needs hierarchies tied to their per

needs hierarchies tied to their personal values. Needs are conscious deficiencies produced from innate drives but
strengthened or weakened through learning and social forces such as culture and childhood upbringing.
Furthermore, studies have reported that the general needs hierarchy in some cultures is different from the needs
hierarchy in other cultures (Oishi, 1999).

2. McClelland Learned Needs Theory.
David McClelland, a psychologist some decades ago postulated this theory in 1961. Specifically,
McClelland suggested that need strength is reinforced through childhood learning, parental style, and social
norms. He paid attention to three learned needs: achievement, affiliation and power.
Need for achievement (nAch): people with a strong need for achievement (nAch) want to accomplish reasonably
challenging goals through their own efforts. They prefer working alone rather than in teams, and they choose
taskswith a moderate degree of risk (neither too easy nor impossible to complete). High nAch people also
desireunambiguous feedback and recognition for their success. Successful entrepreneurs tend to have a high
nAch (McClelland, 1961).
Need for affiliation (nAff): need for affiliation refers to a desire to seek approval from others, conform to
theirwishes and expectations, and avoid conflict and confrontation. People with a strong nAff try to project a
favourableimage of themselves and tend to actively support others and try to smooth out workplace conflicts.
Need for power (nPow): people with high need for power (nPow) want to exercise control over others and
areconcerned about maintaining their leadership positions. Those who enjoy their power to advance personal
interestshave personalised power. Others mainly have a high need for socialized power because they desire
power as ameans to help others. Effective leaders have a high need for socialized rather than personalized
power.The lesson here is that managers can strengthen or weakemployees need for achievement, power, and
affiliation, such as by supporting an achievement-oriented culture,rewarding those who demonstrate
achievement orientation, and hiring co-workers who developed a strongachievement orientation in their
upbringing.

3. Vroom Expectancy Theory
Vroom theory was postulated in 1964. Vroom approaches the issue of human motivation quite
differently from the ways Maslow and Herzberg did. He holds that people will be motivated to pursue the
achievement of a desired goal if: (i) they believe in theworth of the goal; and (ii) they believe that their actions
will ensure the attainment of the goal. In a more detailedform, Vroom believe that a person‟s motivation to
perform will depend on the value the person places on theoutcome of his efforts multiplied by his confidence
that the efforts will actually help to desired goal. As such, managers should communicate how employees goals,
such as promotion, morepay, recognition, and so on, can be earned in terms of what behavioral patterns are
known to employees, suchpatterns should form the basis for administering rewards. Otherwise, problems will
occur in terms of workers‟ lackof confidence in organizational policy, and the result may be detrimental to good
working environment (Vroom, 1964).

4. Four-Drive Theory.
Four-drive theory, which was recently introduced by Harvard Business School professors Paul
Lawrence and NitinNohria, captures many of these recent discoveries (Lawrence &Nohria, 2002). Based on
their review of existingresearch, they identified four drives that seems to apply to everyone:
Drive to acquire: this is the drive to seek, take, control and retain objects and personal experiences. The
drive toacquire extends beyond basic food and water; it includes the need for relative status and recognition in
society. Thus,it is the foundation of competition and the basis of our need for esteem.
Drive for bond: this is the drive to form social relationships and develop mutual caring commitments
with others.Research indicates that people invest considerable time and effort in forming and maintaining
relationships withoutany special circumstances or ulterior motives (Baumeister& Leary, 1995). The drive to
bond motivates people tocooperate and consequently is a fundamental ingredient in the success of organizations
and the development ofsocieties.
Drive to defend: this drive creates a “fight-or-flight” response in the face of personal danger. The drive
to defendgoes beyond protecting our physical self. It includes defending our relationships, our acquisitions, and
our beliefsystems. The drive to defend is always reactive-it is triggered by threat. In contrast, the other three
drives are alwaysproactive-we actively seek to improve our acquisitions, relationships, and
knowledge.Basically, our brain uses these four drives to quickly evaluate and assign emotions to information
received throughour senses. Suppose you learn that your boss has been promoted and an outsider has been hired
to fill the vacantposition. This sort of event likely triggers both the emotions of worry and curiosity. The drive to
defend generatesyour worry about how the new manager will affect your comfortable work routine, whereas the

