and include a high degree of ambigu

and include a high degree of ambiguity. For these reasons, the success of large-scale
changes will depend, to a significant extent, on the involvement and commitment of
all those concerned with and affected by them. The range of change situations and
approaches, therefore, needs to be borne in mind when considering the following six
interrelated activities that make up the planning and change process:
1 Establishing a change management team. To maintain continuity, the team should
include some, if not all, of those responsible for the original assessment of the need
for change. However, it will usually also have a greater user input, especially at the
implementation stage. When the Labour government was first elected in the UK in
1997, the Inland Revenue was asked to undertake a review as to whether the
Contributions Agency, then a semi-autonomous body, should become part of the
Inland Revenue. The man who led the assessment team, and who recommended
that the Contributions Agency should become part of the Inland Revenue, was also
made responsible for leading the change management team. In the case of XYZ, all
the original assessment team became members of the change management team,
along with a much wider spectrum of middle and line managers. For large change
projects, it is usual to establish sub-groups responsible for discrete elements of the
change programme. These will generally comprise those most closely affected by
the changes, both managers and others. Their role is to handle the day-to-day
implementation issues. It must be recognised that all the people in the change man-
agement team, and its sub-groups, are in effect ‘change agents’. Nevertheless, as
was the case at XYZ, change specialists should also be involved, i.e. people whose
primary input is their experience in managing change. As was discussed in Chapter
9, the role of change agents is not just a technical one concerned with establishing
plans and ordering their implementation. Change agents need a wide range of
skills, not least of which is what Buchanan and Boddy (1992: 27) refer to as the
ability to deploy ‘backstage activity’:
‘Backstaging’ is concerned with the exercise of ‘power skills’, with ‘intervening in politi-
cal and cultural systems’, with influencing and negotiating and selling, and with
‘managing meaning’.
Change agents also need the ability to deal with the unexpected. ‘Expect the unex-
pected’ might well be the motto of most change agents. In discussing the role of
change agents in Chapter 9, the article on ‘Grace, magic and miracles’ by
Lichtenstein (1997) was cited. This showed that whilst a structured approach to
change is necessary, it is often, by itself, not sufficient to ensure success. Success,
Lichtenstein (1997: 393) argued, also requires change agents to have the ability
and experience to recognise and take advantage of ‘intuitive, unexpected, and
serendipitous’ situations. Therefore in choosing members of the change manage-
ment team, it is necessary to have the right blend of skills for the change being
undertaken, including the ability to deal with the unexpected.
2 Management structures. Because larger change projects, especially organisational
transitions, are wide-ranging, have multiple objectives and can involve a high
degree of uncertainty, existing control and reporting systems are unlikely to be ade-
quate for managing them. For example, the more that a change project challenges
existing power relations and resource allocation procedures, the more it is likely to

472
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
encounter managerial resistance. In such cases, unless the change management
team has a direct line to, and the public support of, senior managers or the CEO,
the change process is likely to become bogged down or even abandoned. For exam-
ple, one of the main reasons why Regional Managers did not block the
organisational changes at XYZ was because the Managing Director was closely
involved in the change process. He was aware that the Regional Managers might
try to block changes that threatened their interests and standing, and he was pre-
pared to take action if they did so, and he made sure the Regional Managers knew
this. Where senior managers are less directly involved, effective reporting and man-
agement structures need to be put in place in advance in order to provide direction,
support, resources, and where necessary decisive interventions.
3 Activity planning. Beckhard and Harris (1987: 70–1) refer to this as a process of
‘getting from here to there’. They state that: ‘The activity plan is the road map for
the change effort, so it is critical that it is realistic, effective and clear. Exhibit 15.8
describes Beckhard and Harris’s five key characteristics of an effective activity plan.
Activity planning involves constructing a schedule for the change programme,
citing the main activities and events that must occur if the transition is to be suc-
cessful. It must be recognised, however, that not all the elements of a large change
programme can be planned in detail in advance. Such programmes are by their
nature multi-level, multi-stage, can stretch over an extended time-frame, and can
involve elements of backtracking and rethinking. However, as a change programme
proceeds, it becomes possible for successive levels and stages to become clearer and
for plans to become more detailed. It follows that, in order to stay on course, activ-
ity planning should clearly identify and integrate key change events and stages and
ensure they are linked to the organisation’s change goals and priorities. Activity
planning should also gain top management approval, should be cost-effective, and
should remain adaptable as feedback is received during the change process.
