- Văn bản
- Lịch sử
Outsourcing the HR functionThis art
Outsourcing the HR function
This article is based on writings by Mike Toten, HR writer/consultant, from 2004. It has been updated and revised.
Most HR functions are under constant pressure to justify their worth to their organisations and demonstrate that they can add value to them. This pressure needs to be remembered when deciding whether to outsource some, or even all, HR functions.
In particular there is the need to distinguish between ‘core’ (or ‘strategic’) and ‘non-core’ HR activities. However, there are also some issues to consider that are unique to the HR function.
Which HR functions can be outsourced?
What does that leave?
The ability to influence is crucial
The outsourcing process
Summary: protect the strategic HR functions
Which HR functions can be outsourced?
Virtually any HR function can be outsourced. Where most of the day-to-day people management functions have already been devolved to line managers, there may be a case for outsourcing the entire remnants of the central HR function.
The most commonly outsourced HR activities are:
payroll administration
employee benefits administration
recruitment (some or all)
training and development (some or all)
information technology/human resources information systems
Employee Assistance Programs/counselling
superannuation
retirement planning
exit interviews
outplacement assistance
childcare/eldercare assistance
equal opportunity compliance/reporting
legal advice
legal compliance
employee relocations
incentive programs
administration of culture/climate surveys
occupational health and safety administration
employee rehabilitation/workers compensation.
Back to top
What does that leave?
Strategic HR activities are those that have a direct impact on organisational performance and which can provide it with a competitive edge. They tend to be related to employee performance, organisation culture, change and innovation. While the list will vary from one organisation to the next, the following activities are the ones where an in-house HR function is most likely to be able to add value:
performance management processes/systems
change management
strategic HR planning
development and maintenance of HR policies
remuneration and benefits strategy (as distinct from administration)
termination of employment/redundancies
cultural change programs
recruitment and selection for key jobs (eg senior management)
succession planning
specialised training (eg where the organisation has unique technology and skills requirements)
employee retention strategies
knowledge management strategies.
Back to top
The ability to influence is crucial
For most of the above activities, it will be difficult for an outsourcee provider to exert as much influence on performance as in-house management. Therefore, the need to influence performance and change is a key determinant of whether HR outsourcing is appropriate.
The HR function’s ability to influence performance and change will depend a lot on the extent to which its members are perceived to have a knowledge and understanding of the organisation’s business, and the extent to which they are able to identify what is happening within it. It can thus be argued that the more ‘in touch’ HR staff are with what is happening, the more likely they will be able to make a positive difference and demonstrate their value. If they are perceived as remote or uncaring, the case for outsourcing their functions becomes stronger.
So is ability
Another crucial issue is whether current in-house HR staff actually have theexpertise to perform strategic functions. Where this is not the case, it may in fact be better to outsource activities such as change management, recruitment of key managers and remuneration/benefits strategy — either permanently or at least on a case-by-case basis.
Back to top
The outsourcing process
The processes for selecting an outsourcing provider and preparing the outsourcing contract are similar to those for outsourcing other business functions. One difference, however, is that providers of HR functions are more likely to have other clients as well, eg for recruitment, training, benefits administration, etc. You may be able to negotiate a ‘preferred supplier’ arrangement with the provider so that your organisation’s needs receive greater priority.
This situation also means that networking with other HR professionals is an effective way of locating potential providers and obtaining feedback from others on their performance.
Note also that if HR functions involving the collection or maintenance of personal information about employees (such as their Tax File Numbers) are outsourced, there is the potential for such data to become accessible to other parties. An outsourcing contract should set out precautions that protect the privacy and confidentiality of such information.
Back to top
Summary: protect the strategic HR functions
It is hard to improve performance and drive major change unless you have an on-site presence. Where HR can have a significant positive impact on organisational culture, values and performance, there is a strong argument for keeping its ‘strategic’ functions in-house. Where this opportunity does not exist or where the HR function lacks credibility, the possibility of outsourcing most or all of its activities should be subject to a cost/benefit analysis.
