị trường rất lâu. Kết quả là, chúng tôi có thể đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng trong ngành công nghiệp thời trang. Tuy nhiên, họ thay đổi một số quá trình tìm nguồn cung ứng như dưới đây, - Đóng cơ sở sản xuất tại Vương quốc Anh và các nhà cung cấp sử dụng ở châu Á hoặc Đông Âu - Thay vì hỏi các nhà cung cấp để sản xuất các mặt hàng dành riêng cho họ, bây giờ họ cho phép các nhà cung cấp để sản xuất các mặt hàng cho các nhà bán lẻ khác quá . Sau đó, các nhà cung cấp không có để cung cấp một cơ sở sản xuất chuyên dụng mà kết quả không có chi phí đầu tư. Sử dụng nguyên liệu thông thường cũng giúp làm giảm chi phí đáng kể - Đánh giá năng lực của từng nhà cung cấp và giảm số lượng các nhà cung cấp - Yêu cầu các nhà sản xuất chi phí thấp để thực hiện các mục tiêu chuẩn và yêu cầu các nhà cung cấp có khả năng để làm cho sản phẩm sáng tạo - Giảm số SKU và quan tâm nhiều đến 500 các mặt hàng bán chạy nhất chiến lược chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp bán lẻ thời trang được tóm tắt như sau, Chiến lược chuỗi cung ứng trong thời trang Bán lẻ Công nghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh thường là sản phẩm bán cho khách hàng với chi phí thấp và sẽ được hoàn toàn tiêu thụ trong vòng 1 năm. Bản chất của ngành công nghiệp này là chu kỳ sống của sản phẩm ngắn, tỷ suất lợi nhuận thấp, cạnh tranh cao và biến động nhu cầu. Phần này sẽ trình bày các nghiên cứu trường hợp của P & G, Unilever, Coca-Cola và L'Oreal tương ứng. 3.1) P & G: dự báo và giới thiệu sản phẩm mới luôn luôn là vấn đề đối với nhiều công ty hàng tiêu dùng nhanh, P & G cũng không ngoại lệ. Để đối phó với điều này, P & G tiến hành một thử nghiệm hàng hóa tại các cửa hàng thí điểm để xác định phản ứng của khách hàng đến sản phẩm mới trước khi ra mắt. Kết quả là độ chính xác dự báo được cải thiện bởi vì một kế hoạch nhu cầu có một nguồn dữ liệu bổ sung để đưa ra quyết định tốt hơn. Hơn nữa, sản phẩm có thể được vận chuyển tới các cửa hàng trong thời gian sau đó bị mất doanh số bán hàng là tối thiểu. 3.2) Unilever cũng cảm thấy rằng sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng nhanh đã tăng lên đáng kể. Họ phải ra mắt các sản phẩm mới trên cơ sở thường xuyên nhưng việc dự báo về sản phẩm mới là khó khăn. Vì vậy, họ tạo ra một phân loại tốt hơn các sản phẩm mới (cơ sở, relaunch, đóng gói lại, mới) sử dụng mô hình hồi quy để xác định lỗi dự báo tiềm năng cho từng loại sản phẩm mới. 3.3) Coca-Cola không thực sự có nhiều cổ phiếu vẫn giữ đơn vị khi so sánh với các công ty khác trong cùng ngành. Tuy nhiên, các sản phẩm đến hơn 2,4 triệu điểm giao hàng thông qua hơn 430 trung tâm phân phối. Quản lý giao thông vận tải ở quy mô này là thách thức tuyệt đối. Để đẩy mạnh việc đưa, Coca-Cola thực hiện một phần mềm định tuyến xe. Lý do là các nhà cung cấp phần mềm là có một mối quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp phần mềm kế thừa ERP Coca-Cola. Hơn nữa, các nhà cung cấp có một kết nối vững chắc với các trường đại học có thể giúp đỡ để phát triển các thuật toán phù hợp với các doanh nghiệp "cần. Kết quả là các nhà quy hoạch giao thông vận tải tại mỗi trung tâm phân phối có thể sử dụng các công cụ mới để giảm thời gian đi du lịch / khoảng cách trên cơ sở hàng ngày. Để mở rộng dấu chân toàn cầu của mình, Coca-Cola tạo ra một chuỗi cung ứng toàn cầu thông qua một mô hình nhượng quyền thương mại. Họ chỉ sản xuất nguyên vật liệu chính như các căn cứ nước giải khát và xirô sau đó các nguyên liệu sẽ được bán cho các đối tác đóng chai 300 trên toàn thế giới. Sau đó, bên nhận quyền trong từng khu vực làm cho các sản phẩm cuối cùng bằng cách thêm nước, chất ngọt và carbonate. Sau đó, thành phẩm sẽ được bán thông qua các đối tác bán lẻ. Từ khi thành lập như một công ty địa phương ở Atlanta, Coca-Cola đã trở thành một trong những công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới, nhờ vào các mô hình nhượng quyền thương mại. 3.4) L'Oreal là một trong những thương hiệu mỹ phẩm tốt nhất thế giới với 41 nhà máy trên khắp các nước. Để tăng tốc độ tăng trưởng doanh thu tại các thị trường lớn, họ có được các nhãn hiệu khác như dưới đây, - Maybelline New York để mở rộng ở Mỹ - Yue-Sai để mở rộng ở châu Á - Mininurse cho việc mở rộng ở Trung Quốc cũng lập các cơ sở R & D ở Chicago và Thượng Hải để họ có thể hiểu và phát triển các sản phẩm mà khách hàng yêu thích. khái niệm sản xuất Lean đã được triển khai rộng rãi trong ngành công nghiệp ô tô nên các nghiên cứu trường hợp về sản xuất thịt nạc là rất sẵn. Do sự cạnh tranh ngày càng tăng trong ngành công nghiệp ô tô, các nhà sản xuất xe hơi phải ra mắt một model mới vào thị trường thường xuyên hơn. Phần này sẽ chỉ cho bạn cách BMW quản lý một kế hoạch dài hạn, làm thế nào Ford áp dụng khái niệm nạc để phát triển sản phẩm mới, bao Hyundai quản lý kế hoạch sản xuất / kiểm soát và cách tập đoàn Volkswagen sử dụng thiết kế mô-đun để cắt giảm chi phí. 4.1) BMW sử dụng một