Connect with People: The Foundation

Connect with People: The Foundation
for Employee Trust and Engagement
The key is creating relationships built on trust and respect and by implementing
frequent, consistent employee-manager interactions.
BY KEVIN J. SENSENIG, Ph.D., RODP, global vice president for Learning and Organizational Development,
Dale Carnegie & Associates, Inc.
The ever-changing nature of workplace expectations, accelerated by a sense of economic uncertainty, has enhanced the pressure
on managers to get more results in less time and with fewer resources, without sacrificing quality. Not surprisingly, this
trend is producing a growing sense of disengagement within many organizations. When employment opportunities are tight,
employees may be happy just to have a job and feel there is limited room for open commiserating about the growing stresses
of employment. As employment options improve, however slowly, the potential for more open discontent among employees
has a tendency to increase dramatically. As a result, managers need to shift their effort and energy to focus on meaningful
ways to engage employees and connect with their people in building strong teams for the future.
In this pressure-cooker environment, supportive and cooperative relationships often are compromised. To stop a negative cycle
of employee discontent, it is important for managers and executives to adopt a strong human relations approach to leadership. This
means going back to basics by creating relationships built on trust and respect and by implementing frequent, consistent employeemanager
interactions. While this approach does not require a huge monetary investment, it does call for a real commitment to, and
recognition of, the strategic value of strong teams and the interpersonal connections required to maintain them.
Building Productive Work Relationships
In his book, “How to Win Friends and Influence People,” Dale Carnegie described three stages of professional business
interactions for building productive work relationships. These stages include building or strengthening relationships, enhancing
teamwork, and influencing employees’ ownership of change. Employing the principles recommended by Dale Carnegie
provides managers with the tools to become more effective team leaders.
Connecting with employees starts by building strong, dynamic relationships. This extends beyond the typical surface-level questions
(e.g., “How are you doing?” and “What’s happening?”) and delves into understanding what motivates and excites employees
both inside and outside the workplace. It requires managers to become active participants in conversations with employees. They
need to understand who each employee is as an individual. By listening closely when employees describe things such as what’s
important to them, what they want out of work and life, and under what circumstances they do their best work, managers can more
effectively assign tasks, and coach and mentor employees. It is through these kinds of interactions that employees begin to feel important
in their role in the organization.
The next step in building productive work relationships is creating strong teams. To accomplish this, all team members need to
believe they are valuable contributors to the team as a whole. While there is some natural tension with individuals on a team, a strong
leader can help team members replace destructive habits, such as arguing, being disrespectful, or having unrealistic expectations of
others with sincere efforts to understand other team members and gain their cooperation. Leaders need to take conscious steps to
engage the entire team in generating ideas, moving those ideas to action, and helping teams recognize that what they accomplish
together is just as vital to the organization as what they accomplish as individuals.
The final stage in this process is equipping employees with the skills needed to effectively take ownership of change. Organizations
are changing dramatically, and the “new normal” consists of an ever-present feeling of a state of transformation. Too often,
employees hear about the need to “change” and yet are never quite sure exactly what they are supposed to do to respond to the
change. They just know they need to adapt to these constant changes. Leaders need to address this challenge through active listening,
by demonstrating understanding, and by encouraging improvement. When strong individual and team relationships exist, leaders
are more adept at helping their employees deal with changes. A savvy leader teaches employees how to turn negative perceptions of
change to positive ones, allowing employees to grow and experience future opportunities with the organization.