For those HR activities that are necessary but do not have a major impact on organisation performance, there will be a business case for outsourcing them if an external provider can perform the role better, eg more efficiently and/or at lower cost. If not — for example because you are unable to find one that has sufficient understanding of your business and is willing to adapt to its needs — maintain the role in house, but review its performance from time to time.
This article is based on writings by Mike Toten, HR writer/consultant, from 2004. It has been updated and revised.
Most HR functions are under constant pressure to justify their worth to their organisations and demonstrate that they can add value to them. This pressure needs to be remembered when deciding whether to outsource some, or even all, HR functions.
In particular there is the need to distinguish between ‘core’ (or ‘strategic’) and ‘non-core’ HR activities. However, there are also some issues to consider that are unique to the HR function.
Which HR functions can be outsourced?
What does that leave?
The ability to influence is crucial
The outsourcing process
Summary: protect the strategic HR functions
Which HR functions can be outsourced?
Virtually any HR function can be outsourced. Where most of the day-to-day people management functions have already been devolved to line managers, there may be a case for outsourcing the entire remnants of the central HR function.
The most commonly outsourced HR activities are:
payroll administration
employee benefits administration
recruitment (some or all)
training and development (some or all)
information technology/human resources information systems
Employee Assistance Programs/counselling
superannuation
retirement planning
exit interviews
outplacement assistance
childcare/eldercare assistance
equal opportunity compliance/reporting
legal advice
legal compliance
employee relocations
incentive programs
administration of culture/climate surveys
occupational health and safety administration
employee rehabilitation/workers compensation.
Back to top
What does that leave?
Strategic HR activities are those that have a direct impact on organisational performance and which can provide it with a competitive edge. They tend to be related to employee performance, organisation culture, change and innovation. While the list will vary from one organisation to the next, the following activities are the ones where an in-house HR function is most likely to be able to add value:
performance management processes/systems
change management
strategic HR planning
development and maintenance of HR policies
remuneration and benefits strategy (as distinct from administration)
termination of employment/redundancies
cultural change programs
recruitment and selection for key jobs (eg senior management)
succession planning
specialised training (eg where the organisation has unique technology and skills requirements)
employee retention strategies
knowledge management strategies.
Back to top
The ability to influence is crucial
For most of the above activities, it will be difficult for an outsourcee provider to exert as much influence on performance as in-house management. Therefore, the need to influence performance and change is a key determinant of whether HR outsourcing is appropriate.
The HR function’s ability to influence performance and change will depend a lot on the extent to which its members are perceived to have a knowledge and understanding of the organisation’s business, and the extent to which they are able to identify what is happening within it. It can thus be argued that the more ‘in touch’ HR staff are with what is happening, the more likely they will be able to make a positive difference and demonstrate their value. If they are perceived as remote or uncaring, the case for outsourcing their functions becomes stronger.
So is ability
Another crucial issue is whether current in-house HR staff actually have theexpertise to perform strategic functions. Where this is not the case, it may in fact be better to outsource activities such as change management, recruitment of key managers and remuneration/benefits strategy — either permanently or at least on a case-by-case basis.
Back to top
The outsourcing process
The processes for selecting an outsourcing provider and preparing the outsourcing contract are similar to those for outsourcing other business functions. One difference, however, is that providers of HR functions are more likely to have other clients as well, eg for recruitment, training, benefits administration, etc. You may be able to negotiate a ‘preferred supplier’ arrangement with the provider so that your organisation’s needs receive greater priority.
This situation also means that networking with other HR professionals is an effective way of locating potential providers and obtaining feedback from others on their performance.
Note also that if HR functions involving the collection or maintenance of personal information about employees (such as their Tax File Numbers) are outsourced, there is the potential for such data to become accessible to other parties. An outsourcing contract should set out precautions that protect the privacy and confidentiality of such information.
