By the mid-1990s Burmah Castrol con

By the mid-1990s Burmah Castrol consisted of Castrol, blending and marketing lubricants; and
Chemicals with are sidua lFuel sretailing business–effectively the final relic of the past–which was
in the process of being sold off. Until 1997 Castrol and Chemicals were run as two distinct groups of businesses.
From 1997 onwards, for reasons explained below, the corporation was restructured into
discrete business units. Exhibit1summarises the activities and performance of these busines sunits.
In 1994 Mike Dearden, then CEO of the Chemicals businesses, had undertaken a review of the
strategy and structureofthosebusinesses.He had inherited a situation in which the acquired businesses still
provided the foundation for the structure of his group. Foseco operated as Foseco; Fosroc as Fosroc,
Sericol as Sericol and soon; each with its head office and often with subsidiary geographical offices.
There had been no attempt within this to sort out a rationale for the Chemicals Group. The strategic
review identified an underlying theme of industrial marketing and quality service as the core
competences of the successful chemicals businesses. It was clear that the success of these businesses
was much more to do with understanding customer needs than the production of chemicals. This
conclusion resulted in a move to much greater focus on devolution of responsibility to the market-
facing business units.
In 1996 Tim Stevenson, then CEO of the Castrol business, also instigated a strategic review of that
side of the portfolio. The passenger car engine oil business, which represented 75 per cent of total
profits, faced the prospect of more efficient engines requiring longer and longer gaps between oil
changes; and therefore of potential long-term volume decline. However, the strategic review was
triggered by a short-term challenge: Tim Stevenson explained:

In1996, we had a difficult year in North America after a run of consistently good volume and
profit growth; and simultaneously we started to develop worries about long-run developments
in the passenger car engine oil business in Europe. Thus we believed we had the makings of a
problem in the developed world concerning the sustainability of the sorts of growth achieved in
the past in selling growing volumes of high-margin sophisticated lubricants into passenger car
engine oil markets. And whilst we had a very successful developing world position, particularly
in Asia Pacific, that was unlikely to offer sufficient to offset the difficulties we might be going
to encounter over a five-year run–absent of action–in the bigger developed markets in Europe and
North America.
All this provoked us into having are-look at what was happening to our passenger engine oil
business, what the medium-term market development might look like and what was going to
happen to the competitor structure. The conclusion was that our old approach, unaltered, was not
going to enable us to continue to grow the business at the rate previous strategic plans had
assumed. We also looked at the other businesses; the industrial lubricants business, the marine
lubricants business and the commercial lubricants business. The key overall conclusion that
emerged was that our internal structure for managing the global Castrol lubricants business was
no longer appropriate if we were to optimise our position in each of the four markets. Our old

Kết quả (Việt) 1:

Tới giữa thập niên 1990 Burmah Castrol bao gồm Castrol, pha trộn và tiếp thị dầu mỡ bôi trơn; và Hóa chất với là sidua lFuel sretailing kinh doanh-hiệu quả là một di tích cuối cùng của quá khứ-đó là trong quá trình đang được bán. Cho đến năm 1997 Castrol và hóa chất đã được điều hành như là hai nhóm khác biệt của doanh nghiệp. Từ năm 1997 trở đi, cho lý do giải thích dưới đây, công ty đã được tái cấu trúc thành đơn vị kinh doanh rời rạc. Exhibit1summarises các hoạt động và hiệu suất của các sunits busines. Năm 1994 Mike Dearden, sau đó Giám đốc điều hành kinh doanh hóa chất, đã tiến hành một bài đánh giá của các chiến lược và structureofthosebusinesses. Ông đã thừa kế một tình huống mà các doanh nghiệp mua lại vẫn còn cung cấp nền tảng cho cấu trúc của nhóm của ông. Foseco hoạt động như Foseco; Fosroc như Fosroc, Sericol là Sericol và sớm; Mỗi trụ sở và thường xuyên với các chi nhánh văn phòng trong chủ đề Pháp. Đã có không có nỗ lực trong điều này để sắp xếp ra một lý do cho tập đoàn hóa chất. Các chiến lược xem xét xác định một chủ đề tiềm ẩn của công nghiệp tiếp thị và dịch vụ chất lượng là cốt lõi năng lực của các doanh nghiệp thành công hóa chất. Nó đã là rõ ràng rằng sự thành công của các doanh nghiệp nhiều hơn nữa để làm với sự hiểu biết nhu cầu khách hàng hơn sản xuất hóa chất. Điều này kết luận kết quả trong một động thái để nhiều tập trung nhiều hơn vào chuyển giao quyền của trách nhiệm để thị trường-đối mặt với các đơn vị kinh doanh. Năm 1996 Tim Stevenson, sau đó Giám đốc điều hành kinh doanh Castrol, cũng là một bài đánh giá chiến lược đó bên của danh mục đầu tư. Hành khách xe động cơ dầu kinh doanh, mà đại diện 75 phần trăm của tổng số lợi nhuận, phải đối mặt với khách hàng tiềm năng của động cơ hiệu quả hơn yêu cầu khoảng cách dài hơn và lâu hơn giữa dầu thay đổi; và do đó lượng dài hạn tiềm năng từ chối. Tuy nhiên, việc xem xét chiến lược là được kích hoạt bởi một thách thức ngắn hạn: Tim Stevenson giải thích: In1996, chúng tôi đã có một năm khó khăn ở Bắc Mỹ sau khi một chạy một cách nhất quán tốt khối lượng và tăng trưởng lợi nhuận; và đồng thời chúng tôi bắt đầu phát triển các lo lắng về sự phát triển lâu dài trong hành khách xe động cơ dầu kinh doanh ở châu Âu. Do đó chúng tôi tin rằng chúng tôi đã có các vật của một Các vấn đề trong thế giới phát triển liên quan đến tính bền vững của các loại tăng trưởng đã đạt được trong quá khứ trong việc bán các khối lượng ngày càng tăng của lợi nhuận cao tinh vi chất bôi trơn vào xe du lịch Các thị trường dầu động cơ. Và trong khi chúng tôi đã có một vị trí trên thế giới đang phát triển rất thành công, đặc biệt là ở Châu á Thái Bình Dương, đó là dường như không cung cấp đủ để bù đắp những khó khăn mà chúng tôi có thể xảy ra gặp phải trong một năm chạy-vắng mặt của hành động-trong các thị trường phát triển lớn hơn ở châu Âu và Bắc Mỹ. Tất cả điều này khiêu khích chúng tôi vào việc có được-nhìn vào những gì đã xảy ra với dầu động cơ hành khách của chúng tôi Dịch vụ doanh nhân, những gì phát triển thị trường tin dự báo thủy văn hạn vừa có thể trông giống như và những gì sẽ xảy ra với cấu trúc đối thủ cạnh tranh. Kết luận là phương pháp cũ của chúng tôi, unaltered, không sẽ cho phép chúng tôi tiếp tục phát triển kinh doanh tại tỷ lệ kế hoạch chiến lược trước đó có giả định. Chúng tôi cũng xem xét các doanh nghiệp khác; kinh doanh dầu mỡ bôi trơn công nghiệp, các biển kinh doanh dầu mỡ bôi trơn và các doanh nghiệp thương mại dầu mỡ bôi trơn. Kết luận tổng thể quan trọng mà nổi lên là cấu trúc bên trong của chúng tôi để quản lý các chất bôi trơn Castrol toàn cầu kinh doanh là không còn thích hợp nếu chúng tôi đã để tối ưu hoá của chúng tôi vị trí trong mỗi bốn thị trường. Tuổi của chúng tôi

Kết quả (Việt) 2:

Vào giữa những năm 1990 Burmah Castrol gồm Castrol, pha trộn và tiếp thị dầu nhờn; và
Hóa chất với những sidua lFuel sretailing kinh doanh có hiệu quả các di tích cuối cùng của quá khứ-đó là
trong quá trình đang được bán ra. Cho đến năm 1997 Castrol và Hóa chất được chạy như là hai nhóm riêng biệt của các doanh nghiệp.
Từ năm 1997 trở đi, vì những lý do giải thích dưới đây, các công ty được tổ chức lại
các đơn vị kinh doanh riêng biệt. Exhibit1summarises các hoạt động và hiệu suất của các Busines sunits.
Năm 1994 Mike Dearden, sau đó Giám đốc điều hành của các doanh nghiệp Hóa chất, đã tiến hành xem xét lại các
chiến lược và structureofthosebusinesses.He đã được thừa hưởng một tình huống trong đó các doanh nghiệp mua lại vẫn
cung cấp nền tảng cho cấu trúc của nhóm của mình. FOSECO hoạt động như FOSECO; Fosroc như Fosroc,
SERICOL như SERICOL và sớm; từng có trụ sở chính và thường xuyên với cơ quan địa lý công ty con.
Đã có không có nỗ lực trong vòng này để sắp xếp ra một lý do cho Tập đoàn Hóa chất. Các chiến lược
xem xét xác định một chủ đề cơ bản của tiếp thị công nghiệp và dịch vụ chất lượng làm nòng cốt
lực của hóa chất các doanh nghiệp thành công. Rõ ràng là sự thành công của các doanh nghiệp này
đã được nhiều hơn để làm với sự hiểu biết nhu cầu khách hàng hơn so với sản xuất hóa chất. Điều này
kết luận dẫn đến một động thái để tập trung lớn hơn nhiều về việc chuyển giao quyền cho Market
đơn vị kinh doanh phải đối mặt.
Năm 1996 Tim Stevenson, sau đó Giám đốc điều hành của doanh nghiệp Castrol, cũng xúi giục một xem xét chiến lược của mà
bên của danh mục đầu tư. Việc kinh doanh dầu động cơ xe khách, trong đó đại diện 75 phần trăm của tổng số
lợi nhuận, phải đối mặt với các khách hàng tiềm năng của các công cụ hiệu quả hơn đòi hỏi phải dài hơn và khoảng cách dài giữa dầu
thay đổi; và do đó có tiềm năng suy giảm khối lượng lâu dài. Tuy nhiên, việc xem xét chiến lược đã được
kích hoạt bởi một thách thức ngắn hạn: Tim Stevenson giải thích: in1996, chúng tôi đã có một năm đầy khó khăn tại Bắc Mỹ sau một khối lượng luôn tốt và tăng trưởng lợi nhuận; và đồng thời chúng tôi bắt đầu phát triển những lo ngại về sự phát triển lâu dài trong xe chở khách động cơ dầu kinh doanh ở châu Âu. Vì vậy, chúng tôi tin rằng chúng tôi đã có dấu hiệu của một vấn đề trong thế giới phát triển liên quan đến sự bền vững của các loại tăng trưởng đã đạt được trong quá khứ bán số lượng ngày càng tăng của lợi nhuận cao chất bôi trơn tinh vi vào xe khách thị trường dầu động cơ. Và trong khi chúng tôi đã có một phát triển vị thế trên thế giới rất thành công, đặc biệt là ở châu Á Thái Bình Dương, đó là không có khả năng cung cấp đủ để bù đắp những khó khăn chúng ta có thể sẽ gặp phải hơn một năm năm chạy vắng mặt của hành động trong các thị trường phát triển lớn hơn ở châu Âu và Bắc Mỹ. Tất cả điều này gây cho chúng tôi vào việc có được-nhìn vào những gì đã xảy ra với dầu động cơ chở khách của chúng tôi kinh doanh, những gì phát triển thị trường trong trung hạn có thể trông giống như những gì đã và sẽ xảy ra với cấu trúc đối thủ cạnh tranh. Kết luận là phương pháp tiếp cận cũ của chúng tôi, không thay đổi gì, đã không đi để cho phép chúng tôi tiếp tục phát triển kinh doanh ở mức kế hoạch chiến lược trước đó đã giả định. Chúng tôi cũng đã xem xét các doanh nghiệp khác; các doanh nghiệp công nghiệp dầu nhờn, các biển kinh doanh dầu nhờn và các chất bôi trơn kinh doanh thương mại. Các kết luận tổng thể quan trọng mà nổi lên là cấu trúc nội bộ của chúng tôi trong việc quản lý kinh doanh toàn cầu dầu nhờn Castrol đã không còn phù hợp nếu chúng ta tối ưu hóa vị trí của mình trong mỗi một trong bốn thị trường. Cũ của chúng tôi