When sales growth stopped, the toy

When sales growth stopped, the toy maker responded by going on a development binge, dramatically boosting the number of products in its portfolio. In theory, that was a good thing: experimentation is the prelude to real progress. By launching lots of products, LEGO was bound to come up with a hit. Problem was, the LEGO Group’s once-famous discipline eroded as quickly as its products prolifer- ated. From 1994 to 1998, LEGO tripled the number of new toys it produced, introducing an average of five major new product themes each year. The result was a whole lot of busyness but very little good business. Expensive new product lines such as the Primo line for ba- bies; the Znap line with its new, more flexible plastic; the aforemen- tioned Scala line of Barbie-like dolls; and a CyberMaster robotics kit were all outright failures. Production costs soared but sales pla- teaued, increasing by a measly 5 percent over four years.

Kết quả (Việt) 1:

Khi tốc độ tăng trưởng bán hàng dừng lại, nhà sản xuất đồ chơi phản ứng bằng cách đi trên một môn phát triển, tăng đáng kể số lượng các sản phẩm trong danh mục đầu tư. Trong lý thuyết, đó là một điều tốt: thử nghiệm là khúc dạo đầu để tiến bộ thực sự. Bằng cách tung ra nhiều sản phẩm, LEGO đã bị ràng buộc để đi lên với một hit. Vấn đề là, nhóm LEGO kỷ luật nổi tiếng một lần bị xói mòn nhanh chóng của nó sản phẩm prolifer-ated. Từ năm 1994 đến năm 1998, LEGO tăng gấp ba số lượng đồ chơi mới nó sản xuất, giới thiệu một mức trung bình của năm mới sản phẩm chủ đề chính mỗi năm. Kết quả là rất nhiều toàn bộ của busyness nhưng rất ít kinh doanh tốt. Dòng sản phẩm đắt tiền mới như dòng Primo cho ba-bies; dòng Znap với nhựa mới, linh hoạt hơn; dòng aforemen-tioned Scala của búp bê Barbie như; và bộ CyberMaster robot là tất cả thất bại hoàn toàn. Sản xuất chi phí hào nhưng bán hàng pla-teaued, tăng một measly 5 phần trăm hơn bốn năm.

Kết quả (Việt) 2:

Khi tăng trưởng doanh số bán hàng dừng lại, các nhà sản xuất đồ chơi phản ứng bằng cách đi trên một môn phát triển, thúc đẩy mạnh số lượng các sản phẩm trong danh mục đầu tư của mình. Về lý thuyết, đó là một điều tốt: thử nghiệm là khúc dạo đầu cho tiến bộ thực sự. Bằng cách tung ra rất nhiều sản phẩm, LEGO đã bị ràng buộc để đến với một hit. Vấn đề là, kỷ luật một khi nổi tiếng của tập đoàn LEGO bị xói mòn nhanh như sản phẩm của mình prolifer- ated. Từ năm 1994 đến năm 1998, LEGO tăng gấp ba lần số lượng đồ chơi mới, nó được sản xuất, giới thiệu trung bình của năm chủ đề sản phẩm mới lớn mỗi năm. Kết quả là một toàn bộ rất nhiều sự bận rộn nhưng rất ít doanh nghiệp tốt. Dòng sản phẩm mới đắt tiền như các dòng Primo cho Bies ba-; dòng với mới, linh hoạt hơn nhựa của nó Znap; các aforemen- cập ở Scala dòng búp bê Barbie giống; và một bộ robotics CyberMaster đều thất bại hoàn toàn. Chi phí sản xuất tăng nhưng doanh pla- teaued, tăng một measly 5 phần trăm trong vòng bốn năm.