Back to top
Summary: protect the strategic HR functions
It is hard to improve performance and drive major change unless you have an on-site presence. Where HR can have a significant positive impact on organisational culture, values and performance, there is a strong argument for keeping its ‘strategic’ functions in-house. Where this opportunity does not exist or where the HR function lacks credibility, the possibility of outsourcing most or all of its activities should be subject to a cost/benefit analysis.
For those HR activities that are necessary but do not have a major impact on organisation performance, there will be a business case for outsourcing them if an external provider can perform the role better, eg more efficiently and/or at lower cost. If not — for example because you are unable to find one that has sufficient understanding of your business and is willing to adapt to its needs — maintain the role in house, but review its performance from time to time.
0/5000
Outsourcing the HR functionThis article is based on writings by Mike Toten, HR writer/consultant, from 2004. It has been updated and revised. Most HR functions are under constant pressure to justify their worth to their organisations and demonstrate that they can add value to them. This pressure needs to be remembered when deciding whether to outsource some, or even all, HR functions. In particular there is the need to distinguish between ‘core’ (or ‘strategic’) and ‘non-core’ HR activities. However, there are also some issues to consider that are unique to the HR function. Which HR functions can be outsourced?What does that leave?The ability to influence is crucialThe outsourcing processSummary: protect the strategic HR functions Which HR functions can be outsourced? Virtually any HR function can be outsourced. Where most of the day-to-day people management functions have already been devolved to line managers, there may be a case for outsourcing the entire remnants of the central HR function. The most commonly outsourced HR activities are:payroll administrationemployee benefits administrationrecruitment (some or all)training and development (some or all)information technology/human resources information systemsEmployee Assistance Programs/counsellingsuperannuationretirement planningexit interviewsoutplacement assistancechildcare/eldercare assistanceequal opportunity compliance/reportinglegal advicelegal complianceemployee relocationsincentive programsadministration of culture/climate surveysoccupational health and safety administrationemployee rehabilitation/workers compensation.Back to topWhat does that leave? Strategic HR activities are those that have a direct impact on organisational performance and which can provide it with a competitive edge. They tend to be related to employee performance, organisation culture, change and innovation. While the list will vary from one organisation to the next, the following activities are the ones where an in-house HR function is most likely to be able to add value:performance management processes/systemschange managementstrategic HR planningdevelopment and maintenance of HR policiesremuneration and benefits strategy (as distinct from administration)termination of employment/redundanciescultural change programsrecruitment and selection for key jobs (eg senior management)succession planningspecialised training (eg where the organisation has unique technology and skills requirements)employee retention strategiesknowledge management strategies.Back to topThe ability to influence is crucial For most of the above activities, it will be difficult for an outsourcee provider to exert as much influence on performance as in-house management. Therefore, the need to influence performance and change is a key determinant of whether HR outsourcing is appropriate.
The HR function’s ability to influence performance and change will depend a lot on the extent to which its members are perceived to have a knowledge and understanding of the organisation’s business, and the extent to which they are able to identify what is happening within it. It can thus be argued that the more ‘in touch’ HR staff are with what is happening, the more likely they will be able to make a positive difference and demonstrate their value. If they are perceived as remote or uncaring, the case for outsourcing their functions becomes stronger.
So is ability
Another crucial issue is whether current in-house HR staff actually have theexpertise to perform strategic functions. Where this is not the case, it may in fact be better to outsource activities such as change management, recruitment of key managers and remuneration/benefits strategy — either permanently or at least on a case-by-case basis.
Back to top
The outsourcing process
The processes for selecting an outsourcing provider and preparing the outsourcing contract are similar to those for outsourcing other business functions. One difference, however, is that providers of HR functions are more likely to have other clients as well, eg for recruitment, training, benefits administration, etc. You may be able to negotiate a ‘preferred supplier’ arrangement with the provider so that your organisation’s needs receive greater priority.
This situation also means that networking with other HR professionals is an effective way of locating potential providers and obtaining feedback from others on their performance.
