Focus on being productive and on en

Focus on being productive and on end results; and
• Avoid over-managing; let your team be responsible.
At first glance, you’re probably thinking that these eight
attributes seem pretty simplistic and obvious and you may be
wondering why Google spent all this time and effort to uncov­
er these. Even Google’s vice president for people operations,
Laszlo Bock, said, “My first reaction was, that’s it?” Another
writer described it as “reading like a whiteboard gag from an
episode o f The O f f i c e But, as the old saying goes, there was
more to this list than meets the eye.
When Bock and his team began looking closer and rank
ordering the eight items by importance, Project Oxygen got
interesting—a lot more interesting! And to understand this, you
have to understand something
about Google’s approach to
management since its found­
ing in 1999. Plain and simple,
managers were encouraged to
“leave people alone. Let the
engineers do their stuff. If they
become stuck, they’ll ask their
bosses, whose deep technical expertise propelled them to man­
agement in the first place.” It's not hard to see what Google
wanted its managers to be—outstanding technical specialists.
Mr. Bock explains, “ In the Google context, we’d always be­
lieved that to be a manager, particularly on the engineering side,
you need to be as deep or deeper a technical expert than the
people who work for you.” However, Project Oxygen revealed
that technical expertise was ranked number eight (very last) on
the list. So, here’s the complete list from most important to least
important, along with what each characteristic entails:
• Provide coaching support when needed (provide specific
feedback and have regular one-on-one meetings with employ­
ees; offer solutions tailored to each employee's strengths)
• Avoid over-managing; let your team be responsible (give
employees space to tackle problems themselves, but be
available to offer advice)
• Express interest in employees’ well-being (make new team mem­
bers feel welcome and get to know your employees as people)
• Focus on being productive a n d on en d results (focus on help­
ing the team achieve its goals by prioritizing work and get­
ting rid of obstacles)
• D isplay go o d communication skills, especially listening
(learn to listen and to share information: encourage open
dialogue and pay attention to the team's concerns)
• Help individuals to reach their long-term work goals (notice
employees’ efforts so they can see how their hard work is
furthering their careers; appreciate employees’ efforts and
make that appreciation known)
• Provide an unam biguous vision o f the fu tu r e (lead the team
but keep everyone involved in developing and working to­
ward the team's vision)
• Ensure you have the necessary technical abilities to support
em ployee efforts (understand the challenges facing the team
and be able to help team members solve problems)
Now, managers at Google aren’t just encouraged to be great man­
agers, they know what being a great manager involves. And the
company is doing its part, as well. Using the list, Google started
training managers, as well as
providing individual coaching
and performance review ses­
sions. You can say that Project
Oxygen breathed new life into
Google’s managers. Bock says
the company’s efforts paid off
quickly. “We were able to have
a statistically significant improvement in manager quality for 75
percent of our worst-performing managers.”
Discussion Questions
1-36 Describe the findings of Project Oxygen using the functions
approach, Mintzberg’s roles approach, and the skills approach.
1-37 Are you surprised at what Google found out about "building a
better boss?” Explain your answer.
1-38 What's the difference between encouraging managers to be
great managers and knowing what being a great manager in­
volves?
1-39 What could other companies learn from Google's experiences?
1-40 Would you want to work for a company like Google? Why or
why not?

Kết quả (Việt) 1:

Tập trung vào đang được sản xuất và kết quả cuối cùng; và• Tránh các over-quản lý; để cho nhóm của bạn chịu trách nhiệm.Thoạt nhìn, bạn đang có lẽ nghĩ rằng những tám thuộc tính có vẻ khá đơn giản và rõ ràng và bạn có thể tự hỏi tại sao Google đã dành tất cả thời gian và nỗ lực để uncover đây. Ngay cả Google vice president cho những người hoạt động, Laszlo Bock, cho biết: "phản ứng đầu tiên của tôi là, đó là nó không?" Khác nhà văn miêu tả nó như là "đọc như một gag bảng từ một Episode o f The O f f i c e nhưng, khi nói cũ đi, đã cóThêm vào danh sách này hơn đáp ứng mắt.Khi Bock và nhóm của ông đã bắt đầu nhìn gần hơn và xếp hạng Thứ tự bài tám bởi tầm quan trọng, có dự án oxy thú vị-rất nhiều chi tiết thú vị! Và để hiểu điều này, bạn cần phải hiểu một cái gì đó về cách tiếp cận của Google quản lý kể từ khi nó tìm thấying trong năm 1999. Đồng bằng và đơn giản, nhà quản lý đã được khuyến khích để "để mọi người yên. Hãy để các kỹ sư làm công cụ của họ. Nếu họ trở nên khó khăn, họ sẽ yêu cầu của họ ông chủ, có chuyên môn sâu kỹ thuật đẩy họ để người đàn ôngagement tại địa điểm đầu tiên." Nó không phải là khó khăn để xem những gì Google muốn các nhà quản lý phải-chuyên gia kỹ thuật xuất sắc. Mr. Bock giải thích, "trong bối cảnh Google, chúng tôi sẽ luôn luônlieved rằng để là một người quản lý, đặc biệt là về mặt kỹ thuật, bạn cần phải là sâu hay sâu hơn một chuyên gia kỹ thuật so với các những người làm việc cho bạn." Tuy nhiên, dự án oxy tiết lộ có chuyên môn kỹ thuật đã được xếp hạng số 8 (rất cuối) trong danh sách. Vì vậy, đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến ít nhất đòi hỏi quan trọng, cùng với đặc trưng mỗi:• Hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết (cung cấp cụ thể thông tin phản hồi và có một ngày, một cuộc họp thường xuyên với sử dụngEes; cung cấp giải pháp phù hợp với thế mạnh của mỗi nhân viên)• Tránh các over-quản lý; cho là chịu trách nhiệm (cho nhóm của bạn nhân viên không gian để giải quyết vấn đề bản thân, nhưng phải có sẵn để cung cấp lời khuyên)• Nhận quan tâm đến nhân viên phúc lợi (làm mới nhóm members cảm thấy hoan nghênh và nhận biết các nhân viên của bạn như là con người)• Tập trung vào đang được sản xuất một d n trên en d kết quả (tập trung vào sự giúp đỡing đội đạt được mục tiêu của mình bằng cách ưu tiên các công việc và nhận đượcting thoát khỏi các chướng ngại vật)• D isplay đi o d kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là lắng nghe(học cách lắng nghe và chia sẻ thông tin: khuyến khích mở đối thoại và chú ý đến mối quan tâm của đội bóng)• Trợ giúp cá nhân để đạt được mục tiêu công việc lâu dài của họ (thông báo những nỗ lực của nhân viên để họ có thể xem như thế nào là công việc khó khăn của họ tăng cường hơn nữa sự nghiệp của họ; đánh giá cao những nỗ lực của nhân viên và làm cho rằng sự đánh giá khách sạn được biết)• Cung cấp một unam biguous tầm nhìn o f fu tu r e (dẫn đầu nhóm nghiên cứu nhưng giữ tất cả mọi người tham gia trong phát triển và làm việc vớiPhường của nhóm nghiên cứu tầm nhìn)• Đảm bảo bạn có các khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợem ployee nỗ lực (hiểu những thách thức phải đối mặt với các đội và có thể giúp các thành viên nhóm giải quyết vấn đề)Bây giờ, nhà quản lý tại Google không chỉ khuyến khích là người đàn ông tuyệt vờiAgers, họ biết những gì đang một người quản lý tuyệt vời liên quan đến. Và các công ty là làm một phần của nó, là tốt. Sử dụng danh sách, Google bắt đầuquản lý đào tạo, cũng như cung cấp huấn luyện cá nhân và xem xét hiệu suất sessions. Bạn có thể nói rằng dự án Oxy thở cuộc sống mới vào Quản lý của Google. Bock nói những nỗ lực của công ty trả hết một cách nhanh chóng. "Chúng tôi đã có thể có một cải tiến đáng kể về mặt thống kê trong quản lý chất lượng cho 75 phần trăm của các nhà quản lý thực hiện tồi tệ nhất."Câu hỏi thảo luận1-36 mô tả các kết quả của dự án oxy sử dụng các chức năng phương pháp tiếp cận, Mintzberg của vai trò tiếp cận và phương pháp tiếp cận kỹ năng.1-37 là bạn ngạc nhiên khi thấy những gì Google phát hiện ra về "xây dựng một ông chủ tốt hơn?" Giải thích câu trả lời của bạn.1-38 gì là sự khác biệt giữa việc khuyến khích người quản lý để người quản lý tuyệt vời và biết những gì đang là một người quản lý tuyệt vời trongvolves?1-39 những gì các công ty khác có thể học từ những kinh nghiệm của Google? 1-40 bạn có muốn làm việc cho một công ty như Google? Tại sao hay Tại sao không?

Kết quả (Việt) 2:

Tập trung vào việc sản xuất và kết quả cuối cùng; và
• Tránh quản lý; cho nhóm của bạn phải chịu trách nhiệm.
Ngay từ cái nhìn đầu tiên, bạn có thể nghĩ rằng những tám
thuộc tính có vẻ khá đơn giản và rõ ràng và bạn có thể
tự hỏi tại sao Google đã dành tất cả thời gian và công sức để uncov
er này. Phó chủ tịch thậm chí của Google cho các hoạt động con người,
Laszlo Bock, cho biết, "Phản ứng đầu tiên của tôi là, đó là nó?" Một
nhà văn đã mô tả nó như là "đọc như một gag bảng trắng từ một
tập của The O ffice Nhưng, như cũ nói đi, có đã
thêm vào danh sách này hơn đáp ứng mắt.
Khi Bock và nhóm của ông đã bắt đầu tìm kiếm gần hơn và xếp hạng
đặt hàng tám mục bởi tầm quan trọng, oxy Dự án đã
thú-rất nhiều thú vị hơn! Và để hiểu được điều này, bạn
phải hiểu điều gì đó
về cách tiếp cận của Google để
quản lý kể từ khi tìm thấy nó
ing trong năm 1999. Rõ ràng và đơn giản,
các nhà quản lý được khuyến khích
"để lại người mình. Hãy để cho
các kỹ sư làm công cụ của họ. Nếu họ
trở nên khó khăn, họ sẽ hỏi họ
tên trùm, mà sâu kỹ thuật chuyên môn đẩy họ cho con người
quản ở nơi đầu tiên. "Nó không khó để nhìn thấy những gì Google
muốn các nhà quản lý của mình để được-nổi bật chuyên gia kỹ thuật.
Ông Bock giải thích: "Trong bối cảnh Google, chúng tôi luôn luôn được
lieved đó là một người quản lý, đặc biệt là về mặt kỹ thuật,
bạn cần phải là một chuyên gia kỹ thuật hơn so với sâu hoặc sâu hơn
những người làm việc cho bạn." Tuy nhiên, dự án oxygen tiết lộ
rằng chuyên môn kỹ thuật được xếp hạng thứ tám (cuối cùng) trên
danh sách. Vì vậy, đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến ít
quan trọng, cùng với những gì mỗi tính đòi hỏi:
• Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết (cung cấp cụ thể
thông tin phản hồi và có các cuộc họp thường xuyên một ngày-một với sử dụng
site kia; các giải pháp cho phù hợp với thế mạnh của mỗi nhân viên )
• Tránh quản lý; cho nhóm của bạn phải chịu trách nhiệm (cung cấp cho
người lao động không gian để giải quyết vấn đề bản thân, nhưng có
sẵn để cung cấp tư vấn)
quan tâm • Express trong nhân viên phúc lợi (làm cho đội mem mới
các thành cảm thấy được chào đón và nhận biết nhân viên của bạn như người)
• Tập trung vào được sản xuất và trên en kết quả d (tập trung vào sự giúp đỡ
ing đội đạt được mục tiêu của mình bằng cách ưu tiên công việc và nhận được
ting thoát khỏi chướng ngại vật)
• D: Hiển thị timeout đi kỹ năng giao tiếp od, đặc biệt là nghe
(học cách lắng nghe và chia sẻ thông tin: khuyến khích mở
đối thoại và chú ý đến mối quan tâm của đội)
• Giúp các cá nhân để đạt được mục tiêu công việc lâu dài của họ (thông báo
cho người lao động nỗ lực để họ có thể nhìn thấy cách làm việc chăm chỉ của họ được
thúc đẩy hơn nữa sự nghiệp của họ; đánh giá cao của người lao động nỗ lực và
làm cho rằng sự đánh giá cao được biết đến)
• Cung cấp một UNAM tầm nhìn biguous của fu tu re (dẫn dắt đội bóng
nhưng giữ tất cả mọi người tham gia vào việc phát triển và làm việc để
tránh tầm nhìn của đội)
• Đảm bảo bạn có khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ
em ployee nỗ lực (hiểu những thách thức phải đối mặt với đội bóng
và có thể giúp thành viên trong nhóm giải quyết vấn đề)
Bây giờ, các nhà quản lý tại Google không chỉ khuyến khích là tuyệt vời người đàn ông
agers, họ biết những gì một nhà quản lý tuyệt vời liên quan. Và các
công ty đang làm một phần của nó, là tốt. Sử dụng danh sách, Google bắt đầu
quản lý đào tạo, cũng như
cung cấp cho cá nhân huấn luyện
và ses đánh giá hiệu quả
các quyết. Bạn có thể nói rằng dự án
oxy thở cuộc sống mới vào
các nhà quản lý của Google. Bock cho biết
những nỗ lực của công ty đã được đền đáp
một cách nhanh chóng. "Chúng tôi đã có thể có
một sự cải thiện đáng kể về mặt thống kê về chất lượng quản lý cho 75
phần trăm của các nhà quản lý tồi tệ nhất hoạt động của chúng tôi."
Câu hỏi thảo luận
1-36 Mô tả những phát hiện của Oxygen dự án sử dụng các chức năng
tiếp cận, Mintzberg của vai trò phương pháp và cách tiếp cận kỹ năng.
1 -37 bạn có ngạc nhiên khi thấy những gì Google tìm hiểu về "xây dựng một
ông chủ tốt hơn?" Giải thích câu trả lời của bạn.
1-38 sự khác biệt giữa các nhà quản lý đáng khích lệ là gì
các nhà quản lý vĩ đại và biết những gì là một HLV tuyệt vời trong
volves?
1-39 gì có thể các công ty khác học hỏi từ kinh nghiệm của Google?
1-40 bạn có muốn làm việc cho một công ty như Google hay không? Tại sao hoặc
tại sao không?