Kết quả (Việt) 1:

nhu cầu phân cấp gắn với giá trị cá nhân của họ. Nhu cầu thiếu hụt ý thức được sản xuất từ bẩm sinh ổ đĩa nhưng tăng cường hay suy yếu thông qua học tập và các lực lượng xã hội như nuôi dưỡng nền văn hóa và thời thơ ấu. Hơn nữa, nghiên cứu đã thông báo rằng tướng quân nhu cầu hệ thống phân cấp trong một số nền văn hóa là khác nhau từ các nhu cầu Hệ thống phân cấp trong nền văn hóa khác (Oishi, 1999). 2. McClelland học cần lý thuyết. David McClelland, nhà tâm lý học một một số thập kỷ trước tiên đoán lý thuyết này vào năm 1961. Cụ thể, McClelland gợi ý rằng cần sức mạnh là tăng cường thông qua thời thơ ấu học, phong cách của cha mẹ, và xã hội chỉ tiêu. Ông quan tâm đến nhu cầu học ba: thành tích, liên kết và quyền lực. Cần cho thành tích (nAch): những người có một mạnh mẽ cần cho thành tích (nAch) muốn để thực hiện hợp lý mục tiêu đầy thách thức thông qua nỗ lực của riêng của họ. Họ thích làm việc một mình chứ không phải theo nhóm, và họ chọn taskswith một mức độ vừa phải của rủi ro (không quá dễ dàng, cũng không không thể hoàn thành). Cao nAch người cũng desireunambiguous thông tin phản hồi và sự công nhận cho thành công của họ. Doanh nhân thành công có xu hướng có một cao nAch (McClelland, 1961). Cần cho liên kết (nAff): cần cho liên kết đề cập đến một mong muốn tìm kiếm sự chấp thuận của người khác, phù hợp với theirwishes và sự mong đợi, và tránh xung đột và đối đầu. Những người có một cố gắng nAff mạnh mẽ để dự án một favourableimage của mình và có xu hướng tích cực hỗ trợ những người khác và cố gắng để mịn ra xung đột tại nơi làm việc. Cần cho điện (nPow): những người có cao cần cho điện (nPow) muốn tiến hành kiểm tra những người khác và areconcerned về việc duy trì vị trí lãnh đạo của họ. Những người thưởng thức quyền lực của họ để thúc đẩy cá nhân interestshave cá nhân hoá điện. Những người khác chủ yếu là có một cao cần cho quyền lực xã hội hóa, vì họ mong muốn sức mạnh như ameans để giúp đỡ người khác. Hiệu quả lãnh đạo có một cao cần cho xã hội hóa chứ không phải là cá nhân hoá sức mạnh. Bài học ở đây là nhà quản lý có thể tăng cường hoặc weakemployees cần cho những thành tựu, quyền lực, và liên kết, chẳng hạn như bằng cách hỗ trợ một thành tích theo định hướng văn hóa, khen thưởng những người chứng minh định hướng thành tích, và đồng nghiệp đã phát triển một định hướng strongachievement trong tuyển dụng của họ nuôi dưỡng. 3. vroom thọ lý thuyết Vroom lý thuyết được tiên đoán năm 1964. Vroom phương pháp tiếp cận các vấn đề của con người động lực khá một cách khác nhau từ những cách Maslow và Herzberg đã làm. Ông giữ rằng mọi người sẽ có động lực để theo đuổi các đạt được các mục tiêu mong muốn nếu: (i) họ tin vào theworth của mục tiêu; và (ii) họ tin rằng hành động của họ sẽ đảm bảo đạt được mục tiêu. Trong một detailedform thêm, Vroom tin rằng một động lực person‟s để thực hiện sẽ phụ thuộc vào giá trị người đặt trên theoutcome của những nỗ lực của nhân với sự tự tin của mình rằng những nỗ lực thực sự sẽ giúp đỡ để mục tiêu mong muốn. Như vậy, quản lý nên giao tiếp như thế nào mục tiêu nhân viên, such as promotion, morepay, recognition, and so on, can be earned in terms of what behavioral patterns are known to employees, suchpatterns should form the basis for administering rewards. Otherwise, problems will occur in terms of workers‟ lackof confidence in organizational policy, and the result may be detrimental to good working environment (Vroom, 1964). 4. Four-Drive Theory. Four-drive theory, which was recently introduced by Harvard Business School professors Paul Lawrence and NitinNohria, captures many of these recent discoveries (Lawrence &Nohria, 2002). Based on their review of existingresearch, they identified four drives that seems to apply to everyone: Drive to acquire: this is the drive to seek, take, control and retain objects and personal experiences. The drive toacquire extends beyond basic food and water; it includes the need for relative status and recognition in society. Thus,it is the foundation of competition and the basis of our need for esteem. Drive for bond: this is the drive to form social relationships and develop mutual caring commitments with others.Research indicates that people invest considerable time and effort in forming and maintaining relationships withoutany special circumstances or ulterior motives (Baumeister& Leary, 1995). The drive to bond motivates people tocooperate and consequently is a fundamental ingredient in the success of organizations and the development ofsocieties. Drive to defend: this drive creates a “fight-or-flight” response in the face of personal danger. The drive to defendgoes beyond protecting our physical self. It includes defending our relationships, our acquisitions, and our beliefsystems. The drive to defend is always reactive-it is triggered by threat. In contrast, the other three drives are alwaysproactive-we actively seek to improve our acquisitions, relationships, and knowledge.Basically, our brain uses these four drives to quickly evaluate and assign emotions to information received throughour senses. Suppose you learn that your boss has been promoted and an outsider has been hired to fill the vacantposition. This sort of event likely triggers both the emotions of worry and curiosity. The drive to defend generatesyour worry about how the new manager will affect your comfortable work routine, whereas the