Note also that if HR functions involving the collection or maintenance of personal information about employees (such as their Tax File Numbers) are outsourced, there is the potential for such data to become accessible to other parties. An outsourcing contract should set out precautions that protect the privacy and confidentiality of such information.
Back to top
Summary: protect the strategic HR functions
It is hard to improve performance and drive major change unless you have an on-site presence. Where HR can have a significant positive impact on organisational culture, values and performance, there is a strong argument for keeping its ‘strategic’ functions in-house. Where this opportunity does not exist or where the HR function lacks credibility, the possibility of outsourcing most or all of its activities should be subject to a cost/benefit analysis.
For those HR activities that are necessary but do not have a major impact on organisation performance, there will be a business case for outsourcing them if an external provider can perform the role better, eg more efficiently and/or at lower cost. If not — for example because you are unable to find one that has sufficient understanding of your business and is willing to adapt to its needs — maintain the role in house, but review its performance from time to time.
The HR function’s ability to influence performance and change will depend a lot on the extent to which its members are perceived to have a knowledge and understanding of the organisation’s business, and the extent to which they are able to identify what is happening within it. It can thus be argued that the more ‘in touch’ HR staff are with what is happening, the more likely they will be able to make a positive difference and demonstrate their value. If they are perceived as remote or uncaring, the case for outsourcing their functions becomes stronger.
So is ability
Another crucial issue is whether current in-house HR staff actually have theexpertise to perform strategic functions. Where this is not the case, it may in fact be better to outsource activities such as change management, recruitment of key managers and remuneration/benefits strategy — either permanently or at least on a case-by-case basis.
Back to top
The outsourcing process
The processes for selecting an outsourcing provider and preparing the outsourcing contract are similar to those for outsourcing other business functions. One difference, however, is that providers of HR functions are more likely to have other clients as well, eg for recruitment, training, benefits administration, etc. You may be able to negotiate a ‘preferred supplier’ arrangement with the provider so that your organisation’s needs receive greater priority.
This situation also means that networking with other HR professionals is an effective way of locating potential providers and obtaining feedback from others on their performance.
Note also that if HR functions involving the collection or maintenance of personal information about employees (such as their Tax File Numbers) are outsourced, there is the potential for such data to become accessible to other parties. An outsourcing contract should set out precautions that protect the privacy and confidentiality of such information.
Back to top
Summary: protect the strategic HR functions
