4. Methods of Controlling CostsThe

4. Methods of Controlling Costs
The purpose of this section is to review ways in which the cost and time management of projects can be improved by risk management and by more realistic estimation of contingency budgets. Whilst this is ultimately the responsibility of project sponsors and their project managers, an understanding of the principles involved should also be of value to desk officers and other users of this Guide in the Commission.
4.1 Uncertainty in project costings
The preparation of project cost estimates is a difficult task because construction projects are subject to risks and uncertainties, particularly in the early stages when very limited information about the project is available.
Yet, the cost estimates prepared at this stage are most important to the project sponsor because they often form the basis of the bid for funds.
As a project progresses, more information becomes available to allow costs to be calculated to a greater degree of accuracy, for example the ground conditions on-site or the specific types of plant or machinery thatwill be provided. More reliable cost estimates become available after tenders have been received from contractors.
Nevertheless, many aspects remain uncertain and normal costing practice is to include an extra element to provide “insurance” against cost over-runs. The word “contingency” is usually used to describe this additional cost element. As was shown in Table 1 different amounts are typically allowed in different types of projects.
The contingency is typically based on a “rule of thumb” calculation, as a certain percentage of the base cost estimate or a lump sum based on the experience of the estimator. A figure of 10% of gross costs is a common allowance. This risk allowance or contingency sum is often calculated only once and is not reviewed again as the project progresses.
The main weakness of this simple approach to contingency costing is that individual risks are not separately evaluated. As a result, a contingency is often set too high for low risk projects, or too low for high risk projects. In addition, it is not always appropriate to
carry a specific contingency allowance for the duration of a project since many of the risks become known and can then be eliminated.
4.2 Risk and contingency planning
By giving greater attention to which cost determining factors are most likely to change, and why, project sponsors should be able to develop more accurate contingency estimates. This in turn should reduce the risk of cost over-runs. Poorly managed risk affects the ability of a project to be completed within time and on budget. On the other hand, the level of risk can often be reduced if project sponsors take the time to identify,assess and manage the main factors leading to cost escalation.
Although a potentially complex subject, risk management basically involves three quite simple
stages:
• risk identification: what could go wrong?
• risk assessment: it is possible to quantify or at least rank any of the risks?
• risk management: what steps can be taken to mitigate or manage these risks in order to prevent
cost over-runs?
Once the risks have been identified and assessed, they must be continuously monitored until the end of the project. Although careful risk assessment typically results in an increase in initial cost estimate, it usually leads to a reduction in contingency. Risk management
measures are worthwhile because they lead to a more certain final project cost.
Often it is not clear what is actually contained within a project’s contingency budget. As noted above, it could just be a general percentage estimate. In careful risk management the contingency allowance for larger projects should cover three main types of contingency:
• Special risks contingency – an allowance to cover the risks arising from higher land acquisition costs,changes in external factors such as the availability of funds, statutory requirements and force majeure.
It can also cover the risk of a project sponsor changing his mind about the project pecification
(a fairly common occurrence!).

Kết quả (Việt) 2:

4. Phương pháp kiểm soát chi phí
Mục đích của phần này là xem xét cách thức mà các chi phí và thời gian quản lý dự án có thể được cải thiện bằng cách quản lý rủi ro và theo ước lượng thực tế hơn về ngân sách dự phòng. Trong khi điều này là cuối cùng là trách nhiệm của các nhà tài trợ dự án và quản lý dự án của họ, một sự hiểu biết về các nguyên tắc liên quan cũng nên có giá trị cho các cán bộ bàn và những người dùng khác của Hướng dẫn này trong Ủy ban.
4.1 Sự không chắc chắn trong dự án Dûå toaán chi phñ
Việc lập dự toán chi phí dự án là một nhiệm vụ khó khăn vì các dự án xây dựng phải chịu rủi ro và bất trắc, đặc biệt là trong giai đoạn đầu khi thông tin rất hạn chế về dự án có sẵn.
Tuy nhiên, các dự toán chi phí chuẩn bị ở giai đoạn này là quan trọng nhất đối với các nhà tài trợ dự án, vì họ thường tạo nền tảng hồ sơ dự thầu đối với các quỹ.
Là một dự án tiến triển, có thêm thông tin để cho phép chi phí phải được tính toán một mức độ chính xác cao hơn, ví dụ như các điều kiện mặt đất tại chỗ hoặc các loại hình cụ thể của nhà máy, máy móc thatwill được cung cấp. Dự toán chi phí đáng tin cậy hơn trở nên có sẵn sau khi hồ sơ dự thầu đã được nhận được từ nhà thầu.
Tuy nhiên, vẫn còn nhiều khía cạnh thực tế chi phí chắc chắn và bình thường là bao gồm một yếu tố thêm để cung cấp "bảo hiểm" đối với giá thành quá chạy. Từ "dự phòng" thường được sử dụng để mô tả các yếu tố chi phí bổ sung này. Như đã trình bày ở bảng 1 số tiền khác nhau thường được cho phép trong các loại khác nhau của các dự án.
Các phòng được tính thường dựa trên một "quy tắc ngón tay cái" tính toán, như là một tỷ lệ phần trăm nhất định của các ước tính chi phí cơ bản hoặc một lần dựa trên kinh nghiệm của các dự toán. Một con số 10% của chi phí tổng là sự trợ cấp chung. Phụ cấp rủi ro này hoặc dự phòng tiền thường được tính một lần duy nhất và không được xem xét lại một lần nữa là dự án tiến triển.
Yếu điểm chính của phương pháp này đơn giản để tính toán chi phí dự phòng rủi ro là cá nhân không được đánh giá một cách riêng biệt. Kết quả là, một dự phòng thường được đặt quá cao cho các dự án rủi ro thấp, hoặc quá thấp đối với các dự án có nguy cơ cao. Ngoài ra, nó không phải là luôn luôn thích hợp để
thực hiện trợ cấp dự phòng cụ thể cho thời gian của một dự án vì nhiều rủi ro trở nên nổi tiếng và sau đó có thể được loại bỏ.
4.2 Rủi ro và lập kế hoạch dự phòng
Bằng cách đưa ra sự chú ý lớn hơn mà chi phí xác định các yếu tố có khả năng nhất thay đổi, và lý do tại sao, các nhà tài trợ dự án nên có thể phát triển ước tính dự phòng chính xác hơn. Điều này lần lượt sẽ làm giảm nguy cơ chi phí quá chạy. Rủi ro quản lý kém ảnh hưởng đến khả năng của một dự án được hoàn thành trong thời gian và ngân sách. Mặt khác, mức độ rủi ro thường có thể được giảm bớt nếu các nhà tài trợ dự án dành thời gian để xác định, đánh giá và quản lý các yếu tố chính dẫn đến chi phí leo thang.
Mặc dù một chủ đề, quản lý rủi ro tiềm ẩn phức tạp về cơ bản bao gồm ba khá đơn giản
giai đoạn:
• Rủi ro xác định: những gì có thể đi sai
• Đánh giá rủi ro: nó có thể định lượng hoặc ít nhất là hạng bất kỳ của các rủi ro?
• quản lý rủi ro: những gì các bước có thể được thực hiện để giảm nhẹ hoặc quản lý những rủi ro để ngăn chặn
chi phí quá chạy?
Khi những rủi ro đã được xác định và đánh giá, họ phải được theo dõi liên tục cho đến khi kết thúc dự án. Mặc dù đánh giá rủi ro thận trọng thường dẫn đến sự gia tăng trong dự toán ban đầu, nó thường dẫn đến giảm dự phòng. Quản lý rủi ro
biện pháp này là đáng giá bởi vì chúng dẫn đến một chắc chắn hơn chi phí dự án cuối cùng.
Thường thì nó không phải là rõ ràng những gì đang thực sự chứa trong ngân sách dự phòng của dự án. Như đã nói ở trên, nó chỉ có thể là một ước tính tỷ lệ chung. Trong quản lý rủi ro thận trọng các phụ cấp dự phòng cho các dự án lớn hơn nên bao gồm ba loại chính của dự:
• Đặc biệt nguy cơ dự phòng - trợ cấp để trang trải những rủi ro phát sinh từ chi phí thu hồi đất cao hơn, những thay đổi trong các yếu tố bên ngoài như sự sẵn có của các quỹ, các yêu cầu luật định và bất khả kháng.
Nó cũng có thể bao gồm các rủi ro của một nhà tài trợ dự án thay đổi suy nghĩ của mình về pecification dự án
(một sự xuất hiện khá phổ biến!).