Kết quả (Việt) 2:

cần phân cấp gắn với các giá trị cá nhân của họ. Cần là những thiếu sót có ý thức sản xuất từ ổ đĩa bẩm sinh nhưng
được tăng cường hoặc suy yếu thông qua học tập và xã hội lực lượng như văn hóa và giáo dục trẻ em.
Hơn nữa, các nghiên cứu đã báo cáo rằng hệ thống phân cấp nhu cầu chung trong một số nền văn hóa khác nhau từ nhu cầu
phân cấp trong các nền văn hóa khác (Oishi, 1999 ). 2. McClelland học kinh nghiệm nhu cầu Theory. David McClelland, một nhà tâm lý học một vài thập kỷ trước đây mặc nhiên công nhận lý thuyết này trong năm 1961. Cụ thể, McClelland cho rằng sức mạnh cần được tăng cường thông qua việc học thời thơ ấu, phong cách của cha mẹ, xã hội và định mức. Ông chú ý đến ba nhu cầu học:. Thành tích, liên kết và năng lượng cần cho thành tích (nách): những người có một nhu cầu mạnh mẽ đối với thành tích (nách) muốn thực hiện một cách hợp lý các mục tiêu đầy thách thức thông qua những nỗ lực riêng của họ. Họ thích làm việc một mình hơn là trong đội, và họ chọn taskswith một mức độ vừa phải rủi ro (không quá dễ dàng cũng không thể hoàn thành). Người cao nách cũng phản hồi desireunambiguous và công nhận cho thành công của họ. Doanh nhân thành công có xu hướng để có một cao nach (McClelland, 1961). Cần cho liên kết (naff): cần cho liên kết đề cập đến một mong muốn tìm kiếm sự chấp thuận của người khác, phù hợp với theirwishes và kỳ vọng, và tránh xung đột và đối đầu. Những người có một naff mạnh mẽ cố gắng để một dự án favourableimage của bản thân và có xu hướng tích cực hỗ trợ người khác và cố gắng mịn ra xung đột tại nơi làm việc. Cần cho điện (nPow): những người có nhu cầu lớn về lao động (nPow) muốn thực hiện kiểm soát hơn những người khác và areconcerned về việc duy trì vị trí lãnh đạo của họ. Những người hưởng quyền lực của họ để thúc đẩy cá nhân interestshave điện cá nhân. Những người khác chủ yếu là có một nhu cầu lớn về lao động xã hội vì họ mong muốn quyền lực như ameans để giúp đỡ người khác. Lãnh đạo hiệu quả có nhu cầu cao cho xã hội chứ không phải là cá nhân bài học power.The ở đây là các nhà quản lý có thể tăng cường hoặc weakemployees cần cho thành tựu, quyền lực, và cơ quan, chẳng hạn như bằng cách hỗ trợ một nền văn hóa tích theo định hướng, khen thưởng những người thể hiện định hướng thành tích, và thuê người đồng nghiệp đã phát triển một định hướng strongachievement trong họ giáo dục. 3. Vroom thọ: Lý thuyết Vroom lý thuyết đã được mặc nhiên công nhận vào năm 1964. Vroom phương pháp tiếp cận vấn đề của động lực của con người khá khác nhau từ cách Maslow và Herzberg đã làm. Ông cho rằng mọi người sẽ có động lực để theo đuổi các thành tựu của một mục tiêu mong muốn nếu: (i) họ tin vào theworth của mục tiêu; và (ii) họ tin rằng hành động của họ sẽ đảm bảo đạt được mục