It is hard to improve performance and drive major change unless you have an on-site presence. Where HR can have a significant positive impact on organisational culture, values and performance, there is a strong argument for keeping its ‘strategic’ functions in-house. Where this opportunity does not exist or where the HR function lacks credibility, the possibility of outsourcing most or all of its activities should be subject to a cost/benefit analysis.
For those HR activities that are necessary but do not have a major impact on organisation performance, there will be a business case for outsourcing them if an external provider can perform the role better, eg more efficiently and/or at lower cost. If not — for example because you are unable to find one that has sufficient understanding of your business and is willing to adapt to its needs — maintain the role in house, but review its performance from time to time.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Gia công phần mềm chức năng HR
Bài viết này dựa trên tác phẩm của Mike Toten, nhà văn / nhà tư vấn nhân sự, từ năm 2004. Nó đã được cập nhật và sửa đổi. Hầu hết các chức năng HR đang chịu áp lực liên tục để chứng minh giá trị của mình cho các tổ chức của họ và chứng minh rằng họ có thể thêm giá trị đối với họ. Áp lực này cần được ghi nhớ khi quyết định thuê ngoài một số, hoặc thậm chí tất cả, chức năng nhân sự. Đặc biệt có sự cần thiết phải phân biệt giữa 'lõi' (hoặc 'chiến lược') hoạt động Nhân sự 'không cốt lõi "và. . Tuy nhiên, cũng có một số vấn đề cần xem xét đó là duy nhất cho các chức năng HR? Mà chức năng nhân sự có thể được thuê ngoài? Điều đó rời Khả năng ảnh hưởng là rất quan trọng Các quá trình gia công phần mềm Tóm tắt: bảo vệ các chức năng nhân sự chiến lược nào chức năng nhân sự có thể được thuê ngoài? Hầu như bất kỳ chức năng nhân sự có thể được thuê ngoài. Nơi mà hầu hết các chức năng quản lý con người ngày-to-ngày đã được phân cấp cho các nhà quản lý dòng, có thể có một trường hợp cho gia công phần mềm toàn bộ tàn dư của các chức năng HR trung tâm. Các hoạt động nhân sự thường được thuê ngoài nhiều nhất là: quản lý biên chế hành chính lợi ích của nhân viên tuyển dụng (một số hoặc tất cả) đào tạo và phát triển (một số hoặc tất cả) Công nghệ thông tin / nguồn nhân lực hệ thống thông tin Chương trình Hỗ trợ nhân viên / tư vấn hưu hưu trí kế hoạch phỏng vấn xuất cảnh hỗ trợ tìm việc chăm sóc trẻ / hỗ trợ eldercare tuân thủ cơ hội bình đẳng / báo cáo tư vấn pháp lý tuân thủ pháp di dời nhân viên chương trình khuyến khích chính quyền văn hóa / khảo sát khí hậu nghề nghiệp y tế và chính sự an toàn của nhân viên phục hồi chức năng / công nhân bồi thường. Về đầu trang gì đó đi? hoạt động Nhân sự chiến lược là những người có ảnh hưởng trực tiếp tổ chức biểu diễn và có thể cung cấp cho nó một lợi thế cạnh tranh. Họ có xu hướng liên quan đến hiệu suất lao động, văn hóa tổ chức, thay đổi và đổi mới. Trong khi danh sách sẽ thay đổi từ một tổ chức để tiếp theo, các hoạt động sau đây là những nơi mà một chức năng nhân sự trong nhà là có nhiều khả năng để có thể tăng thêm giá trị: quy trình quản lý hiệu suất / hệ thống quản lý thay đổi kế hoạch nhân sự chiến lược phát triển và duy trì nhân sự chính sách thù lao và các lợi ích chiến lược (phân biệt với chính quyền) chấm dứt công việc / Giảm biên chế văn hóa các chương trình thay đổi tuyển dụng và lựa chọn cho công việc chính (ví dụ như quản lý cao cấp) kế hoạch kế nhiệm đào tạo chuyên môn (ví dụ, nơi tổ chức có công nghệ độc đáo và kỹ năng yêu cầu) nhân viên chiến lược giữ chân kiến thức chiến lược quản