approach bears little on innovation

approach bears little on innovation and process redesign. These authors indicate that the
application of process innovation yields in less radical changes than that posited by the
orthodox process re-engineering model (Hammer and Champy, 1993) given that it allows
incremental innovation and process redesign to co-exist.
On the same lines, Sua´rez-Barraza (2010) provides a practical, global vision of
process innovation. Following Deming’s (1986) premise, the author notes that what
cannot be measured cannot be improved. One of the findings in his work on Latin
America is that it is vital “to understand processes before measuring them and, later
innovating them”, employing direct observation in the workplace to these ends. He
defines his methodology in the following terms: “A Gemba-Kaizen methodology which:
continually seeks to discover, redesign, innovate and improve processes in a holistic,
integrated fashion; boosts process performance; adds value; gives staff pride in their
achievements” (Sua´rez-Barraza, 2010, p. 54). Table II summarises his methodology.

Kết quả (Việt) 1:

cách tiếp cận mang ít về cải tiến và quy trình thiết kế lại. Những tác giả này chỉ ra rằng cácứng dụng của quá trình đổi mới sáng tạo ra các thay đổi ít cực đoan hơn đó thừa nhận bởi cácchính thống giáo trình lại kỹ thuật mô hình (búa và Champy, năm 1993) cho rằng, nó cho phépgia tăng sự đổi mới và quá trình thiết kế lại để cùng tồn tại.Vào đường cùng, Sua´rez-Barraza (2010) cung cấp một thực tế, toàn cầu tầm nhìnquá trình đổi mới. Sau tiền đề của Deming (1986), tác giả ghi chú rằng những gìkhông thể được đo lường không được cải thiện. Một trong các kết quả trong công việc của mình trên tiếng LatinhMỹ là rằng nó là rất quan trọng "để hiểu các quá trình trước khi đo chúng, và sau đóđổi mới chúng", sử dụng các quan sát trực tiếp tại nơi làm việc để kết thúc này. Ôngxác định phương pháp của ông trong các điều khoản sau đây: "phương pháp Gemba Kaizen mà:liên tục tìm kiếm để khám phá, thiết kế lại, đổi mới và cải thiện các quy trình trong một toàn diện,tích hợp thời trang; tăng quá trình hoạt động; tăng giá trị; cung cấp cho nhân viên tự hào của họnhững thành tựu"(Sua´rez-Barraza, năm 2010, 54 p.). Bảng II toùm phương pháp của mình.

Kết quả (Việt) 2:

cách tiếp cận mang chút về sự đổi mới và quá trình thiết kế lại. Các tác giả chỉ ra rằng các
ứng dụng của sản lượng quá trình đổi mới trong thay đổi căn bản ít hơn ấn định bởi các
mô hình chính thống quá trình tái cơ cấu (Hammer và Champy, 1993) cho rằng nó cho phép
đổi mới gia tăng và quá trình thiết kế lại để cùng tồn tại.
Trên đường cùng , Sua'rez-Barraza (2010) cung cấp một thực tế, tầm nhìn toàn cầu của
quá trình đổi mới. Sau (1986) tiền đề Deming, tác giả lưu ý rằng những gì
không thể đo lường không thể được cải thiện. Một trong những phát hiện trong công việc của mình trên Latin
America là điều quan trọng "để hiểu các quá trình trước khi đo chúng, và sau này
đổi mới chúng", sử dụng quan sát trực tiếp tại nơi làm việc để những mục tiêu này. Ông
định nghĩa phương pháp luận của mình trong các điều khoản sau đây: "Một phương pháp Gemba Kaizen-đó:
không ngừng tìm kiếm để khám phá, thiết kế lại, đổi mới và cải tiến quy trình trong một tổng thể,
thời trang tích hợp; tăng hiệu suất quá trình; tăng giá trị; cung cấp cho nhân viên tự hào của họ
thành tựu "(Sua'rez-Barraza, 2010, p. 54). Bảng II tóm tắt phương pháp của ông.