Trade-Offs of Vertical IntegrationT

Trade-Offs of Vertical Integration

To appreciate the hidden costs and benefits of vertical integration, imagine a manu-
facturer, looking downstream at the set of functions that end-users are willing to pay

to have performed. For each function, the manufacturer thinks, “Can we make that, or

is it better to buy it?” However, the choice is not really binary. The make-or-buy con-
tinuum instead details how costs, benefits, and responsibilities associated with any

particular function can be split among organizations, as Figure 4-1 shows.

Degrees of Vertical Integration

At the buy endpoint of the continuum, manufacturer–distributor arrangements involve

no sharing (of risk, of expertise, of image), no distinction, and no continuity. This

model outsources every function; it also offers a useful baseline for thinking about

distribution. It is not particularly prevalent in the real world though. Most arrange-
ments with third parties exhibit some degree of relationalism, such that the manufac-
turer takes a greater share of both costs and benefits than it would if it is strictly and

completely delegated to a third party (i.e., classical market contracting).3 Thus for our

purposes, we consider the buy endpoint as a larger zone of outsourced relationships

with third parties, some of which operate in a manner that resembles a single firm. In

practice, customers often believe they are dealing with the manufacturer when they

really are interacting with a committed third party in the marketing channel.

Relational governance implies a compromise, in which the channels have

some properties of both owned (make) and independent (buy) channels.4 Relational

governance arises in several ways, such as building and maintaining close, commit-
ted relationships (Chapter 12), perhaps through selective distribution (Chapter 5) or

franchising (i.e., two organizations attempt to coordinate as though they were one;

Kết quả (Việt) 1:

Thương mại-Offs tích hợp theo chiều dọcĐể đánh giá cao những lợi ích tích hợp theo chiều dọc và chi phí ẩn, hãy tưởng tượng một manu-facturer, nhìn hạ lưu các thiết lập của các chức năng mà người dùng cuối cùng sẵn sàng trảđể có thực hiện. Đối với mỗi chức năng, các nhà sản xuất cho rằng, "chúng tôi có thể làm điều đó, hoặclà nó tốt hơn để mua nó?" Tuy nhiên, sự lựa chọn không phải là thực sự nhị phân. Thực hiện hoặc mua con-tinuum thay vì chi tiết như thế nào chi phí, quyền lợi và trách nhiệm liên quan đến bất kỳCác chức năng cụ thể có thể được phân chia giữa các tổ chức, như hình 4-1 cho thấy.Độ tích hợp theo chiều dọcTại điểm cuối mua liên tục, liên quan đến sự sắp xếp của nhà sản xuất – phân phốikhông chia sẻ (rủi ro, chuyên môn, hình ảnh), có sự phân biệt và không liên tục. Điều nàyMô hình outsources mọi chức năng; nó cũng cung cấp một đường cơ sở hữu ích để suy nghĩ vềphân phối. Nó không phải là đặc biệt phổ biến trong thế giới thực mặc dù. Đặt sắp xếp-triển lãm ments với bên thứ ba một số mức độ relationalism, như vậy mà nhà -turer mất một phần lớn hơn cả chi phí và lợi ích hơn nó nếu nó là nghiêm ngặt vàhoàn toàn giao cho một bên thứ ba (ví dụ, cổ điển trường ký hợp đồng).3 vì vậy đối với chúng tôimục đích, chúng ta xem xét điểm cuối mua như là một khu vực lớn hơn của mối quan hệ bên ngoàivới các bên thứ ba, một số trong đó hoạt động một cách tương tự với một công ty duy nhất. Ởthực tế, khách thường tin rằng họ đang đối phó với các nhà sản xuất khi họthực sự tương tác với một bên thứ ba cam kết trong kênh marketing.Quản trị quan hệ ngụ ý một sự thỏa hiệp, trong đó có các kênhmột số tài sản thuộc sở hữu (thực hiện) và độc lập (mua) channels.4 Relationalquản lý nhà nước phát sinh bằng nhiều cách, chẳng hạn như xây dựng và duy trì close, cam-Ted các mối quan hệ (chương 12), có lẽ thông qua phân phối chọn lọc (chương 5) hoặcnhượng quyền thương mại (ví dụ, hai tổ chức nỗ lực phối hợp như là mặc dù họ đã là một;

Kết quả (Việt) 2:

Thương mại-Offs của Vertical Integration

Để đánh giá các chi phí ẩn và lợi ích của hội nhập theo chiều dọc, hãy tưởng tượng một manu-
nhà sản, nhìn xuôi dòng từ tập các chức năng mà người dùng cuối cùng sẵn sàng trả tiền

để mình thực hiện. Đối với mỗi chức năng, các nhà sản xuất cho rằng, "Chúng ta có thể làm điều đó, hoặc

là nó tốt hơn để mua nó?" Tuy nhiên, sự lựa chọn là không thực sự nhị phân. Các make-hay-mua con-
tinuum thay vì chi tiết như thế nào chi phí, lợi ích và trách nhiệm gắn liền với bất kỳ

chức năng đặc biệt có thể được phân chia giữa các tổ chức, như Hình 4-1 cho thấy.

Degrees of Vertical Integration

Tại điểm cuối của mua liên tục, manufacturer- sắp xếp nhà phân phối liên quan đến việc

không chia sẻ (rủi ro, về chuyên môn, của hình ảnh), không có sự phân biệt, và không liên tục. Điều này

mô hình thuê ngoài mọi chức năng; nó cũng cung cấp một cơ sở hữu ích để suy nghĩ về

phân phối. Nó không phải là đặc biệt phổ biến trong thế giới thực. Hầu hết các dàn xếp
ments với các bên thứ ba một số tỉ lệ relationalism, như vậy là manufac
turer mất một phần lớn hơn của cả chi phí và lợi ích hơn nó sẽ nếu nó là đúng và

được giao hoàn toàn cho một bên thứ ba (ví dụ, cổ điển thị trường hợp đồng). 3 như vậy cho chúng ta

mục đích, chúng ta xem xét các thiết bị đầu cuối mua như một khu vực lớn hơn của các mối quan hệ bên ngoài

với bên thứ ba, một số trong đó hoạt động theo cách tương tự như một công ty duy nhất. Trong

thực tế, khách hàng thường tin rằng họ đang đối phó với các nhà sản xuất khi họ

thực sự tương tác với bên thứ ba cam kết trong các kênh tiếp thị.

Quản trị quan hệ bao hàm một sự thỏa hiệp, trong đó các kênh có

một số đặc tính của cả nước (làm) và độc lập (mua ) channels.4 quan hệ

quản trị phát sinh trong một số cách, chẳng hạn như xây dựng và duy trì chặt chẽ, các uỷ ban về
các mối quan hệ ted (Chương 12), có thể thông qua phân phối có chọn lọc (Chương 5) hoặc

nhượng quyền thương mại (ví dụ, hai tổ chức cố gắng phối hợp như thể họ là một ;