Becoming a Multifocused FirmInevita

Becoming a Multifocused Firm
Inevitably, companies that attempt to be all
things to all people begin to struggle when
upstart competitors like Shouldice start picking
off profitable niches. Often, the decline is
not taken seriously until it’s too late. (See the
sidebar “Coming to Terms with the Threat.”)
However, some incumbents have managed
to compete effectively with their morefocused
rivals, and there is much to learn
from their experience. The common thread in
their competitive responses to upstarts is the
capacity to become “multifocused.” In other
words, they stopped trying to cover the entire
waterfront with a single service model. Instead
they pursued multiple niches with optimized
service models—each designed to achieve
excellence on some dimensions at the expense
of inferior performance on others. The secret
to success in a multifocused firm is the ability
to benefit from having various service models
under one house umbrella. This benefit often
comes in the form of shared services (that
is, internal service providers), which enable
a firm to generate economies of scale and
economies of experience across its service
models. Effectiveness at utilizing shared services
to the advantage of the individual
service models can determine the success of
a multifocused firm. (See the exhibit “Are Focused
Competitors Nipping at Your Flanks?”)
The shared services architecture can be
seen in multifocused corporations across
industries—from Yum Brands, a collection
of five fast-food companies, to Omnicom,
which consists of hundreds of companies in
the interactive-marketing space, to GE, which
seems to have no limit on the markets it can
enter. Each corporation has created distinct
service models for distinct customer operating
segments and gauges the overall benefit
of the models by assessing how much they
gain from one another. What determines
whether a company has assembled the right
portfolio of service models? It comes down to
a critical test: Is each of the firm’s distinct
service models better off as a result of the
others? If the answer is no, it signals that
performance is about to decline or that the
company may want to spin off some service
models. If the answer is yes, it’s almost always

Kết quả (Việt) 1:

Trở thành một công ty MultifocusedChắc chắn, các công ty cố gắng để được tất cảnhững điều để tất cả mọi người bắt đầu để đấu tranh khiđối thủ cạnh tranh mới nổi như Shouldice bắt đầu chọntắt hốc lợi nhuận. Thông thường, sự suy giảm làkhông thực hiện nghiêm túc cho đến khi nó quá muộn. (Xem cácbên "đến các điều khoản với các mối đe dọa.")Tuy nhiên, một số incumbents có quản lýđể cạnh tranh hiệu quả với morefocused của họđối thủ, và có rất nhiều để tìm hiểutừ kinh nghiệm của họ. Các chủ đề phổ biến trongphản ứng của họ cạnh tranh để upstarts là cácnăng lực để trở thành "multifocused." Kháctừ, họ ngừng cố gắng để trang trải toàn bộbờ sông với một mô hình dịch vụ duy nhất. Thay vào đóhọ theo đuổi nhiều hốc với tối ưu hóaDịch vụ mô hình-mỗi thiết kế để đạt đượcxuất sắc trên một số kích thước tại các chi phícủa hiệu suất kém hơn những người khác. Bí mậtđể thành công trong một công ty multifocused là khả năngđể hưởng lợi từ có các mô hình dịch vụnhà dưới một umbrella. Quyền lợi này thườngđi kèm trong các hình thức của dịch vụ chia sẻ (mà««là, nhà cung cấp dịch vụ nội bộ), mà kích hoạt tính năngmột công ty tạo ra nền kinh tế của quy mô vànền kinh tế của các kinh nghiệm qua các dịch vụMô hình. Hiệu quả tại bằng cách sử dụng các dịch vụ chia sẻđể lợi thế của các cá nhânMô hình dịch vụ có thể xác định sự thành công củamột công ty multifocused. (Xem triển lãm "là tập trungĐối thủ cạnh tranh Nipping lúc hai bên sườn của bạn?")Kiến trúc chia sẻ dịch vụ có thểnhìn thấy trong các tập đoàn multifocused quangành công nghiệp-từ các nhãn hiệu Yum, một bộ sưu tậptrong năm công ty thức ăn nhanh, để Omnicom,đó bao gồm hàng trăm các công ty trongkhông gian tương tác tiếp thị cho GE, màdường như đã không có giới hạn trên thị trường mà nó có thểnhập. Mỗi công ty đã tạo ra khác biệtMô hình dịch vụ cho khách hàng khác biệt hoạt độngCác cấu phần và máy đo lợi ích tổng thểtrong những mô hình bằng cách đánh giá bao nhiêu họđạt được từ một khác. Điều gì xác địnhcho dù một công ty đã tập hợp quyềndanh mục đầu tư của các mô hình dịch vụ? Nó đi xuống đếnmột thử nghiệm quan trọng: là mỗi người trong số các công ty của khác biệtDịch vụ mô hình tốt hơn hết là kết quả của cácnhững người khác? Nếu câu trả lời là không, nó tín hiệu rằnghiệu suất là về để từ chối hoặc có nhữngcông ty có thể muốn quay tắt một số dịch vụMô hình. Nếu câu trả lời là có, nó là hầu như luôn luôn

