Each territory has a minimum requir

Each territory has a minimum requirement for gross profits and gross sales. The following three step formula is applied:

Step 1: Sales volume up to $18,000 a month. Base salary plus 7% of gross profits plus 1/2% of gross sales.

Step 2: Sales volume from $18,000 to $25,000 a month. Base salary plus 9% of gross profits plus 1/2% of gross sales.

Step 3: Over $25,000 a month. Base salary plus 10% of gross profits plus 1/2% of gross sales.


Base salary is paid every two weeks. The earned percentage of gross profits and gross sales is paid monthly.

One great advantage of the commission incentive is the frequency and regularity of the reward, usually monthly. Salesmen are more quickly motivated to keep or exceed performance levels with the rapid tie-in between performance and reward.

Bonus incentives are usually paid as a percentage of salary and vary by goal performance levels. Bonuses are paid on a variety of sales results, but gross margin goals are used most frequently. Other factors used as a measure for bonus goals are market share, product mix, new accounts, nonsales activities, higher unit sales, and increased sales from existing accounts. Some companies simply make bonus arrangements on a discretionary basis.

Goals may be based on an analysis of the potential of the territory and expected performance against the potential. They may be developed from a moving average of historical sales or gross margin for two or three years plus a one-year forecast averaged into the moving base.

Bonus payments should be structured to begin at the 70%– to 75%-of-goal level to motivate salesmen to achieve goals. A lower threshold level works against sustained sales effort.
Conversely, by not receiving bonuses until sales effort of 100% goal is achieved, many persons

become discouraged along the way. While payment rates may be uniform both under and over the 100% goal, increasing the rate beyond the 100% mark adds an additional incentive with a lower cost factor.

Because bonus incentives are usually paid quarterly, it is not recommended that the full amount be paid when due. Withholding a small percentage due each quarter until the end of the year avoids a possible overpayment for the total year bonus. A proper adjustment is made with the final quarter payment.

A bonus incentive plan is more difficult to establish and administer than a commission incentive. Also, rewards paid on a quarterly basis are not as effective motivators as weekly or monthly commission payments.

Another variation of the combination plan is one which pays salary, commission, and bonus. While this approach offers more flexibility than the other two types, it is more complex and more difficult to administer than any other plan.

Here are the elements of a good salary, commission, and bonus plan used by a midwest fabricated metal products company:

1. Base salary, company car, and all business expenses.


2. A 5% commission, based annually and paid quarterly, on all sales volume over predetermined sales base.

3. A bonus on attainment of quota. Annual quota is divided in two parts: first six calendar months and last six calendar months. If quota is attained for the first half, bonus of 1% of all sales during that period is paid in July. This is repeated for the second half with bonus paid in January.

Kết quả (Việt) 1:

Lãnh thổ từng có một yêu cầu tối thiểu cho tổng profits và tổng doanh thu. Được áp dụng công thức ba bước sau:Bước 1: Bán hàng khối lượng lên đến $18,000 một tháng. Lương cơ bản, 7% của profits tổng cộng với cộng với các 1/2% tổng doanh thu.Bước 2: Khối lượng bán hàng từ $18,000 để $25,000 một tháng. Căn cứ mức lương cộng với 9% của profits tổng cộng với 1/2% tổng doanh thu.Bước 3: trên $25,000 một tháng. Căn cứ mức lương cộng với 10% của profits tổng cộng với 1/2% tổng doanh thu.Lương cơ bản được trả mỗi hai tuần. Kiếm được tỷ lệ phần trăm của tổng profits và tổng doanh thu được trả tiền hàng tháng.Một lợi thế rất lớn của các ưu đãi Ủy ban là tần số và đều đặn của phần thưởng, thông thường hàng tháng. Người bán hàng được nhanh hơn động cơ để tiếp tục hoặc vượt quá mức hiệu suất với tie-in nhanh giữa hiệu suất và phần thưởng.Tiền thưởng ưu đãi thường được thanh toán như là một tỷ lệ phần trăm của mức lương và tùy thuộc vào mục tiêu cấp độ hiệu suất. Tiền thưởng được trả về một loạt các kết quả bán hàng, nhưng mục tiêu gross margin được sử dụng thường xuyên nhất. Các yếu tố khác được sử dụng như một biện pháp cho mục tiêu tiền thưởng là chia sẻ thị trường, sản phẩm kết hợp, tài khoản mới, nonsales hoạt động, đơn vị bán hàng cao hơn và tăng doanh thu từ tài khoản hiện có. Một số công ty chỉ đơn giản là sắp xếp tiền thưởng trên một cơ sở tùy.Mục tiêu có thể dựa trên phân tích tiềm năng của các lãnh thổ và dự kiến hoạt động chống lại tiềm năng. Họ có thể được phát triển từ một di chuyển trung bình của lịch sử bán hàng hoặc gross margin cho hai hoặc ba năm cộng với dự đoán một năm trung bình vào căn cứ di chuyển.Thanh toán tiền thưởng sẽ được cấu trúc để bắt đầu tại 70%-đến 75%-của-mục tiêu cấp độ để khuyến khích người bán hàng đạt được mục tiêu. Một mức độ thấp hơn ngưỡng hoạt động chống lại effort bán hàng bền vững.Ngược lại, bởi không nhận được tiền thưởng cho đến khi bán hàng effort 100% mục tiêu là đạt được, nhiều người trở nên chán nản trên đường đi. Trong khi tỷ lệ thanh toán có thể được thống nhất dưới và trên mục tiêu 100%, tăng tỷ lệ vượt quá 100% đánh dấu thêm một ưu đãi bổ sung với các yếu tố chi phí thấp hơn.Vì ưu đãi tiền thưởng thường được trả tiền hàng quý, không nên toàn bộ số tiền được thanh toán khi do. Giữ lại một tỷ lệ nhỏ do mỗi học kỳ cho đến khi kết thúc năm tránh một overpayment có thể cho tiền thưởng tất cả năm. Một điều chỉnh thích hợp được thực hiện thanh toán quý ngoài.Một kế hoạch tiền thưởng khuyến khích là nhiều difficult để thiết lập và quản lý hơn so với một sự khuyến khích của Ủy ban. Ngoài ra, phần thưởng được trả tiền trên cơ sở hàng quý không phải là effective động cơ như Ủy ban hàng tuần hoặc hàng tháng thanh toán.Các biến thể khác của kế hoạch kết hợp là một trong những trả tiền lương, Hoa hồng và tiền thưởng. Trong khi điều này offers flexibility hơn so với hai loại, đó là phức tạp hơn và nhiều difficult để quản lý hơn so với bất kỳ kế hoạch khác.Dưới đây là các yếu tố của một lương, Hoa hồng và tiền thưởng kế hoạch tốt được sử dụng bởi một công ty midwest chế tạo sản phẩm kim loại:1. căn cứ mức lương, công ty xe hơi và tất cả các chi phí kinh doanh.2. hoa hồng 5%, dựa trên hàng và trả hàng quý, trên tất cả các khối lượng bán hàng trên cơ sở kinh doanh xác định trước.3. tiền thưởng đạt được hạn ngạch. Hạn ngạch hàng năm được chia thành hai phần: vòng sáu calendar vài tháng và cuối sáu lịch vài tháng. Nếu hạn ngạch là đạt được cho tiền thưởng nửa, vòng 1% của tất cả bán hàng trong thời gian đó được trả tiền trong tháng bảy. Điều này được lặp lại trong nửa thứ hai với tiền thưởng được trả tiền trong tháng Giêng.

Kết quả (Việt) 2:

Mỗi lãnh thổ có một yêu cầu tối thiểu cho ts pro fi gộp và doanh thu. Theo công thức ba bước được áp dụng:

Bước 1: Sản lượng tiêu thụ lên tới 18.000 $ một tháng. . Cơ sở tiền lương cộng với 7% của tổng ts pro fi cộng với 1/2% của tổng doanh thu

Bước 2: Khối lượng bán hàng từ $ 18.000 đến $ 25.000 một tháng. Lương cơ bản cộng với 9% của tổng ts pro fi cộng với 1/2% tổng doanh thu.

Bước 3: Hơn 25.000 $ một tháng. Lương cơ bản cộng với 10% tổng lợi nhuận cộng với 1/2% tổng doanh thu.


Lương cơ bản được trả mỗi hai tuần. Tỷ lệ thu được các lợi nhuận gộp và doanh thu được trả hàng tháng.

