Beyond making the employee feel inv

Beyond making the employee feel involved, you need to consider the
incentives of the employee. To the extent possible, linking the success of
the deal to employees’ incentives will ensure that they are enthusiastic
participants. On a broad level, to the extent that you can allay fears about
layoffs and redundancies, you will do much to garner the support of
employees. Knowing that the deal will not result in damage to their career
will be incredibly important to them. Showing how the deal will help their
organization grow will also be important. It is as, or more, important to
link the deal to very personal incentives. Remember that, for most employees,
a Strategic Transaction is not a full-time long-term role. It is a sideline to
their “day job” and is often viewed as a distraction. Companies doing
Strategic Transactions, particularly those that want to maintain a sustained
and ongoing Corporate Development effort, would be wise to ensure that
employees are rewarded for their involvement in successful deals. In some
cases, this may be a formal bonus structure and in others simply a strong
message to managers that performance on a deal should be considered and
echoed in annual performance reviews. Often, the reward can come through
a new role. In many companies, an acquisition creates opportunities for
promotion as employees are inserted into the acquired division, often in
roles with far greater responsibility. Whatever the method of incentivization,
it needs to be communicated to the employee in advance of the deal.
It is no use to reward employees ex post for good work on a deal; they
need to know in advance that the reward is coming. The need for proper
incentives rises up through the organization. Even senior executives need to be properly incentivized. Usually, the general manager of a business has
a built-in incentive to do an acquisition, since it will result in her managing
a larger business. Other managers need to be considered. Even seasoned
executives have personal incentives, which need to be managed, and
since their view of a deal impacts the incentives of all below them, it is
especially crucial that they be supportive. If a unit manager is not actively
supportive of a deal, it is unlikely that any of her staff, whose bonuses
and careers are driven by her reviews, will be particularly supportive. Like
Reagan-era economics (at least in theory), management support of a deal
follows the trickle-down theory

Kết quả (Việt) 1:

Vượt ra ngoài làm cho nhân viên cảm thấy tham gia, bạn cần phải xem xét cácưu đãi của người lao động. Đến mức có thể, kết nối thành công củaCác thỏa thuận để nhân viên ưu đãi sẽ đảm bảo rằng họ là nhiệt tìnhnhững người tham gia. Trên một mức độ rộng lớn, đến mức mà bạn có thể làm giảm bớt nỗi sợ hãi vềsa thải và dư thừa, bạn sẽ làm gì nhiều để thu sự hỗ trợ củanhân viên. Biết rằng thỏa thuận sẽ không dẫn đến thiệt hại cho sự nghiệp của họsẽ là vô cùng quan trọng đối với họ. Đang hiển thị như thế nào đối phó sẽ giúp họtổ chức phát triển sẽ cũng là quan trọng. Đó là như là, hoặc nhiều hơn, quan trọngliên kết đối phó với ưu đãi rất cá nhân. Hãy nhớ rằng, cho hầu hết các nhân viên,một giao dịch chiến lược không phải là một vai trò lâu dài toàn thời gian. Đó là một bên lề để"công việc" của họ và thường được xem như là một phân tâm. Công ty làmChiến lược giao dịch, đặc biệt là những người muốn duy trì một bền vữngvà nỗ lực liên tục phát triển công ty, sẽ là khôn ngoan để đảm bảo rằngnhân viên được khen thưởng cho họ tham gia vào giao dịch thành công. Trong một sốtrường hợp, điều này có thể là một cơ cấu tiền thưởng chính thức và những người khác chỉ đơn giản là một mạnh mẽthông báo cho các nhà quản lý hiệu suất trên một vấn đề cần được xem xét vàlặp lại trong đánh giá hiệu suất hàng năm. Thông thường, các phần thưởng có thể đi quamột vai trò mới. Trong nhiều công ty, một việc mua lại tạo ra cơ hội chochương trình khuyến mãi như nhân viên được chèn vào bộ phận mua lại, thường trongvai trò trách nhiệm lớn hơn nhiều. Bất cứ điều gì phương pháp incentivization,nó cần phải được truyền đạt đến người lao động trước thỏa thuận.Đó là không sử dụng để khen thưởng nhân viên cũ bài cho tốt công việc trên một hợp đồng; họcần phải biết trước rằng phần thưởng đến. Sự cần thiết cho phù hợpưu đãi tăng lên thông qua tổ chức. Điều hành cấp cao thậm chí cần phải được incentivized đúng cách. Thông thường, tổng giám đốc của một doanh nghiệp cókhuyến khích xây dựng trong để làm một việc mua lại, vì nó sẽ cho kết quả trong việc quản lý của mìnhmột doanh nghiệp lớn hơn. Các nhà quản lý cần phải được xem xét. Thậm chí dày dạnGiám đốc điều hành đã ưu đãi cá nhân, mà cần phải được quản lý, vàkể từ khi họ xem một thỏa thuận có tác động các ưu đãi của tất cả các bên dưới họ, đó làđặc biệt là rất quan trọng mà họ được hỗ trợ. Nếu một người quản lý đơn vị không phải là tích cựchỗ trợ của một thỏa thuận, nó không chắc rằng bất kỳ của cô nhân viên, tiền thưởng màvà sự nghiệp được thúc đẩy bởi đánh giá của mình, sẽ đặc biệt là hỗ trợ. Giống nhưKinh tế thời đại Reagan (ít nhất trong lý thuyết), hỗ trợ quản lý của một thỏa thuậnTheo lý thuyết trickle-down