lý. Về Đầu Trang Những khả năng ảnh hưởng là rất quan trọng Đối với hầu hết các hoạt động trên, nó sẽ rất khó khăn cho một nhà cung cấp gia công để gây nhiều ảnh hưởng về hiệu năng quản lý trong nhà. Vì vậy, sự cần thiết để ảnh hưởng đến hiệu suất và thay đổi là một yếu tố quyết định cho dù HR outsourcing là thích hợp. Khả năng chức năng của nhân sự để ảnh hưởng đến hiệu suất và thay đổi này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào mức độ mà các thành viên của nó được nhận thức để có một kiến thức và sự hiểu biết của kinh doanh của tổ chức, và mức độ mà họ có thể xác định những gì đang xảy ra bên trong nó. Do đó có thể lập luận rằng 'liên lạc' nhân viên nhân sự nhiều hơn là với những gì đang xảy ra, nhiều khả năng họ sẽ có thể làm cho một sự khác biệt tích cực và chứng minh giá trị của họ. Nếu chúng được coi là từ xa hoặc không quan tâm, các trường hợp cho gia công phần mềm chức năng của mình trở nên mạnh mẽ hơn. Vì vậy, là khả năng Một vấn đề quan trọng là liệu nhân viên trong nhà HR hiện nay thực sự có theexpertise để thực hiện chức năng chiến lược. Trường hợp này không phải là trường hợp, nó có thể trong thực tế có thể tốt hơn để thuê ngoài các hoạt động như quản lý thay đổi, tuyển dụng cán bộ quản lý chủ chốt và thù lao / lợi ích chiến lược -. Hoặc vĩnh viễn hoặc ít nhất là trên một cơ sở từng trường hợp cụ thể Về Đầu Trang Những gia công phần mềm xử lý các quy trình cho việc lựa chọn một nhà cung cấp gia công phần mềm và chuẩn bị các hợp đồng gia công phần mềm tương tự như gia công phần mềm cho các chức năng kinh doanh khác. Một sự khác biệt, tuy nhiên, là nhà cung cấp các chức năng HR có nhiều khả năng để có khách hàng khác là tốt, ví dụ như cho việc tuyển dụng, đào tạo, quản lý lợi ích, vv Bạn có thể thương lượng một 'cung cấp ưa thích' thỏa thuận với các nhà cung cấp để bạn nhu cầu của tổ chức nhận được ưu tiên hơn. Tình trạng này cũng có nghĩa là kết nối với các chuyên gia nhân khác là một cách hiệu quả của việc định vị các nhà cung cấp tiềm năng và thu thập thông tin phản hồi từ những người khác về hiệu suất của chúng. Cũng lưu ý rằng nếu chức năng nhân sự liên quan đến việc thu thập được hoặc duy trì thông tin cá nhân về người lao động ( như họ Số Hồ Sơ Thuế) là bên ngoài, có khả năng dữ liệu như vậy để trở thành tiếp cận với các bên khác. Hợp đồng gia công phần mềm nên đặt ra biện pháp phòng ngừa để bảo vệ sự riêng tư và bảo mật của thông tin đó. Back to top Tóm tắt: bảo vệ các chức năng nhân sự chiến lược Thật khó có thể cải thiện hiệu suất và lái xe thay đổi lớn trừ khi bạn có một sự hiện diện trên trang web. Trường hợp nhân sự có thể có một tác động tích cực đáng kể về văn hóa tổ chức, các giá trị và hiệu suất, có một luận cứ mạnh mẽ để giữ chức năng "chiến lược" của mình trong nhà. Trường hợp cơ hội này không tồn tại hoặc nơi mà các chức năng HR thiếu độ tin cậy, khả năng gia công phần mềm lớn hoặc tất cả các hoạt động của mình nên phải chịu một phân tích chi phí / lợi ích. Đối với những người hoạt động nhân sự đó là cần thiết nhưng không có tác động lớn về tổ chức hiệu suất, sẽ có một trường hợp kinh doanh gia công phần mềm cho họ nếu một nhà cung cấp bên ngoài có thể thực hiện vai trò tốt hơn, ví dụ như hiệu quả hơn và / hoặc với chi phí thấp hơn. Nếu không - ví dụ bởi vì bạn không thể tìm thấy một trong đó có đủ hiểu biết về doanh nghiệp của bạn và sẵn sàng để thích ứng với nhu cầu của mình - giữ vững vai trò trong nhà, nhưng xem xét hiệu quả của nó theo thời gian.
