Based on the case study, there is n

Based on the case study, there is not any practical approach to evaluate SG Cowen’s effectiveness. To measure this effectiveness, SG Cowen needs to define its recruitment goals. To do that, it needs to classify specific indicators for measuring recruitment success. Subsequently, gather information about the process and conduct assessments of performance, e.g. benchmarking against similar firms. A comparison should also be made between different changes in the process along with appraisals of employee retention rates (Gardner, 2010).

Despite the fact that there is no clear evaluation method, improvements can be made to enhance the recruiting and job search process. SG Cowen fills its 30 associate positions by hiring half of them internally and the other externally which is considered a noble philosophy (Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006). On the one hand, the company hires people with known abilities whilst it motivates current employees by creating the notion of trusting its own people. A negative result of hiring internally is the ripple effect, where new vacancies occur requiring new hires. On the other hand, external hiring brings new ideas and skills to the organisation. However in doing so, costs are increased dramatically.

SG Cowen changed its strategy for recruiting only from the top 10 schools to the top 25, which allows for top students to be hired from slightly lower ranked schools. Despite this, SG Cowen misses several hiring opportunities by excluding intelligent candidates, with proven talent, who did not have the opportunity to study in top universities.

For example such a candidate might be the co-founder of a successful business. SC Cowen do of course accept resumes from students who did not attend a “top 25” school, however...

Kết quả (Việt) 1:

Dựa trên các nghiên cứu trường hợp, có không phải là bất kỳ phương pháp tiếp cận thực tế để đánh giá hiệu quả của SG Cowen. Để đo lường hiệu quả này, SG Cowen cần xác định mục tiêu tuyển dụng của mình. Để làm điều đó, nó cần phải phân loại các chỉ số cụ thể để đo sự thành công của tuyển dụng. Sau đó, thu thập thông tin về quy trình và tiến hành đánh giá về hiệu suất, ví dụ như điểm chuẩn đối với công ty tương tự. Một so sánh cũng phải được thực hiện giữa các thay đổi khác nhau trong quá trình cùng với đánh giá nhân viên giữ tỷ giá (Gardner, 2010).Mặc dù thực tế rằng không có phương pháp đánh giá rõ ràng, cải tiến có thể được thực hiện để tăng cường việc tuyển dụng và việc làm quá trình tìm kiếm. SG Cowen điền vào 30 vị trí liên kết của nó bằng cách thuê một nửa trong số họ trong nội bộ và khác bên ngoài được coi là một triết lý cao quý (Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006). Một mặt, các công ty thuê những người có khả năng được biết đến trong khi nó thúc đẩy nhân viên hiện tại bằng cách tạo ra khái niệm về tin tưởng mọi người riêng của mình. Kết quả tiêu cực của việc tuyển dụng nội bộ là có hiệu lực gợn, mà vị trí tuyển dụng mới xảy ra yêu cầu mới thuê. Mặt khác, việc thuê bên ngoài mang đến cho những ý tưởng mới và các kỹ năng tổ chức. Tuy nhiên làm như vậy, chi phí được tăng lên đáng kể.SG Cowen thay đổi chiến lược của mình cho việc tuyển dụng từ top 10 trường top 25, cho phép các sinh viên hàng đầu để được thuê từ trường được xếp hạng thấp hơn một chút. Mặc dù vậy, SG Cowen bỏ lỡ một vài cơ hội tuyển dụng bằng cách loại trừ thông minh ứng cử viên, với tài năng đã được chứng minh, những người không có cơ hội học tập tại các trường đại học hàng đầu.Ví dụ: một ứng cử viên có thể là người đồng sáng lập của một doanh nghiệp thành công. SC Cowen dĩ chấp nhận hồ sơ từ các sinh viên không tham dự một trường học "top 25", Tuy nhiên...

Kết quả (Việt) 2:

Dựa trên các nghiên cứu trường hợp, không có bất kỳ phương pháp tiếp cận thực tế để đánh giá hiệu quả SG Cowen của. Để đo lường hiệu quả này, SG Cowen cần phải xác định mục tiêu tuyển dụng của nó. Để làm điều đó, nó cần phải phân loại các chỉ số cụ thể để đo lường thành công tuyển dụng. Sau đó, thu thập thông tin về quá trình và tiến hành đánh giá về hiệu suất, ví dụ như điểm chuẩn đối với các công ty tương tự. Một so sánh cũng phải được thực hiện giữa những thay đổi khác nhau trong quá trình cùng với đánh giá của tỷ giá giữ chân nhân viên (Gardner, 2010). Mặc dù thực tế rằng không có phương pháp đánh giá rõ ràng, cải tiến có thể được thực hiện để tăng cường tuyển dụng và việc làm quá trình tìm kiếm. SG Cowen đầy 30 vị trí cộng tác của nó bằng cách thuê một nửa trong số họ trong nội bộ và bên ngoài khác được coi là một triết lý cao quý (Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006). Một mặt, các công ty thuê những người có khả năng được biết đến trong khi nó sẽ thúc đẩy nhân viên hiện tại bằng cách tạo ra các khái niệm tin tưởng người dân của mình. Một kết quả tiêu cực của việc thuê nội bộ là hiệu ứng gợn sóng, nơi tuyển dụng mới xảy ra đòi hỏi nhân viên mới. Mặt khác, việc thuê bên ngoài mang lại những ý tưởng mới và kỹ năng để tổ chức. Tuy nhiên khi làm như vậy, chi phí đang tăng lên đáng kể. SG Cowen đã thay đổi chiến lược của mình cho việc tuyển dụng chỉ từ 10 trường hàng đầu để vào top 25, cho phép sinh viên hàng đầu để được thuê từ các trường hơi xếp hạng thấp hơn. Mặc dù vậy, SG Cowen lỡ nhiều cơ hội tuyển dụng bằng cách loại trừ các ứng viên thông minh, với tài năng đã được chứng minh, những người không có cơ hội để học tập tại các trường đại học hàng đầu. Ví dụ như một ứng cử viên có thể là người đồng sáng lập của một doanh nghiệp thành công. SC Cowen làm tất nhiên chấp nhận hồ sơ từ học sinh đã không tham dự một "top 25" trường học, tuy nhiên ...