Kết quả (Việt) 2:

Trở thành một Công ty Multifocused
Chắc chắn, công ty cố gắng để được tất cả
mọi thứ cho tất cả mọi người bắt đầu đấu tranh khi
đối thủ cạnh tranh mới nổi như Shouldice bắt đầu chọn
ra hốc lợi nhuận. Thông thường, mức giảm là
không nghiêm túc cho đến khi quá muộn. (Xem
phần "Đến với Điều khoản này với các mối đe dọa.")
Tuy nhiên, một số công ty truyền thống đã được quản lý
để cạnh tranh có hiệu quả với morefocused của
đối thủ, và có nhiều điều để học hỏi
từ kinh nghiệm của họ. Các chủ đề phổ biến trong
phản ứng cạnh tranh của họ để một kẻ là
năng lực để trở thành "multifocused." Trong khác
từ, họ ngừng cố gắng để trang trải toàn bộ
bờ sông với một mô hình dịch vụ duy nhất. Thay vào đó
họ theo đuổi nhiều hốc với tối ưu hóa
mô hình-mỗi dịch vụ được thiết kế để đạt được
sự xuất sắc về một số kích thước tại các chi phí
của hiệu suất kém hơn những người khác. Bí quyết
để thành công trong một công ty multifocused là khả năng
được hưởng lợi từ việc có mô hình dịch vụ khác nhau
dưới một căn nhà dù. Lợi ích này thường
đi kèm trong các hình thức dịch vụ chia sẻ (mà
là, các nhà cung cấp dịch vụ nội bộ), cho phép
một công ty để tạo ra các nền kinh tế của quy mô và
nền kinh tế của kinh nghiệm qua dịch vụ của
các mô hình. Hiệu quả sử dụng tại dịch vụ chia sẻ
để các lợi thế của các cá nhân
mô hình dịch vụ có thể xác định sự thành công của
một công ty multifocused. (Xem triển lãm "đang tập trung
đối thủ cạnh tranh cắn ở phân bụng của bạn?")
Các kiến trúc các dịch vụ chia sẻ có thể được
nhìn thấy trong các tập đoàn multifocused trên toàn
ngành công nghiệp-từ Yum Brands, một bộ sưu tập
của năm công ty thức ăn nhanh, để Omnicom,
trong đó bao gồm hàng trăm công ty trong
không gian tương tác tiếp thị, để GE, mà
dường như không có giới hạn về thị trường mà nó có thể
nhập. Mỗi công ty đã tạo ra khác biệt
mô hình dịch vụ cho hành khách hàng riêng biệt
phân đoạn và đo lợi ích tổng thể
của các mô hình bằng cách đánh giá bao nhiêu họ
đạt được từ nhau. Điều gì quyết định
liệu một công ty đã lắp ráp quyền
danh mục đầu tư của các mô hình dịch vụ? Nó đi xuống đến
một thử nghiệm quan trọng: Liệu mỗi biệt của công ty
mô hình dịch vụ tốt hơn như là kết quả của
những người khác? Nếu câu trả lời là không, nó báo hiệu rằng
hiệu suất là khoảng từ chối hoặc các
công ty có thể muốn quay ra một số dịch vụ
mô hình. Nếu câu trả lời là có, nó gần như luôn luôn