Activity planning therefore comprises the final and intermediate objectives, and
ensures that where and when possible these are tied to a specific timetable in order
to avoid uncertainty amongst those who have to carry out the changes.
Exhibit 15.8
Activity planning
The five characteristics of an effective activity plan
■
■
■
■
■
Relevance – activities are clearly linked to the change goals and priorities
Specificity – activities are clearly identified rather than broadly generalized
Integration – the parts are closely connected
Chronology – there is a logical sequence of events
Adaptability – there are contingency plans for adjusting to unexpected forces
Source: Beckhard and Harris (1987: 72)
4 Commitment planning. This activity involves identifying key people and groups
whose commitment is needed, and deciding how to gain their support. Beckhard
and Harris (1987: 92) observe that, ‘… in any complex change process, there is a

The Choice Management–Change Management model
473
critical mass of individuals or groups whose active commitment is necessary to pro-
vide the energy for change to occur.’ Designating someone as a key person is
concerned less with their nominal position or level of authority in an organisation
than with their ability to block or promote particular changes. This may be
because they have power to dispense or withhold specific resources or information,
or because, as Exhibit 15.9 shows, others look to them for guidance or leadership,
even though they may have no formal role in this respect.
Exhibit 15.9
The importance of commitment
Getting rid of the bonus
Northern Engineering is a very efficient and progressive manufacturing company which
has successfully introduced many Japanese techniques for improving its business.
However, it did operate a shopfloor bonus system based on individual output. It recog-
nised that this was detrimental to quality but felt that the workforce would strongly resist
any effort to change it. Eventually though, the company decided it would offer the work-
force a very tempting financial package to buy out the bonus. The Operations Director was
the man responsible for selling the idea to the workforce. He did this through a series of
presentations, to each of the company’s three shifts.
The group he was most concerned about were the night shift. These were the people
he seldom met and who had shown the least commitment to change in the past.
The Operations Director described his experience with the night shift:
They work ten while six, four nights a week. I went to brief them at the beginning of their shift. The pres-
entation took about 20 minutes and then I opened it up for questions. All through my presentation, this
big bloke on the front row had been staring at me with a disgruntled look on his face. When I finished
he stood up and everybody looked at him in an expectant fashion. When he began talking, I thought,
‘I’m sunk’. He said, ‘It’s the same as usual. You only see the bosses when they want to take something
off you.’ Others on the shift nodded in agreement at this. He then went on, ‘Once they take the bonus
off us, we won’t get it back. Some might be OK, but others’ll lose money. But, this is not a bad com-
pany, so I think we should give them a chance.’ He sat down, nobody else said anything, and it was
agreed, the bonus would go. I was totally flummoxed. The bloke’s body language, his tone, his first
words, all indicated that he was against it. I was very, very lucky; if he’d gone against the idea, I could
see that everybody would have gone with him. What I learned that night was a very valuable lesson.
The next time I have to talk to the night shift, I’ll get hold of that bloke first and win him over.
The case of the PPC in Chapter 11 is an example of where the organisation does
not appear to have recognised the importance of commitment planning, whereas
the case of XYZ in Chapter 12 is an example of where the company recognised it
needed to gain the commitment of key staff in

Kết quả (Việt) 1:

và bao gồm một mức độ cao của sự mơ hồ. Vì những lý do, sự thành công của quy mô lớn
thay đổi sẽ phụ thuộc, đến một mức độ đáng kể vào sự tham gia và cam kết của
tất cả những người có liên quan với và bị ảnh hưởng của họ. Phạm vi của sự thay đổi tình huống và
phương pháp tiếp cận, do đó, cần phải chịu trong tâm trí khi xem xét những điều sau đây sáu