tiêu. Trong một detailedform hơn, Vroom tin rằng một người "của động lực để thực hiện sẽ phụ thuộc vào giá trị nơi người trên theoutcome của những nỗ lực của mình nhân với sự tin tưởng rằng những nỗ lực thực sự sẽ giúp cho mục tiêu mong muốn. Như vậy, các nhà quản lý nên giao tiếp như thế nào nhân viên mục tiêu, như xúc tiến, morepay, công nhận, và như vậy, có thể kiếm được về những gì các mẫu hành vi được gọi cho nhân viên, suchpatterns nên hình thành cơ sở cho việc quản trị phần thưởng. Nếu không, vấn đề sẽ xảy ra trong các điều khoản của công nhân "tự tin lackof trong chính sách tổ chức, và kết quả có thể gây bất lợi cho tốt môi trường làm việc (Vroom, 1964). 4. Bốn-Drive Theory. Lý thuyết bốn ổ đĩa, mà gần đây đã được giới thiệu bởi các giáo sư Harvard Business School Paul Lawrence và NitinNohria, chụp rất nhiều những phát hiện gần đây (Lawrence & Nohria, 2002). Dựa trên đánh giá của họ về existingresearch, họ đã xác định bốn ổ đĩa mà dường như để áp dụng cho tất cả mọi người: Lái xe đến thu: đây là ổ đĩa để tìm kiếm, mất, kiểm soát và giữ lại các đối tượng và kinh nghiệm cá nhân. Các toacquire ổ kéo dài ngoài thực phẩm cơ bản và các nước; nó bao gồm sự cần thiết cho tình trạng tương đối và được công nhận trong xã hội. Vì vậy, nó là nền tảng của sự cạnh tranh và cơ sở nhu cầu của chúng tôi cho lòng tự trọng. Lái xe cho trái phiếu: đây là ổ đĩa để tạo thành các mối quan hệ xã hội và phát triển cam kết chăm sóc lẫn nhau với others.Research chỉ ra rằng những người đầu tư thời gian và nỗ lực đáng kể trong việc hình thành và duy trì mối quan hệ withoutany hoàn cảnh đặc biệt hoặc động cơ thầm kín (Baumeister & Leary, 1995). Các ổ đĩa để trái phiếu thúc đẩy con người tocooperate và do đó là một thành phần cơ bản trong sự thành công của các tổ chức và các ofsocieties phát triển. Lái xe để bảo vệ ổ này tạo ra một phản ứng "chiến đấu hay trên máy bay" khi đối mặt với nguy hiểm cá nhân. Các ổ đĩa để defendgoes ngoài việc bảo vệ tự vật lý của chúng tôi. Nó bao gồm việc bảo vệ các mối quan hệ của chúng tôi, mua lại của chúng tôi, và beliefsystems của chúng tôi. Các ổ đĩa để bảo vệ luôn là phản ứng-nó được kích hoạt bởi các mối đe dọa. Ngược lại, ba người kia ổ đĩa là alwaysproactive-chúng tôi tích cực tìm cách cải thiện mua lại của chúng tôi, các mối quan hệ, và knowledge.Basically, não của chúng ta sử dụng bốn ổ đĩa để nhanh chóng đánh giá và chỉ định cảm xúc với các thông tin nhận được giác quan throughour. Giả sử bạn biết rằng ông chủ của bạn đã được thăng chức và một người ngoài đã được thuê để lấp đầy vacantposition. Điều này loại sự kiện có thể gây nên cả những cảm xúc lo lắng và tò mò. Các ổ đĩa để bảo vệ lo lắng generatesyour về cách quản lý mới sẽ ảnh hưởng đến thói quen làm việc thoải mái của bạn, trong khi