ARTICLE | FRI, 10/15/2010 - 00:00
1

Kết quả (Việt) 1:

Kết nối với mọi người: nền tảngcho sự tin tưởng nhân viên và tham giaChìa khóa là tạo ra các mối quan hệ được xây dựng trên sự tin tưởng và tôn trọng, và bằng cách thực hiệntương tác thường xuyên, phù hợp nhân viên quản lý.BỞI KEVIN J. SENSENIG, tiến sĩ, RODP, toàn cầu vice president cho học tập và phát triển tổ chức,Dale Carnegie & Associates, Inc.Luôn thay đổi bản chất của kỳ vọng nơi làm việc, tăng tốc bởi một cảm giác bất ổn kinh tế, đã tăng cường áp lựcvề quản lý để có được kết quả trong thời gian ngắn và với ít tài nguyên, mà không mất chất lượng. Không ngạc nhiên, điều nàyxu hướng là sản xuất một ý thức ngày càng tăng của rút quân trong nhiều tổ chức. Khi cơ hội việc làm được chặt chẽ,nhân viên có thể được hạnh phúc chỉ để có một công việc và cảm thấy có một chỗ hạn chế cho mở commiserating về những căng thẳng ngày càng tănglàm việc. Như việc làm tùy chọn nâng cao, Tuy nhiên chậm, tiềm năng cho sự bất mãn cởi mở hơn giữa các nhân viêncó xu hướng tăng lên đáng kể. Kết quả là, người quản lý cần phải thay đổi của họ nỗ lực và năng lượng để tập trung vào có ý nghĩacách để thu hút nhân viên và kết nối với người dân của họ trong việc xây dựng các đội mạnh mẽ cho tương lai.Trong môi trường pressure-cooker, mối quan hệ hỗ trợ và hợp tác thường được thỏa hiệp. Để ngăn chặn một chu kỳ tiêu cựccủa nhân viên bất mãn, nó là quan trọng đối với nhà quản lý và người điều hành để áp dụng một phương pháp mạnh mẽ quan hệ con người để lãnh đạo. Điều nàycó nghĩa là sẽ trở lại vấn đề cơ bản bằng cách tạo ra mối quan hệ được xây dựng trên sự tin tưởng và tôn trọng và bằng cách thực hiện thường xuyên, phù hợp employeemanagertương tác. Trong khi cách tiếp cận này không đòi hỏi một đầu tư tiền tệ lớn, nó gọi cho một cam kết thực sự, vàcông nhận, giá trị chiến lược của đội mạnh mẽ và các kết nối giữa các cá nhân cần thiết để duy trì chúng.Xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quảTrong cuốn sách của ông, "Làm thế nào để giành chiến thắng bạn bè và ảnh hưởng người," Dale Carnegie miêu tả ba giai đoạn của kinh doanh chuyên nghiệptương tác để xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả. Những giai đoạn bao gồm xây dựng hoặc tăng cường mối quan hệ, nâng caolàm việc theo nhóm, và ảnh hưởng đến nhân viên quyền sở hữu của sự thay đổi. Sử dụng các nguyên tắc được đề nghị của Dale Carnegiecung cấp cho nhà quản lý những công cụ để trở nên hiệu quả hơn đội ngũ lãnh đạo.Kết nối với nhân viên bắt đầu bằng cách xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ, năng động. Điều này mở rộng vượt ra ngoài câu hỏi bề mặt cấp tiêu biểu(ví dụ như, "Làm thế nào bạn đang làm?" và "Những gì đang xảy ra?") và delves vào sự hiểu biết những gì thúc đẩy và kích thích nhân viêncả hai bên trong và bên ngoài nơi làm việc. Nó đòi hỏi người quản lý để trở thành người tham gia hoạt động trong cuộc hội thoại với nhân viên. Họcần phải hiểu những người mỗi nhân viên như là một cá nhân. Bằng cách lắng nghe chặt chẽ khi nhân viên mô tả những thứ như những gì củaquan trọng đối với họ, những gì họ muốn ra khỏi công việc và cuộc sống, và trong trường hợp những gì họ làm công việc tốt nhất của họ, nhà quản lý có thể thêmcó hiệu quả chỉ định nhiệm vụ, và nhân viên huấn luyện viên và mentor. Nó là thông qua các loại tương tác nhân viên bắt đầu cảm thấy quan trọngtrong vai trò của họ trong tổ chức.Bước tiếp theo trong việc xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả là tạo ra đội mạnh mẽ. Để thực hiện việc này, tất cả thành viên