Một lợi thế lớn của sự khích lệ hoa hồng là tần số và đều đặn của phần thưởng, thường là hàng tháng. Nhân viên bán hàng được nhanh hơn động cơ để giữ hoặc vượt mức hiệu suất với tie-in nhanh chóng giữa hiệu suất và phần thưởng.

Tiền thưởng ưu đãi thường được trả theo phần trăm của tiền lương và thay đổi tùy theo mức độ hiệu quả mục tiêu. Tiền thưởng được trả về nhiều kết quả bán hàng, nhưng mục tiêu lợi nhuận được sử dụng thường xuyên nhất. Các yếu tố khác được sử dụng như một biện pháp cho mục tiêu tiền thưởng là thị phần, cơ cấu sản phẩm, các tài khoản mới, hoạt động nonsales, đơn vị bán hàng cao hơn, và tăng doanh thu từ các tài khoản hiện có. Một số công ty chỉ cần thực hiện các thỏa thuận tiền thưởng trên cơ sở tùy ý.

Mục tiêu có thể dựa trên một phân tích về tiềm năng của vùng lãnh thổ này và dự kiến sẽ thực hiện so với tiềm năng. Họ có thể được phát triển từ một trung bình chuyển động của doanh thu lịch sử, tổng lợi nhuận cho hai hoặc ba năm cộng với một dự báo một năm trung bình vào cơ sở di chuyển.

Thanh toán tiền thưởng nên được cấu trúc để bắt đầu vào 70% - 75% notice-mục tiêu mức để động viên nhân viên bán hàng để đạt được mục tiêu. Một mức ngưỡng thấp hơn so với các công trình bền vững doanh số e ff ort.
Ngược lại, bằng cách không nhận tiền thưởng cho đến bán hàng e ff ort của mục tiêu 100% là đạt được, nhiều người

trở nên chán nản trên đường đi. Trong khi tỷ lệ thanh toán có thể được thống nhất cả dưới và trên các mục tiêu 100%, tăng tỷ lệ vượt mốc 100% cho biết thêm một sự khuyến khích bổ sung với một yếu tố chi phí thấp hơn.

Bởi vì khuyến khích thưởng thường được trả hàng quý, nó không được khuyến cáo rằng toàn bộ số tiền được trả khi đến hạn. Giữ lại một tỷ lệ nhỏ do mỗi quý cho đến cuối năm nay tránh được nộp thừa có thể cho tổng tiền thưởng năm. Một điều chỉnh thích hợp được thực hiện với sự thanh toán quý nal fi.

Một kế hoạch tiền thưởng khuyến khích là nhiều di ffi giáo phái để thiết lập và quản trị hơn là một khích lệ hoa hồng. Ngoài ra, phần thưởng được trả theo quý là không như e ff động lực ective như các khoản hoa hồng hàng tuần hoặc hàng tháng.

Một biến thể của kế hoạch kết hợp là một trong đó trả tiền lương, hoa hồng, và tiền thưởng. Trong khi ers ff phương pháp này o exibility fl hơn hai loại khác, nó phức tạp hơn và nhiều hơn nữa di ffi giáo phái để quản lý hơn so với bất kỳ kế hoạch khác.

Dưới đây là các yếu tố của một mức lương tốt, hoa hồng, và kế hoạch thưởng được sử dụng bởi một trung tây chế tạo sản phẩm kim loại Công ty:

1 . Lương cơ bản, công ty xe hơi, và tất cả các chi phí kinh doanh.


2. A 5% hoa hồng, căn cứ hàng năm và thanh toán hàng quý, trên tất cả các khối lượng bán hàng trên cơ sở bán hàng được xác định trước.

3. Một tiền thưởng trên đạt được hạn ngạch. Hạn ngạch hàng năm được chia thành hai phần: đầu tiên kinh sáu tháng dương lịch và sáu tháng dương lịch cuối cùng. Nếu hạn ngạch đạt được trong nửa đầu tiên kinh, tiền thưởng của 1% tổng doanh số trong thời gian đó được trả vào tháng Bảy. Điều này được lặp đi lặp lại trong nửa thứ hai với tiền thưởng trả vào tháng Giêng.