Bài viết này dựa trên tác phẩm của Mike Toten, nhà văn / nhà tư vấn nhân sự, từ năm 2004. Nó đã được cập nhật và sửa đổi. Hầu hết các chức năng HR đang chịu áp lực liên tục để chứng minh giá trị của mình cho các tổ chức của họ và chứng minh rằng họ có thể thêm giá trị đối với họ. Áp lực này cần được ghi nhớ khi quyết định thuê ngoài một số, hoặc thậm chí tất cả, chức năng nhân sự. Đặc biệt có sự cần thiết phải phân biệt giữa 'lõi' (hoặc 'chiến lược') hoạt động Nhân sự 'không cốt lõi "và. . Tuy nhiên, cũng có một số vấn đề cần xem xét đó là duy nhất cho các chức năng HR? Mà chức năng nhân sự có thể được thuê ngoài? Điều đó rời Khả năng ảnh hưởng là rất quan trọng Các quá trình gia công phần mềm Tóm tắt: bảo vệ các chức năng nhân sự chiến lược nào chức năng nhân sự có thể được thuê ngoài? Hầu như bất kỳ chức năng nhân sự có thể được thuê ngoài. Nơi mà hầu hết các chức năng quản lý con người ngày-to-ngày đã được phân cấp cho các nhà quản lý dòng, có thể có một trường hợp cho gia công phần mềm toàn bộ tàn dư của các chức năng HR trung tâm. Các hoạt động nhân sự thường được thuê ngoài nhiều nhất là: quản lý biên chế hành chính lợi ích của nhân viên tuyển dụng (một số hoặc tất cả) đào tạo và phát triển (một số hoặc tất cả) Công nghệ thông tin / nguồn nhân lực hệ thống thông tin Chương trình Hỗ trợ nhân viên / tư vấn hưu hưu trí kế hoạch phỏng vấn xuất cảnh hỗ trợ tìm việc chăm sóc trẻ / hỗ trợ eldercare tuân thủ cơ hội bình đẳng / báo cáo tư vấn pháp lý tuân thủ pháp di dời nhân viên chương trình khuyến khích chính quyền văn hóa / khảo sát khí hậu nghề nghiệp y tế và chính sự an toàn của nhân viên phục hồi chức năng / công nhân bồi thường. Về đầu trang gì đó đi? hoạt động Nhân sự chiến lược là những người có ảnh hưởng trực tiếp tổ chức biểu diễn và có thể cung cấp cho nó một lợi thế cạnh tranh. Họ có xu hướng liên quan đến hiệu suất lao động, văn hóa tổ chức, thay đổi và đổi mới. Trong khi danh sách sẽ thay đổi từ một tổ chức để tiếp theo, các hoạt động sau đây là những nơi mà một chức năng nhân sự trong nhà là có nhiều khả năng để có thể tăng thêm giá trị: quy trình quản lý hiệu suất / hệ thống quản lý thay đổi kế hoạch nhân sự chiến lược phát triển và duy trì nhân sự chính sách thù lao và các lợi ích chiến lược (phân biệt với chính quyền) chấm dứt công việc / Giảm biên chế văn hóa các chương trình thay đổi tuyển dụng và lựa chọn cho công việc chính (ví dụ như quản lý cao cấp) kế hoạch kế nhiệm đào tạo chuyên môn (ví dụ, nơi tổ chức có công nghệ độc đáo và kỹ năng yêu cầu) nhân viên chiến lược giữ chân kiến thức chiến lược quản lý. Về Đầu Trang Những khả năng ảnh hưởng là rất quan trọng Đối với hầu hết các hoạt động trên, nó sẽ rất khó khăn cho một nhà cung cấp gia công để gây nhiều ảnh hưởng về hiệu năng quản lý trong nhà. Vì vậy, sự cần thiết để ảnh hưởng đến hiệu suất và thay đổi là một yếu tố quyết định cho dù HR outsourcing là thích hợp. Khả năng chức năng của nhân sự để ảnh hưởng đến hiệu suất và thay đổi này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào mức độ mà các thành viên của nó được nhận thức để có một kiến thức và sự hiểu biết của kinh doanh của tổ chức, và mức độ mà họ có thể xác định những gì đang xảy ra bên trong nó. Do đó có thể lập luận rằng 'liên lạc' nhân viên nhân sự nhiều hơn là với những gì đang xảy ra, nhiều khả năng họ sẽ có thể làm cho một sự khác biệt tích cực và chứng minh giá trị của họ. Nếu chúng được coi là