trong nhóm cần phảitin rằng họ là những người đóng góp có giá trị cho nhóm như một toàn thể. Trong khi có một số căng thẳng tự nhiên với cá nhân vào một đội ngũ, một mạnh mẽlãnh đạo có thể giúp thay thế thói quen phá hoại, chẳng hạn như lập luận, được disrespectful hoặc có những mong đợi không thực tế của các thành viên nhómnhững người khác với các nỗ lực chân thành để hiểu nhau nhóm thành viên và đạt được hợp tác. Nhà lãnh đạo cần phải thực hiện các bước có ý thức đểtham gia đội tuyển toàn bộ trong ý tưởng tạo ra, di chuyển những ý tưởng để hành động, và giúp đỡ đội nhận ra rằng những gì họ thực hiệnvới nhau là quan trọng để các tổ chức như những gì họ thực hiện là cá nhân.Giai đoạn cuối cùng trong quá trình này trang cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để có hiệu quả mất quyền sở hữu của sự thay đổi. Tổ chứcđang thay đổi đáng kể, và bình thường mới"" bao gồm một cảm giác bao của một trạng thái của chuyển đổi. Quá thường xuyên,nhân viên nghe về sự cần thiết để "thay đổi" và được không bao giờ khá chắc chắn chính xác những gì họ có nghĩa vụ phải làm để đáp ứng với cácthay đổi. Họ chỉ biết họ cần phải thích ứng với những thay đổi liên tục. Nhà lãnh đạo cần đến địa chỉ này thách thức thông qua hoạt động nghe,by demonstrating understanding, and by encouraging improvement. When strong individual and team relationships exist, leadersare more adept at helping their employees deal with changes. A savvy leader teaches employees how to turn negative perceptions ofchange to positive ones, allowing employees to grow and experience future opportunities with the organization.ARTICLE | FRI, 10/15/2010 - 00:001

Kết quả (Việt) 2:

Kết nối với People: Foundation
cho nhân viên Trust và Engagement
Điều quan trọng là tạo mối quan hệ được xây dựng trên sự tin tưởng và tôn trọng và bằng cách thực hiện
thường xuyên, phù hợp tương tác của nhân viên-manager.
BY KEVIN J. SENSENIG, Ph.D., RODP, phó chủ tịch toàn cầu cho việc học tập và phát triển tổ chức,
Dale Carnegie & Associates, Inc
The luôn thay đổi bản chất của kỳ vọng nơi làm việc, gia tốc bằng một cảm giác bất ổn kinh tế, đã tăng cường áp lực
lên các nhà quản lý để có được kết quả hơn trong thời gian ít hơn và với ít nguồn lực hơn, mà không bị mất chất lượng. Không ngạc nhiên, đây
là xu hướng sản xuất một cảm giác ngày càng tăng của buông tha trong các tổ chức. Khi các cơ hội việc làm là chặt chẽ,
nhân viên có thể được hạnh phúc chỉ để có một công việc và cảm thấy có giới hạn phòng cho commiserating cởi mở về những căng thẳng ngày càng tăng
của việc làm. Khi lựa chọn việc làm cải thiện, tuy nhiên chậm, tiềm năng mở nhiều bất mãn trong nhân viên
có xu hướng tăng mạnh. Kết quả là, các nhà quản lý cần phải thay đổi công sức và năng lượng của mình để tập trung vào ý nghĩa
cách để tham gia lao động và kết nối với người dân của họ trong việc xây dựng đội vững mạnh trong tương lai.
Trong môi trường áp suất điện này, mối quan hệ hỗ trợ và hợp tác xã thường đang bị tổn hại. Để ngăn chặn một chu kỳ tiêu cực
của nhân viên bất mãn, điều quan trọng là các nhà quản lý và điều hành để áp dụng một cách tiếp cận quan hệ con người mạnh để lãnh đạo. Điều này
có nghĩa là sẽ quay trở lại vấn đề cơ bản của tạo mối quan hệ được xây dựng trên sự tin tưởng và tôn trọng và thực hiện thường xuyên bởi, employeemanager phù hợp
tương tác. Mặc dù phương pháp này không đòi hỏi phải đầu tư tiền tệ rất lớn, nó gọi cho một cam kết thực sự, và
công nhận, giá trị chiến lược của các đội mạnh và các kết nối giữa các cá nhân cần thiết để duy trì chúng.