tương quan hoạt động tạo nên quy hoạch và thay đổi quá trình:
1 việc thành lập một đội ngũ quản lý thay đổi. Để duy trì liên tục, đội nên
bao gồm một số, nếu không phải tất cả, những người chịu trách nhiệm cho việc đánh giá ban đầu về sự cần thiết
cho sự thay đổi. Tuy nhiên, nó sẽ thường cũng có một đầu vào người dùng lớn hơn, đặc biệt là ở các
giai đoạn thực hiện. Khi chính phủ lao động đầu tiên được bầu tại Vương Quốc Anh trong
1997, doanh thu nội địa đã được yêu cầu để thực hiện một đánh giá là để cho dù các
những đóng góp cơ quan, sau đó một cơ thể bán tự trị, nên trở thành một phần của các
doanh thu nội địa. Người đàn ông người đã lãnh đạo đội đánh giá, và những người đề nghị
cơ quan đóng góp nên trở thành một phần của doanh thu nội địa, là cũng
thực hiện trách nhiệm lãnh đạo đội ngũ quản lý thay đổi. Trong trường hợp của XYZ, tất cả
nhóm đánh giá ban đầu đã trở thành thành viên của đội ngũ quản lý thay đổi,
cùng với một phổ rộng hơn nhiều của Trung và dòng nhà quản lý. Cho sự thay đổi lớn
dự án, nó là bình thường để thiết lập tiểu nhóm chịu trách nhiệm về các yếu tố rời rạc của các
thay đổi chương trình. Đây nói chung sẽ bao gồm những người hợp nhất bị ảnh hưởng bởi
những thay đổi, cả người quản lý và những người khác. Vai trò của họ là để xử lý các ngày này sang ngày
thực hiện vấn đề. Nó phải được công nhận rằng tất cả những người trong người đàn ông thay đổi-
agement nhóm và tiểu nhóm của nó, có hiệu lực 'thay đổi đại lý'. Tuy nhiên, như
là trường hợp tại XYZ, chuyên gia thay đổi nên cũng được tham gia, tức là người mà
đầu vào chính là kinh nghiệm của họ trong việc quản lý thay đổi. Như đã được thảo luận trong chương
9, vai trò của đại lý thay đổi là không chỉ là một kỹ thuật mà một có liên quan với việc thành lập
kế hoạch và đặt hàng thực hiện. Thay đổi đại lý cần một loạt
kỹ năng, không phải ít nhất trong đó là những gì Buchanan và Boddy (1992:27) chỉ đến như là các
khả năng triển khai 'hậu trường hoạt động':
'Backstaging' là có liên quan với việc thực hiện của 'sức mạnh kỹ năng', với ' can thiệp vào politi-
cal và văn hóa hệ thống, với ảnh hưởng đến và thương lượng, bán, và
'quản lý có nghĩa là'.
thay đổi đại lý cũng cần có khả năng để đối phó với những bất ngờ. ' Hy vọng ected-
pected' cũng có thể là phương châm của hầu hết các đại lý thay đổi. Trong thảo luận về vai trò của
đại lý trong chương 9, thay đổi Các bài viết về 'Grace, kỳ diệu và phép lạ' bởi
Lichtenstein (1997) đã được trích dẫn. Điều này đã chỉ ra rằng trong khi một cách tiếp cận có cấu trúc để
thay đổi là cần thiết, nó thường, tự nó, không đủ để đảm bảo thành công. Thành công,
Lichtenstein (1997:393) lập luận, cũng yêu cầu thay đổi đại lý có khả năng
và kinh nghiệm để nhận ra và tận dụng lợi thế của ' trực quan, bất ngờ, và
serendipitous' tình huống. Do đó trong việc lựa chọn các thành viên của sự thay đổi quản lý-
ment đội, nó là cần thiết để có sự pha trộn quyền của các kỹ năng cho sự thay đổi
thực hiện, bao gồm khả năng để đối phó với những bất ngờ.
2 quản lý cấu trúc. Bởi vì sự thay đổi lớn hơn dự án, đặc biệt là tổ chức
quá trình chuyển đổi, có trên phạm vi rộng, có nhiều mục tiêu và có thể bao gồm một cao
mức độ của sự không chắc chắn, sẵn có kiểm soát và hệ thống báo cáo có khả năng là ade-
quate để quản lý chúng. Ví dụ, các chi tiết mà dự án thay đổi một thách thức
sẵn có quan hệ quyền lực và các thủ tục phân bổ nguồn lực, càng có khả năng để

472
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
gặp phải sự kháng cự quản lý. Trong trường hợp này, trừ khi việc quản lý thay đổi
đội có một đường dây trực tiếp, và sự hỗ trợ công cộng của, quản lý cao cấp hoặc CEO,
quá trình thay đổi là khả năng để trở thành sa lầy xuống hoặc thậm chí bị bỏ rơi. Cho kỳ thi-
ple, một trong những lý do chính tại sao quản lý khu vực đã không ngăn chặn các
tổ chức thay đổi ở XYZ là bởi vì các giám đốc điều hành là chặt chẽ
tham gia vào quá trình thay đổi. Ông đã nhận thức được rằng các nhà quản lý khu vực có thể
cố gắng để chặn thay đổi đe dọa lợi ích và đứng của họ, và ông được trước
pared để có hành động nếu họ đã làm như vậy, và ông đã chắc chắn các nhà quản lý khu vực biết
đây. Quản lý cao cấp ở đâu có hiệu quả, ít trực tiếp tham gia báo cáo và người đàn ông-
agement cấu trúc cần phải được đặt ở vị trí trước để cung cấp hướng,
hỗ trợ, tài nguyên, và nơi cần thiết mang tính quyết định can thiệp.