từ xa hoặc không quan tâm, các trường hợp cho gia công phần mềm chức năng của mình trở nên mạnh mẽ hơn. Vì vậy, là khả năng Một vấn đề quan trọng là liệu nhân viên trong nhà HR hiện nay thực sự có theexpertise để thực hiện chức năng chiến lược. Trường hợp này không phải là trường hợp, nó có thể trong thực tế có thể tốt hơn để thuê ngoài các hoạt động như quản lý thay đổi, tuyển dụng cán bộ quản lý chủ chốt và thù lao / lợi ích chiến lược -. Hoặc vĩnh viễn hoặc ít nhất là trên một cơ sở từng trường hợp cụ thể Về Đầu Trang Những gia công phần mềm xử lý các quy trình cho việc lựa chọn một nhà cung cấp gia công phần mềm và chuẩn bị các hợp đồng gia công phần mềm tương tự như gia công phần mềm cho các chức năng kinh doanh khác. Một sự khác biệt, tuy nhiên, là nhà cung cấp các chức năng HR có nhiều khả năng để có khách hàng khác là tốt, ví dụ như cho việc tuyển dụng, đào tạo, quản lý lợi ích, vv Bạn có thể thương lượng một 'cung cấp ưa thích' thỏa thuận với các nhà cung cấp để bạn nhu cầu của tổ chức nhận được ưu tiên hơn. Tình trạng này cũng có nghĩa là kết nối với các chuyên gia nhân khác là một cách hiệu quả của việc định vị các nhà cung cấp tiềm năng và thu thập thông tin phản hồi từ những người khác về hiệu suất của chúng. Cũng lưu ý rằng nếu chức năng nhân sự liên quan đến việc thu thập được hoặc duy trì thông tin cá nhân về người lao động ( như họ Số Hồ Sơ Thuế) là bên ngoài, có khả năng dữ liệu như vậy để trở thành tiếp cận với các bên khác. Hợp đồng gia công phần mềm nên đặt ra biện pháp phòng ngừa để bảo vệ sự riêng tư và bảo mật của thông tin đó. Back to top Tóm tắt: bảo vệ các chức năng nhân sự chiến lược Thật khó có thể cải thiện hiệu suất và lái xe thay đổi lớn trừ khi bạn có một sự hiện diện trên trang web. Trường hợp nhân sự có thể có một tác động tích cực đáng kể về văn hóa tổ chức, các giá trị và hiệu suất, có một luận cứ mạnh mẽ để giữ chức năng "chiến lược" của mình trong nhà. Trường hợp cơ hội này không tồn tại hoặc nơi mà các chức năng HR thiếu độ tin cậy, khả năng gia công phần mềm lớn hoặc tất cả các hoạt động của mình nên phải chịu một phân tích chi phí / lợi ích. Đối với những người hoạt động nhân sự đó là cần thiết nhưng không có tác động lớn về tổ chức hiệu suất, sẽ có một trường hợp kinh doanh gia công phần mềm cho họ nếu một nhà cung cấp bên ngoài có thể thực hiện vai trò tốt hơn, ví dụ như hiệu quả hơn và / hoặc với chi phí thấp hơn. Nếu không - ví dụ bởi vì bạn không thể tìm thấy một trong đó có đủ hiểu biết về doanh nghiệp của bạn và sẵn sàng để thích ứng với nhu cầu của mình - giữ vững vai trò trong nhà, nhưng xem xét hiệu quả của nó theo thời gian.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- Mắt một mí Đặc trưng
- his toothpaste is squeezed onto his toot
- bản vẽ autocad xe toyota
- Nhà tôi có một nồi cơm điện
- tôi thường thổi cơm bằng nồi nồi cơm điệ
- ăn cơm thôi
- Thay thế
- Không phải ai cũng may mắn sinh ra trong
- Chúng ta đi ăn cơm thôi
- Theo tôi biết
- Họ đang ở trong vườn. Có 5 người đang ng
- correct
- Nhìn lại quá khứ
- Nhìn lại quá khứ
- You are "In Profit" when your withdrawal
- That's right! You just received $10 to y
- Theo tôi biết thì
- That's right! You just received $10 to y
- The itemsIs current in straight to the d
- miền trungquá trình
- bản vẽ autocad cầu chủ động xe toyota
- Introducing air into the filter separato
- diamond engagement ring
- bản vẽ autocad cầu chủ động xe toyota