Xây dựng Quan hệ sản phẩm Làm việc
Trong cuốn sách của mình, "Làm thế nào để Win Friends and Influence People "của Dale Carnegie đã mô tả ba giai đoạn của kinh doanh chuyên nghiệp
tương tác để xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả. Các giai đoạn này bao gồm xây dựng hoặc củng cố quan hệ, nâng cao
tinh thần đồng đội, và quyền sở hữu ảnh hưởng đến người lao động của sự thay đổi. Sử dụng các nguyên tắc đề nghị của Dale Carnegie
cung cấp quản lý với các công cụ để trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả hơn.
Kết nối với nhân viên bắt đầu bằng việc xây dựng mạnh mẽ, mối quan hệ năng động. Điều này mở rộng vượt ra ngoài câu hỏi bề mặt mức điển hình
(ví dụ, "Làm thế nào bạn đang làm gì?" Và "Điều gì đang xảy ra?") Và đào sâu vào sự hiểu biết những gì thúc đẩy và kích thích người lao động
cả bên trong và bên ngoài nơi làm việc. Nó đòi hỏi các nhà quản lý để trở thành thành viên tích cực trong các cuộc trò chuyện với các nhân viên. Họ
cần phải hiểu người mỗi nhân viên là một cá nhân. Bằng cách lắng nghe kỹ khi nhân viên mô tả sự vật như những gì là
quan trọng với họ, những gì họ muốn trong công việc và cuộc sống, và trong hoàn cảnh nào họ làm tốt nhất công việc của họ, các nhà quản lý hơn có thể
có hiệu quả phân công nhiệm vụ, và huấn luyện viên và cố vấn cho nhân viên. Nó là thông qua các loại tương tác mà nhân viên bắt đầu cảm thấy quan trọng
trong vai trò của họ trong tổ chức.
Các bước tiếp theo trong việc xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả là tạo ra các đội mạnh. Để thực hiện điều này, tất cả các thành viên trong nhóm cần phải
tin rằng họ là những người đóng góp có giá trị cho cả một nhóm nhạc. Trong khi có một số căng thẳng tự nhiên với các cá nhân trong một nhóm, một mạnh mẽ
lãnh đạo có thể giúp các thành viên nhóm nghiên cứu thay thế thói quen phá hoại, chẳng hạn như tranh cãi, thiếu tôn trọng, hoặc có kỳ vọng không thực tế của
người khác với những nỗ lực chân thành để hiểu các thành viên khác và được sự hợp tác của họ. Các nhà lãnh đạo cần phải có những bước đi có ý thức để
tham gia vào toàn bộ đội trong việc tạo ra những ý tưởng, di chuyển những ý tưởng để hành động, và giúp đội nhận ra rằng những gì họ đạt được
với nhau chỉ là sống còn đối với các tổ chức như những gì họ đạt được là cá nhân.
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình này được trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để có hiệu quả mất quyền sở hữu của sự thay đổi. Tổ chức
đang thay đổi một cách đáng kể, và "mới bình thường" bao gồm một cảm giác luôn hiện diện của một nhà nước chuyển đổi. Thông thường,
nhân viên nghe về sự cần thiết phải "thay đổi", thế nhưng không bao giờ khá chắc chắn chính xác những gì họ có nghĩa vụ phải làm để đáp ứng với các
thay đổi. Họ chỉ biết rằng họ cần phải thích ứng với những thay đổi liên tục. Các nhà lãnh đạo cần phải giải quyết thách thức này thông qua lắng nghe tích cực,
bằng cách chứng minh sự hiểu biết, và bằng cách khuyến khích cải tiến. Khi mối quan hệ cá nhân và đội ngũ mạnh mẽ tồn tại, các nhà lãnh đạo
giỏi hơn trong việc giúp nhân viên của họ đối phó với những thay đổi. Một nhà lãnh đạo hiểu biết dạy nhân viên cách để biến nhận thức tiêu cực của
biến đổi để những người tích cực, cho phép nhân viên để phát triển và trải nghiệm những cơ hội trong tương lai với tổ chức.
Điều | FRI, 2010/10/15 - 00:00
1