3 hoạt động lập kế hoạch. Beckhard và Harris (năm 1987: 70-1) đề cập đến điều này như là một quá trình
'nhận được từ đây để có'. Họ nhà nước mà: ' kế hoạch hoạt động là bản đồ đường cho
nỗ lực thay đổi, do đó, nó là rất quan trọng đó là thực tế, hiệu quả và rõ ràng. Triển lãm 15.8
Mô tả Beckhard và Harris của năm đặc điểm chính của một kế hoạch hiệu quả hoạt động.
lập kế hoạch hoạt động liên quan đến việc xây dựng một lịch trình cho chương trình thay đổi,
trích dẫn các hoạt động chính và các sự kiện đó phải xảy ra nếu sự chuyển đổi là phải suc-
cessful. Nó phải được công nhận, Tuy nhiên, đó không phải tất cả các yếu tố của một sự thay đổi lớn
chương trình có thể được quy hoạch chi tiết trước. Chương trình như vậy là do của
thiên nhiên đa cấp, nhiều giai đoạn, có thể kéo dài trong một khung thời gian mở rộng, và có thể
liên quan đến các yếu tố của backtracking và xem xét lại. Tuy nhiên, như là một chương trình thay đổi
tiền thu được, nó trở thành có thể cho cấp độ tiếp theo và các giai đoạn để trở nên rõ ràng hơn và
cho kế hoạch để trở thành chi tiết hơn. Nó sau đó, để ở lại trên khóa học, activ-
Anh có kế hoạch nên rõ ràng xác định và tích hợp các sự kiện quan trọng thay đổi và giai đoạn và
đảm bảo họ được liên kết với các tổ chức thay đổi mục tiêu và ưu tiên. Hoạt động
lập kế hoạch cũng nên đạt được phê duyệt quản lý hàng đầu, nên chi phí hiệu quả, và
nên vẫn còn thích nghi như thông tin phản hồi nhận được trong quá trình thay đổi.
Do đó hoạt động lập kế hoạch này bao gồm các mục tiêu cuối cùng và trung gian, và
đảm bảo rằng ở đâu và khi có thể, chúng được liên kết với một thời gian biểu cụ thể theo thứ tự
để tránh sự không chắc chắn trong số những người phải thực hiện thay đổi.
triển lãm 25.5
hoạt động kế hoạch
đặc điểm năm của một kế hoạch hiệu quả hoạt động
■
■
■
■
■
Mức độ liên quan-hoạt động được liên kết rõ ràng để thay đổi mục tiêu và ưu tiên
đặc trưng-hoạt động được xác định rõ ràng chứ không phải là rộng rãi tổng quát
tích hợp-các bộ phận được kết nối chặt chẽ
thứ-đó là một thứ tự hợp lý của sự kiện
có khả năng-có các kế hoạch phòng hờ để điều chỉnh để bất ngờ lực lượng
nguồn: Beckhard và Harris (năm 1987:72)
4 cam kết lập kế hoạch. Hoạt động này bao gồm việc xác định người chủ chốt và các nhóm
mà cam kết là cần thiết, và quyết định làm thế nào để đạt được sự ủng hộ. Beckhard
và Harris (năm 1987:92) quan sát rằng, '... trong bất kỳ quá trình thay đổi phức tạp, có là một

mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
473
khối lượng quan trọng của cá nhân hoặc nhóm mà cam kết hoạt động là cần thiết để pro-
vide năng lượng cho sự thay đổi xảy ra.' Chỉ định một người nào đó như một người quan trọng là
liên quan ít hơn với vị trí trên danh nghĩa hoặc mức độ quyền trong một tổ chức của họ
hơn với khả năng của mình để ngăn chặn hoặc thúc đẩy thay đổi cụ thể. Điều này có thể
bởi vì họ có quyền lực để phân phát hoặc giữ lại tài nguyên cụ thể hoặc thông tin,
hoặc bởi vì, như triển lãm 15.9 cho thấy, những người khác đang tìm đến họ cho hướng dẫn hoặc lãnh đạo,
mặc dù họ có thể có không có vai trò chính thức trong sự tôn trọng này.
