Possible problems with BPRSome BPR

Possible problems with BPR
Some BPR projects have failed to bring the benefits expected. To succeed, a BPR initiative requires
sustained management commitment and leadership; realistic scope and expectations; and a willingness
to change.
BPR has become associated with narrow targets such as reductions in staff numbers and other costcutting
measures. Some companies, attracted by the latest high-tech gadgetry, believed they could enhance
their performance solely by re-deploying office automation systems (and laying off workers) rather than
through the much harder task of significant organisational process redesign, which may involve neither IT
investment nor redundancies, just the better use of people.
Hammer (1990) suggests that managers are not used to thinking in systems terms, so, instead of looking at
the whole picture (which might affect their own jobs), they tend to seize on individual aspects of the
organisation.
Process change or re-engineering is only a part of the wider picture. Four sets of changes are regarded as
being important in transforming from a company which satisfies customers to a company that delights them
– and from a company which is competent to a company which is the best in its industry.
(a) Breaking down barriers between different disciplinary specialists and business units
(b) Developing an explicit set of values and behaviour guidelines which are subscribed to by
everyone in the organisation
(c) Redefining the role of management in order to foster empowerment, responsibility and
decisiveness at every level
(d) Openness and trust among managers and employees

Kết quả (Việt) 2:

Vấn đề có thể với BPR
dự án Một số BPR đã thất bại trong việc mang lại những lợi ích mong đợi. Để thành công, một sáng kiến BPR đòi hỏi
cam kết quản lý bền vững và lãnh đạo; phạm vi và kỳ vọng thực tế; và sẵn sàng
thay đổi.
BPR đã trở thành liên kết với mục tiêu thu hẹp như giảm số lượng nhân viên và costcutting khác
biện pháp. Một số công ty, thu hút bởi những đồ công nghệ cao mới nhất, tin rằng họ có thể nâng cao
hiệu suất của họ chỉ bằng cách tái triển khai các hệ thống tự động hóa văn phòng (và sa thải công nhân) chứ không phải
thông qua các nhiệm vụ khó khăn hơn nhiều ý nghĩa thiết kế lại quá trình tổ chức, trong đó có thể bao gồm cả CNTT
đầu tư cũng không dư thừa, chỉ cần sử dụng tốt hơn của người dân.
Hammer (1990) cho thấy rằng các nhà quản lý không được sử dụng để suy nghĩ về hệ thống, do đó, thay vì nhìn vào
bức tranh toàn cảnh (mà có thể ảnh hưởng đến công việc của riêng mình), họ có xu hướng nắm bắt về khía cạnh cá nhân của các
tổ chức.
Quy trình thay đổi hoặc tái thiết kế chỉ là một phần của bức tranh rộng lớn hơn. Bốn bộ thay đổi được coi như
là quan trọng trong việc chuyển đổi từ một công ty thỏa mãn khách hàng cho một công ty vui thích cho họ
- và từ một công ty là có thẩm quyền cho một công ty đó là tốt nhất trong ngành công nghiệp của nó.
(A) Phá vỡ rào cản giữa khác nhau các chuyên gia và các đơn vị kinh doanh kỷ luật
(b) Phát triển một bộ rõ ràng các giá trị và hướng dẫn hành vi đó đã đăng ký của
tất cả mọi người trong tổ chức
(c) Xác định lại vai trò của quản lý để thúc đẩy trao quyền, trách nhiệm và
quyết đoán ở mọi cấp độ
(d) Cởi mở và tin tưởng giữa các nhà quản lý và nhân viên