Differences in management styles be

Differences in management styles became a special irritant. Swedes were used to an open system, with autonomous work teams. Executives sought the whole group's approval before making an important decision. Upjohn executives followed the more traditional American top-down approach. Upon taking command of the newly merged firm, Dr.Zabriskie (who had been Upjohn's CEO), divided the company into departments reporting to the new London headquarters. He required frequent reports, budgets, and staffing updates. The Swedes reacted negatively to this top- down management hierarchical style. "It was degrading," said Stener Kvinnsland, head of Pharmacia's cancer research in Italy before he quit the new company. The Italian operations baffled the Americans, even though the Italians felt comfortable with a hierarchical management style. Italy's laws and unions made layoffs difficult. Italian data and accounting were often inaccurate.

Kết quả (Việt) 2:

Sự khác biệt trong phong cách quản lý đã trở thành một chất kích thích đặc biệt. Người Thụy Điển đã được sử dụng cho một hệ thống mở, với các đội làm việc tự trị. Nhân viên điều hành tìm kiếm sự chấp thuận của toàn bộ nhóm trước khi đưa ra quyết định quan trọng. Upjohn giám đốc điều hành theo cách tiếp cận truyền thống của Mỹ từ trên xuống. Khi nắm quyền chỉ huy của công ty mới được sáp nhập, Dr. Zabriskie (người đã từng là CEO của Upjohn), chia công ty thành các phòng ban báo cáo cho trụ sở mới của London. Ông yêu cầu báo cáo thường xuyên, ngân sách, và Cập Nhật biên chế. Người Thụy Điển đã phản ứng tiêu cực đến phong cách quản lý thứ bậc từ trên xuống. "Nó đã được giảm đi," ông Stener Kvinnsland, người đứng đầu nghiên cứu ung thư của Pharmacia tại ý trước khi ông bỏ công ty mới. Các hoạt động của ý vách ngăn người Mỹ, mặc dù người Italia cảm thấy thoải mái với một phong cách quản lý phân cấp. Ý của pháp luật và các công đoàn đã sa thải khó khăn. Ý dữ liệu và kế toán thường không chính xác.

Kết quả (Việt) 3:

Sự khác biệt trong cách quản lý trở thành đặc biệt kích thích.Người Thụy Điển đã sử dụng một hệ thống mở, với một nhóm làm việc tự động.Người thi hành tìm ra s ự đồng ý của cả nhóm trước khi đưa ra quyết định quan trọng.Giới chức quản lý của John đã làm theo cách truyền thống.Sau khi tiếp quản công ty mới được cấu kết, tiến s ĩ Zabrikie (CEO của UpJohn) đã phân chia công ty thành các bộ phận báo cáo cho bộ chỉ huy mới London.Ông ấy yêu cầu báo cáo thường xuyên, ngân sách và cập nhật nhân sự.Người Thụy Điển phản ứng tiêu cực với kiểu hệ thống quản lý cấp cao."Thật nhục nhã," nói Stener KWinland, người đứng đầu nghiên cứu ung thư của Pharmacia ở Ý trước khi anh ta bỏ công ty mới.Các hoạt động của Ý khiến người Mỹ bối rối, mặc dù người Ý cảm thấy thoải mái với kiểu quản lý cấp trên.Luật và hiệp hội Ý làm cho việc đuổi việc khó khăn.Thông tin và kế toán của người Ý không chính xác.