If the answer to each of these ques

If the answer to each of these questions is yes for a particular competency, it is considered
to be a strength and thus a distinctive competence. 7 This should give the company a competi-
tive advantage and lead to higher performance. 8
It is important to evaluate the importance of a company’s resources, capabilities, and com-
petencies to ascertain whether they are internal strategic factors—that is, particular strengths
and weaknesses that will help determine the future of the company. This can be done by com-
paring measures of these factors with measures of (1) the company’s past performance, (2) the
company’s key competitors, and (3) the industry as a whole. To the extent that a resource (such
as a firm’s cash situation), capability, or competency is significantly different from the firm’s
own past, its key competitors, or the industry average, that resource is likely to be a strategic
factor and should be considered in strategic decisions.
Even though a distinctive competency is certainly considered to be a corporation’s key
strength, a key strength may not always be a distinctive competency. As competitors attempt
to imitate another company’s competency (especially during hypercompetition), what was
once a distinctive competency becomes a minimum requirement to compete in the industry. 9
Even though the competency may still be a core competency and thus a strength, it is no longer
unique. For example, when Maytag Company alone made high-quality home appliances, this
ability was a distinctive competency. As other appliance makers imitated Maytag’s quality
control and design processes, this continued to be a key strength (that is, a core competency)
of Maytag, but it was less and less a distinctive competency.
USING RESOURCES TO GAIN COMPETITIVE ADVANTAGE
Proposing that a company’s sustained competitive advantage is primarily determined by its re-source endowments, Grant proposes a five-step, resource-based approach to strategy analysis.
1. Identify and classify the firm’s resources in terms of strengths and weaknesses.
2. Combine the firm’s strengths into specific capabilities and core competencies.
3. Appraise the profit potential of these capabilities and competencies in terms of their po-
tential for sustainable competitive advantage and the ability to harvest the profits result-
ing from their use. Are there any distinctive competencies?
4. Select the strategy that best exploits the firm’s capabilities and competencies relative to
external opportunities.
5. Identify resource gaps and invest in upgrading weaknesses. 10
Where do these competencies come from? Acorporation can gain access to a distinctive com-
petency in four ways:
! It may be an asset endowment, such as a key patent, coming from the founding of the com-
pany. For example, Xerox grew on the basis of its original copying patent.
! It may be acquired from someone else. For example, Whirlpool bought a worldwide dis-
tribution system when it purchased Philips’s appliance division.
! Itmaybesharedwithanotherbusinessunitoralliancepartner.Forexample,AppleComputer
worked with a design firm to create the special appeal of its personal computers and iPods.
! It may be carefully built and accumulated over time within the company. For example,
Honda carefully extended its expertise in small motor manufacturing from motorcycles to
autos and lawnmowers. 11
There is some evidence that the best corporations prefer organic internal growth over acquisi-
tions. One study of large global companies identified firms that outperformed their peers on

Kết quả (Việt) 1:

Nếu câu trả lời cho mỗi câu hỏi là có cho một năng lực đặc biệt, nó được coi làđể có một sức mạnh và vì thế có một năng lực đặc biệt. 7 điều này nên cung cấp cho công ty một khả-hoạt động cùng lợi thế và dẫn đến hiệu suất cao hơn. 8Nó là quan trọng để đánh giá tầm quan trọng của một công ty tài nguyên, khả năng và com-petencies để xác định xem chúng có là bên trong các yếu tố chiến lược — có nghĩa là, thế mạnh đặc biệtvà những điểm yếu sẽ giúp xác định tương lai của công ty. Điều này có thể được thực hiện bởi com-Cheap biện pháp yếu tố này với các biện pháp hiệu suất trước đây của công ty (1), (2) thìđối thủ cạnh tranh chính của công ty, và (3) các ngành công nghiệp như một toàn thể. Đến mức mà một nguồn tài nguyên (như vậylà một công ty tiền mặt tình hình), khả năng, hoặc khả năng là đáng kể khác của công tyquá khứ của riêng, đối thủ cạnh tranh chủ chốt hoặc trung bình công nghiệp, tài nguyên có thể là một chiến lượcyếu tố và cần được xem xét trong các quyết định chiến lược.Mặc dù một khả năng đặc biệt chắc chắn được coi là một công ty keysức mạnh, một sức mạnh quan trọng có thể không luôn luôn có một năng lực đặc biệt. Như nỗ lực của đối thủ cạnh tranhđể bắt chước các khả năng của một công ty khác (đặc biệt là trong hypercompetition), những gì đãmột khi một năng lực đặc biệt trở thành một yêu cầu tối thiểu để cạnh tranh trong ngành công nghiệp. 9Mặc dù năng lực vẫn còn có một năng lực cốt lõi, và do đó có một sức mạnh, nó không cònđộc đáo. Ví dụ, khi công ty Maytag một mình thực hiện đồ gia dụng chất lượng cao, điều nàykhả năng là một năng lực đặc biệt. Như nhà sản xuất thiết bị khác bắt chước Maytag của chất lượngquy trình kiểm soát và thiết kế, điều này tiếp tục là một sức mạnh quan trọng (có nghĩa là, một năng lực cốt lõi)của Maytag, nhưng nó đã ít hơn và ít hơn một năng lực đặc biệt.BẰNG CÁCH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC LỢI THẾ CẠNH TRANHĐề xuất rằng lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty chủ yếu được xác định bởi các nguồn lại mã nguồn của nó, Grant đề xuất một phương pháp tiếp cận năm bước, tài nguyên, dựa trên phân tích chiến lược.1. xác định và phân loại các công ty tài nguyên về điểm mạnh và điểm yếu.2. kết hợp thế mạnh của công ty vào cụ thể khả năng và năng lực cốt lõi.3. thẩm định tiềm năng lợi nhuận của các khả năng và năng lực về của po-tential cho lợi thế cạnh tranh bền vững và khả năng để thu hoạch quả lợi nhuận-ing từ sử dụng của họ. Có năng lực đặc biệt nào không?4. chọn các chiến lược tốt nhất khai thác khả năng và năng lực tương đối để các công tycơ hội bên ngoài.5. xác định nguồn những khoảng trống và đầu tư nâng cấp các điểm yếu. 10Làm những năng lực này đến từ đâu? Acorporation có thể được truy cập vào một com đặc biệt-petency trong bốn cách:! Nó có thể là một thiên tài sản, chẳng hạn như một bằng sáng chế quan trọng, đến từ sự thành lập của com-pany. Ví dụ, Xerox đã phát triển trên cơ sở của nó sao chép bản gốc bằng sáng chế.! Nó có thể được mua lại từ người khác. Ví dụ, Whirlpool mua một mục trên toàn thế giới-tribution hệ thống khi nó mua của Philips thiết bị bộ phận.! Itmaybesharedwithanotherbusinessunitoralliancepartner.Forexample,AppleComputerlàm việc với một công ty thiết kế để tạo ra sự hấp dẫn đặc biệt của máy tính cá nhân và iPod của nó.! Nó có thể được cẩn thận xây dựng và tích lũy theo thời gian trong công ty. Ví dụ:Honda cẩn thận mở rộng chuyên môn của mình trong sản xuất động cơ nhỏ từ xe máy đểô tô và lawnmowers. 11Có một số bằng chứng rằng các công ty tốt nhất thích hữu cơ tăng trưởng nội bộ trên acquisi-tions. Một nghiên cứu của công ty toàn cầu lớn, xác định các công ty tốt hơn đồng nghiệp của họ trên

Kết quả (Việt) 2:

Nếu câu trả lời cho mỗi câu hỏi là có cho một năng lực đặc biệt, nó được coi
là một thế mạnh và do đó một thẩm quyền đặc biệt. 7 Điều này sẽ cung cấp cho các công ty một cạnh tranh
lợi thế cực và dẫn đến hiệu suất cao hơn. 8
Điều quan trọng là để đánh giá tầm quan trọng của nguồn lực, khả năng, và tranh của một công ty
petencies để xác định xem họ là những yếu tố mà-chiến lược nội bộ là, thế mạnh đặc biệt
và điểm yếu đó sẽ giúp xác định tương lai của công ty. Điều này có thể được thực hiện bằng đồng
các biện pháp gọt của những yếu tố này với các biện pháp (1) hiệu suất của công ty trong quá khứ, (2) các
đối thủ cạnh tranh chính của công ty, và (3) ngành công nghiệp như một toàn thể. Đến mức mà một nguồn tài nguyên (ví dụ
như tình hình tiền mặt của công ty), khả năng, hoặc năng lực là khác nhau đáng kể từ những công ty
quá khứ của chính đối thủ cạnh tranh chính của nó, hoặc trung bình ngành, nguồn tài nguyên đó có thể sẽ là một chiến lược
yếu tố và cần được xem xét trong các quyết định chiến lược.
Mặc dù một năng lực đặc biệt là chắc chắn được coi là chìa khóa của một công ty
mạnh, một sức mạnh quan trọng có thể không luôn luôn được một năng lực đặc biệt. Là đối thủ cạnh tranh cố gắng
để bắt chước năng lực của một công ty khác (đặc biệt là trong hypercompetition), những gì đã
từng là một năng lực đặc biệt trở thành một yêu cầu tối thiểu để cạnh tranh trong ngành công nghiệp. 9
Mặc dù năng lực vẫn có thể là một năng lực cốt lõi và do đó một sức mạnh, nó không còn là
độc đáo. Ví dụ, khi một mình Công ty Maytag làm đồ gia dụng chất lượng cao, điều này
có khả năng là một năng lực đặc biệt. Khi các nhà sản xuất thiết bị khác bắt chước chất lượng Maytag của
kiểm soát và thiết kế quy trình, đây tiếp tục là một sức mạnh quan trọng (đó là một năng lực cốt lõi)
của Maytag, nhưng nó đã được ít hơn và ít hơn một năng lực đặc biệt.
SỬ DỤNG NGUỒN GAIN ADVANTAGE CẠNH TRANH
Kiến nghị rằng một công ty của lợi thế cạnh tranh bền vững luôn được chủ yếu quyết định bởi nguồn lực tái mã nguồn của nó, Grant đã đề xuất một phương pháp tiếp cận dựa trên tài nguyên năm bước để phân tích chiến lược.
1. Xác định và phân loại các nguồn tài nguyên của công ty về những điểm mạnh và điểm yếu.
2. Kết hợp thế mạnh của công ty vào khả năng cụ thể và năng lực cốt lõi.
3. Thẩm định các tiềm năng lợi nhuận của những khả năng và năng lực về tiềm họ
tiềm cho lợi thế cạnh tranh bền vững và khả năng thu hoạch lợi nhuận result-
ing việc sử dụng của họ. Có bất kỳ năng lực đặc biệt?
4. Chọn chiến lược khai thác tốt nhất khả năng và năng lực của công ty liên quan đến
các cơ hội bên ngoài.
5. Xác định khoảng trống nguồn lực và đầu tư vào những điểm yếu nâng cấp. 10
Nơi nào các năng lực đến từ đâu? Acorporation có thể được truy cập vào một tranh đặc biệt
petency trong bốn cách:
! Nó có thể là một khoản hiến tặng tài sản, chẳng hạn như một bằng sáng chế quan trọng, đến từ sự ra đời của đồng
pany. Ví dụ, Xerox phát triển dựa trên cơ sở các bằng sáng chế sao chép ban đầu của nó.
! Nó có thể được mua lại từ một người khác. Ví dụ, Whirlpool đã mua một dis- trên toàn thế giới
hệ thống tribution khi mua bộ phận thiết bị của Philips.
! Itmaybesharedwithanotherbusinessunitoralliancepartner.Forexample, AppleComputer
làm việc với một công ty thiết kế để tạo ra sự hấp dẫn đặc biệt của máy tính cá nhân và máy nghe nhạc iPod của nó.
! Nó có thể được xây dựng một cách cẩn thận và tích lũy theo thời gian trong công ty. Ví dụ,
Honda cẩn thận mở rộng chuyên môn của mình trong sản xuất động cơ nhỏ từ xe máy sang
ô tô và sở hữu đất. 11
Có một số bằng chứng cho thấy các công ty tốt nhất thích tăng trưởng nội bộ hữu cơ trên thu nhận
tions. Một nghiên cứu của các công ty lớn toàn cầu xác định các công ty mà vượt trội so với các đồng nghiệp của họ trên