Kết quả (Việt) 2:

Ngoài làm cho nhân viên cảm thấy tham gia, bạn cần phải xem xét các
biện pháp khuyến khích người lao động. Trong phạm vi có thể, kết nối sự thành công của
các thỏa thuận để khuyến khích người lao động sẽ đảm bảo rằng họ đang nhiệt tình
tham gia. Trên một mức độ rộng lớn, đến mức mà bạn có thể giảm bớt lo ngại về
việc sa thải và dư thừa, bạn sẽ làm được gì nhiều để thu hút sự ủng hộ của
nhân viên. Biết rằng thỏa thuận này sẽ không gây tổn hại cho sự nghiệp của họ
sẽ vô cùng quan trọng với họ. Chỉ ra những thỏa thuận này sẽ giúp họ
tổ chức nuôi cũng sẽ rất quan trọng. Nó là như, hoặc nhiều hơn, quan trọng để
liên kết các thỏa thuận ưu đãi rất cá nhân. Hãy nhớ rằng, đối với hầu hết nhân viên,
một giao dịch chiến lược không phải là một toàn thời gian vai trò lâu dài. Nó là một bên lề để
"ngày công việc" của họ và thường được xem như là một sự xao lãng. Các công ty làm
giao dịch chiến lược, đặc biệt là những người muốn duy trì một duy trì
nỗ lực phát triển công ty đang diễn ra, sẽ là khôn ngoan để đảm bảo rằng
nhân viên được khen thưởng cho họ tham gia vào giao dịch thành công. Trong một số
trường hợp, điều này có thể là một cơ cấu tiền thưởng chính thức và những người khác chỉ đơn giản là một mạnh mẽ
thông điệp đến các nhà quản lý có hiệu suất trên một thỏa thuận cần được xem xét và
vang vọng trong đánh giá hiệu suất hàng năm. Thông thường, các phần thưởng có thể đến qua
vai diễn mới. Trong nhiều công ty, một chuyển đổi sẽ tạo cơ hội cho các
chương trình khuyến mãi như nhân viên được đưa vào bộ phận mua, thường là trong
vai trò với trách nhiệm lớn hơn nhiều. Dù các phương thức incentivization,
nó cần phải được thông báo cho người lao động trước của thỏa thuận này.
Nó là không sử dụng để thưởng cho nhân viên bài cũ cho công việc tốt về một thỏa thuận; họ
cần phải biết trước rằng các phần thưởng là tới. Sự cần thiết cho thích hợp
khuyến khích tăng lên thông qua tổ chức. Ngay cả giám đốc điều hành cấp cao cần như được khuyến khích đúng. Thông thường, tổng giám đốc của một doanh nghiệp có
một động lực tích hợp để làm một vụ mua lại, vì nó sẽ cho kết quả trong việc quản lý của mình
một doanh nghiệp lớn hơn. Quản lý khác cần phải được xem xét. Thậm chí dày dạn
giám đốc điều hành có động cơ cá nhân, mà cần phải được quản lý, và
từ quan điểm của họ về một tác động thỏa thuận ưu đãi của tất cả các bên dưới họ, nó là
đặc biệt quan trọng là họ được hỗ trợ. Nếu một người quản lý đơn vị là không tích cực
ủng hộ một thỏa thuận, không chắc rằng bất kỳ nhân viên của mình, có tiền thưởng
và sự nghiệp được định hướng bởi các ý kiến của mình, đặc biệt sẽ được hỗ trợ. Giống như
kinh tế Reagan thời (ít nhất là trên lý thuyết), hỗ trợ quản lý của một thỏa thuận
theo lý thuyết dòng chảy nhỏ giọt xuống