triển lãm 25.6
tầm quan trọng của cam kết
loại bỏ tiền thưởng
Bắc kỹ thuật là rất hiệu quả và tiến bộ sản xuất công ty mà
thành công đã giới thiệu nhiều Nhật bản kỹ thuật để cải thiện kinh doanh của mình.
Tuy nhiên, nó đã hoạt động một hệ thống tiền thưởng shopfloor dựa trên cá nhân ra. Nó recog-
nised rằng điều này là bất lợi cho chất lượng nhưng cảm thấy rằng lực lượng lao động sẽ mạnh mẽ chống lại
bất kỳ nỗ lực để thay đổi nó. Cuối cùng mặc dù, công ty quyết định nó sẽ cung cấp cho công việc-
buộc một gói tài chính rất hấp để mua trong tiền thưởng. Giám đốc hoạt động là
người đàn ông chịu trách nhiệm về bán ý tưởng cho lực lượng lao động. Ông đã làm điều này thông qua một loạt các
bài thuyết trình, cho mỗi công ty ba ca.
nhóm ông được quan tâm nhất về là ca đêm. Đây là những người
ông hiếm khi gặp và những người đã cho thấy sự cam kết ít nhất để thay đổi trong quá khứ.
The hoạt động giám đốc mô tả kinh nghiệm của mình với ca đêm:
họ làm việc mười trong khi sáu, bốn đêm một tuần. Tôi đã đi đến giới thiệu tóm tắt chúng lúc bắt đầu của sự thay đổi. Pres –
entation mất khoảng 20 phút và sau đó tôi mở nó lên cho câu hỏi. Tất cả thông qua trình bày của tôi, điều này
bloke lớn trên mặt hàng có nhìn chằm chằm vào tôi với một cái nhìn bất mãn trên khuôn mặt của mình. Khi tôi đã hoàn thành
ông đứng dậy và tất cả mọi người nhìn vào anh ta trong một thời trang trông mong. Khi ông bắt đầu nói chuyện, tôi nghĩ rằng,
'Tôi đánh chìm'. Ông nói, ' nó là giống như bình thường. Bạn chỉ nhìn thấy các ông chủ, khi họ muốn để có một cái gì đó
ra khỏi bạn.' Những người khác vào sự chuyển đổi gật đầu trong thỏa thuận này. Ông sau đó đã đi vào, ' một khi họ có tiền thưởng
ra chúng tôi, chúng tôi sẽ không được nó trở lại. Một số có thể là OK, nhưng những người khác sẽ mất tiền. Tuy nhiên, đây không phải là một tình trạng com-
pany, vì vậy tôi nghĩ rằng chúng ta nên cung cấp cho họ một cơ hội.' Ông ngồi xuống, không ai khác nói bất cứ điều gì, và nó là
đã đồng ý, tiền thưởng sẽ đi. Tôi đã hoàn toàn flummoxed. Ngôn ngữ cơ thể của bloke, giai điệu của ông, lần đầu tiên
từ, tất cả chỉ ra rằng ông đã chống lại nó. Tôi đã rất, rất may mắn; Nếu ông đã đi chống lại ý tưởng, tôi có thể
thấy rằng tất cả mọi người đã có thể đi với anh ta. Những gì tôi học được rằng đêm là một bài học rất có giá trị.
tiếp theo thời gian tôi phải nói chuyện với ca đêm, tôi sẽ có được giữ của bloke đó đầu tiên và giành chiến thắng anh ta hơn.
Trường hợp của UBND tỉnh trong chương 11 là một ví dụ của nơi tổ chức nào
dường như không có công nhận tầm quan trọng của cam kết lập kế hoạch, trong khi
trường hợp của XYZ trong chương 12 là một ví dụ của nơi công ty công nhận nó
cần thiết để đạt được sự cam kết của các nhân viên chủ chốt trong