Two defined business customer segme

Two defined business customer segments (A and B) of a company reflect the
customer’s marketing (e.g. price sensitivity) and supply chain-related needs (e.g.
requested lead time) as well as the intensity of the customer participation in the co creation
value (co-production vs co-design). Customer segment A represents the high
Figure end of the market with low price sensitivity but high service requirements expressed in
terms of delivery frequency and lead times. Furthermore, the intensity of customer
participation is relatively low and co-creation only takes place in the sense that the
company’s offering are inputs into the customers’ value creation processes. The
marketing and supply pipeline strategies configured to drive the value proposition for
this segment combine elements of an ‘‘aggressive marketing’’ strategy type (Slater and
Olson, 2001) with a ‘‘fully flexible’’ supply pipeline strategy (Christopher and Gattorna,
2005). The marketing strategy is designed to provide high-quality and innovative
products for premium prices. In addition, the company engages in extensive
communications and utilizes broad distribution channels in order to maintain
relationships despite the limited customer participation intensity. The fully flexible
supply pipeline strategy contains hedging and deployment elements to improve the
responsiveness to the segments’ demanding lead times and delivery frequencies. Such
a strategy depends on close relationships with logistics providers as well as a fast
response channel through reserved capacity from local suppliers. Both strategies have
clear cost drivers and in order to serve the segment profitably, close cost controls
within the marketing and supply chain processes are necessary. Moreover, moving
these customers towards a closer participation intensity would enable cost savings
both on the marketing side (e.g. joint product development) as well as on the supply
chain side (e.g. smoother scheduling of the ‘‘surge’’ demand). However, customers in the
segment typically have high buying power and may not be willing to join forces.
Customers from segment B display higher price sensitivity (value for money) but have
less demanding lead time requirements for in-frequent/stable volume deliveries. The
value proposition is supported by a combined ‘‘value marketing’’ strategy (Slater and
Olson, 2001) and a ‘‘collaborative’’ supply pipeline strategy (Christopher and Gattorna,
2005). The marketing strategy also supports the development of high quality products.
However, close and intensive customer relationships allow more selective
communications and the distribution strategy is adjusted to the customers’ in-bound
logistics approach. At the same time, the cost savings through joint development of
products and services are partially passed on to the customers through lower prices
than in segment A. The supply pipeline strategy is characterized by demand
collaboration activities between both parties such as e.g. collaborative planning,
forecasting and replenishment. This in turn, leads not only to increased operational
performance but also to knowledge sharing which triggers joint initiatives to improve
and modify products and services (Kahn et al., 2006).
While these examples might appear intuitive, there are abundant business practice
examples highlighting the challenge of marketing and supply pipeline strategy
integration. A case in point are the problems encountered by Sony in bringing its long
awaited PlayStation 3 videogame console to the market a few years ago. Industry
analysts were united in their view that the delayed release, which was fatal for Sony’s
competitive position, was caused by excessive development problems and operating
costs along the supply chain. These in turn, could be traced back to a highly ambitious
and seemingly isolated product strategy with PlayStation 3 as a centrepiece of Sony’s
plan to own the global standards for high-definition video and consumer-data storage.
To summarize, the integration of marketing and supply pipeline strategies should
reflect process configurations which are designed to deliver the value propositions for
the defined customer segments and supported by strategic marketing and supply
chain decisions.

Kết quả (Việt) 1:

Hai định nghĩa kinh doanh khách hàng phân đoạn (A và B) của một công ty phản ánh cáctiếp thị của khách hàng (ví dụ: giá nhạy cảm) và cung cấp liên quan đến chuỗi cần (ví dụ:yêu cầu thời gian) cũng như cường độ của sự tham gia của khách hàng trong việc tạo ra cogiá trị (đồng sản xuất vs đồng thiết kế). Phân đoạn khách hàng A đại diện cho caoCon số cuối của thị trường với giá thấp nhạy cảm nhưng yêu cầu cao dịch vụ thể hiện trongđiều khoản phân phối tần số và dẫn lần. Hơn nữa, cường độ của khách hàngviệc tham gia là tương đối thấp và đồng sáng tạo chỉ diễn ra trong ý nghĩa mà cáccung cấp của công ty là đầu vào vào các quá trình tạo ra giá trị của khách hàng. Cáctiếp thị và chiến lược đường ống cung cấp cấu hình để lái xe đề xuất giá trị chophân khúc này kết hợp các yếu tố của một chiến lược '' tích cực tiếp thị '' loại (Slater vàOlson, 2001) với một đường ống dẫn '' đầy đủ linh hoạt '' cung cấp chiến lược (Christopher và Gattorna,Năm 2005). chiến lược tiếp thị được thiết kế để cung cấp chất lượng cao và sáng tạosản phẩm cho phí bảo hiểm giá. Ngoài ra, công ty tham gia vào mở rộngthông tin liên lạc và sử dụng kênh phân phối rộng để duy trìmối quan hệ bất chấp giới hạn khách hàng tham gia cường độ. Linh hoạt đầy đủcung cấp đường ống chiến lược có bảo hiểm rủi ro và triển khai các yếu tố để cải thiện cácđể đáp ứng các phân đoạn dẫn đòi hỏi thời gian và tần số giao hàng. Như vậymột chiến lược phụ thuộc vào mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp hậu cần và nhanhphản ứng kênh thông qua các năng lực dành riêng từ nhà cung cấp địa phương. Cả hai chiến lược córõ ràng chi phí điều khiển và để phục vụ các phân đoạn lợi, đóng chi phí điều khiểntrong tiếp thị và cung cấp chuỗi quá trình là cần thiết. Hơn nữa, di chuyểnCác khách hàng đối với một cường độ tham gia gần hơn sẽ cho phép tiết kiệm chi phícả hai bên tiếp thị (ví dụ như phát triển sản phẩm chung) cũng như trên các nguồn cung cấpchuỗi bên (ví dụ như mượt mà lập kế hoạch của nhu cầu '' tăng ''). Tuy nhiên, khách hàng trong cácphân đoạn thường có cao mua quyền lực và có thể không sẵn sàng tham gia lực lượng.Các khách hàng từ phân khúc B Hiển thị cảm ứng với giá cao hơn (giá trị cho tiền) nhưng cóít đòi hỏi yêu cầu thời gian dẫn việc giao hàng trong-thường xuyên/ổn định khối lượng. Cácđề xuất giá trị được hỗ trợ bởi một chiến lược '' giá trị tiếp thị '' kết hợp (Slater vàOlson, 2001) và một nguồn cung cấp '' hợp tác '' đường ống dẫn chiến lược (Christopher và Gattorna,Năm 2005). chiến lược tiếp thị cũng hỗ trợ sự phát triển của sản phẩm chất lượng cao.Tuy nhiên, mối quan hệ khách hàng gần gũi và chuyên sâu cho phép chọn lọc hơntruyền thông và chiến lược phân phối được điều chỉnh để các khách hàng trong ràng buộchậu cần cách tiếp cận. Đồng thời, tiết kiệm chi phí thông qua phát triển chung củasản phẩm và dịch vụ được một phần thông qua ngày cho khách hàng thông qua các mức giá thấp hơnhơn trong phân đoạn A. Chiến lược đường ống cung cấp được đặc trưng bởi nhu cầuCác hoạt động nghiên cứu khoa học giữa cả hai bên như ví dụ: hợp tác kế hoạch,dự báo và bổ sung. Này đến lượt nó, dẫn không chỉ để tăng hoạt độnghiệu suất mà còn để chia sẻ mà gây nên các sáng kiến chung để cải thiện kiến thứcvà sửa đổi sản phẩm và dịch vụ (Kahn và ctv., 2006).Trong khi những ví dụ có thể xuất hiện trực quan, có những phong phú kinh doanh thực hànhVí dụ với những thách thức của tiếp thị và cung cấp đường ống chiến lượchội nhập. Một trường hợp tại điểm là những vấn đề gặp phải bởi Sony trong mang của nó dàichờ đợi PlayStation 3 trò chơi điện tử giao diện điều khiển để thị trường một vài năm trước đây. Ngành công nghiệpnhà phân tích được thống nhất theo quan điểm của họ rằng việc phát hành chậm trễ, là chết người nhất của Sonyvị thế cạnh tranh, là do vấn đề phát triển quá mức và hoạt độngchi phí dọc theo dây chuyền cung ứng. Những lần lượt, có thể được ngược trở lại để một đầy tham vọng caovà chiến lược sản phẩm dường như bị cô lập với PlayStation 3 như là một yêu của Sonykế hoạch để sở hữu các tiêu chuẩn toàn cầu cho độ nét cao video và người tiêu dùng-dữ liệu lưu trữ.Tổng kết, hội nhập của tiếp thị và cung cấp đường ống chiến lược nênphản ánh quá trình cấu hình được thiết kế để cung cấp các đề xuất giá trị chokhách hàng xác định phân đoạn và chiến lược tiếp thị và cung cấp hỗ trợquyết định chuỗi.

Kết quả (Việt) 2:

Hai phân đoạn khách hàng kinh doanh quy định (A và B) của một công ty phản ánh
marketing của khách hàng (ví dụ: giá độ nhạy) nhu cầu chuỗi liên quan và cung cấp (ví dụ như
yêu cầu thời gian dẫn) cũng như cường độ của sự tham gia của khách hàng trong việc tạo ra đồng
giá trị (đồng -Sản xuất vs đồng thiết kế). Một đại diện phân khúc khách hàng cao
hình cuối của thị trường với độ nhạy thấp giá nhưng các yêu cầu dịch vụ cao thể hiện trong
các điều khoản của tần số giao hàng và thời gian giao hàng. Hơn nữa, cường độ của khách hàng
tham gia là tương đối thấp và đồng sáng tạo chỉ diễn ra trong ý nghĩa rằng các
nghị của công ty là đầu vào cho quá trình tạo ra giá trị của khách hàng. Các
chiến lược tiếp thị và cung cấp đường ống dẫn cấu hình để lái xe các đề xuất giá trị cho
phân khúc này kết hợp các yếu tố của một '' tiếp thị tích cực '' loại chiến lược (Slater và
Olson, 2001) với một '' hoàn toàn linh hoạt '' chiến lược đường ống cung cấp (Christopher và Gattorna,
2005). Chiến lược tiếp thị được thiết kế để cung cấp chất lượng cao và sáng tạo
sản phẩm với giá cao. Ngoài ra, công ty cam kết mở rộng
thông tin liên lạc và sử dụng các kênh phân phối rộng lớn để duy trì
mối quan hệ mặc dù cường độ tham gia của khách hàng hạn chế. Các hoàn toàn linh hoạt
chiến lược đường ống cung cấp bảo hiểm rủi ro và triển khai có chứa các yếu tố để cải thiện
sự đáp ứng với thời gian hoàn thành yêu cầu của các phân đoạn và tần số giao. Như
một chiến lược phụ thuộc vào mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần cũng như nhanh
kênh phản ứng thông qua khả năng dành riêng từ các nhà cung cấp địa phương. Cả hai chiến lược có
trình điều khiển chi phí rõ ràng và để phục vụ cho phân khúc này mang lại lợi nhuận, kiểm soát chi phí chặt chẽ
trong quá trình tiếp thị và chuỗi cung ứng là cần thiết. Hơn nữa, di chuyển
các khách hàng đối với một cường sự tham gia của gần hơn sẽ cho phép tiết kiệm chi phí
ở cả bên marketing (ví dụ như phát triển sản phẩm doanh) cũng như việc cung cấp
phụ chuỗi (ví dụ như lịch trình mượt mà của '' tăng '' nhu cầu). Tuy nhiên, khách hàng trong
phân khúc thường có sức mua cao và có thể không sẵn sàng tham gia lực lượng.
Khách hàng từ phân khúc B hiển thị độ nhạy giá cao hơn (giá trị đồng tiền), nhưng có
yêu cầu thời gian dẫn ít đòi hỏi cho trong-thường xuyên / giao hàng khối lượng ổn định. Các
đề xuất giá trị được hỗ trợ bởi một '' chiến lược kết hợp 'tiếp thị giá trị' (Slater và
Olson, 2001) và một '' hợp tác '' chiến lược đường ống cung cấp (Christopher và Gattorna,
2005). Chiến lược tiếp thị cũng hỗ trợ sự phát triển của các sản phẩm chất lượng cao.
Tuy nhiên, mối quan hệ khách hàng thân thiết và chuyên sâu cho phép lựa chọn nhiều
thông tin liên lạc và các chiến lược phân phối được điều chỉnh trong ràng buộc của khách hàng
tiếp cận dịch vụ hậu cần. Đồng thời, các khoản tiết kiệm chi phí thông qua sự phát triển chung của
các sản phẩm và dịch vụ được một phần thông qua vào các khách hàng thông qua giá thấp
hơn trong phân khúc A. Các chiến lược đường ống cung cấp được đặc trưng bởi nhu cầu
hoạt động hợp tác giữa hai bên như ví dụ như kế hoạch hợp tác,
dự báo và bổ sung. Điều này đến lượt nó, không chỉ dẫn đến tăng hoạt động
hiệu suất mà còn để chia sẻ kiến thức mà gây nên những sáng kiến chung nhằm cải thiện
và sửa đổi các sản phẩm và dịch vụ (Kahn et al., 2006).
Trong khi các ví dụ này có thể xuất hiện trực quan, có hành nghề kinh doanh phong phú
ví dụ nổi bật thách thức trong việc tiếp thị và cung cấp chiến lược đường ống dẫn
hội nhập. Một trường hợp điển hình là những vấn đề gặp phải của Sony trong việc mang lại dài
chờ đợi PlayStation 3 tay game ra thị trường một vài năm trước đây. Công nghiệp
các nhà phân tích đã được thống nhất trong quan điểm của họ rằng việc phát hành chậm, mà đã gây tử vong cho của Sony
vị thế cạnh tranh, được gây ra bởi các vấn đề phát triển quá mức và điều hành
chi phí trong chuỗi cung ứng. Những lần lượt, có thể được truy trở lại một đầy tham vọng
chiến lược sản phẩm và dường như bị cô lập với PlayStation 3 như là một trung tâm của của Sony
kế hoạch để sở hữu các tiêu chuẩn toàn cầu cho video độ nét cao và lưu trữ của người tiêu dùng dữ liệu.
Nói tóm lại, sự tích hợp của tiếp thị và chiến lược đường ống cung cấp nên
phản ánh hình quá trình được thiết kế để cung cấp các mệnh đề giá trị cho
các phân khúc khách hàng được xác định và được hỗ trợ bằng cách tiếp thị và cung cấp chiến lược
quyết định chuỗi.