12.6 ConclusionsThis chapter review

12.6 Conclusions
This chapter reviewed the key parameters and performance measures of earned
value management systems and discussed various project duration and cost forecasting methods that can be used based on these earned value parameters. A generic
formula to forecast the total duration andcost of a project has been presented and
238 12 Earned Value Management
has been further split into different submethods. More precisely, each method, both
for time and cost forecasting, can be further subdivided into different forecasting
submodels as a function of the current project situation and the assumption about
future expected performance.
In this chapter, it is shown that the use of the Schedule Performance Index (SPI)
as is done in the planned value method and the earned duration method might lead
to biased and unreliable results when predicting the final duration of a project. The
earned schedule, on the contrary, has been developed to overcome this unreliable
behavior, possibly leading to more accurateforecasts thanks to the use of an adapted
Schedule Performance Index SPI(t).
Throughout this chapter, the performance measures SPI, SPI(t) and CPI have
always been calculated on the project level, to express the general ‘health’ of
the project in terms of time and cost. It is recommended to use these schedule
forecasting methods at least at the cost account level or at higher levels of the work
breakdown structure. This is contradictory to the statements given by Jacob (2003),
who argues that the schedule forecast metrics should only be used at the level of
the activity. This concern has also been raised by other authors and has led to a
discussion summarized in articles such as Book (2006a,b), Jacob (2006) and Lipke
(2006). Although it is recognized that, at higher WBS levels, effects (delays) of
nonperforming activities can be neutralizedby well performing activities (ahead of
schedule), which might result in masking potential problems, it is the only approach
that can be taken by practitioners. Indeed, the earned value metrics are set up as early
warning signals to detect problems and/oropportunities in an easy and efficient way
(i.e. at the cost account level, or even higher), rather than a simple replacement of the
critical path based scheduling tools. This early warning signal, if analyzed properly,
defines the need to eventually drill down into lower WBS levels. In conjunction with
the project schedule, it allows to take corrective actions on those activities that are in
trouble (especially those tasks that are on the critical path). Lipke et al. (2009) also
note that detailed schedule analysis is a burdensome activity and, if performed, often
can have disrupting effects on the project team. EVM offers calculation methods
yielding reliable results on higher WBS levels, which greatly simplify final duration
and completion date forecasting.
As a final remark, the letter to the editor of Harvard Business Review from
Cooper (2003) as a response to the article written by Fleming and Koppelman (2003)
is cited. In this letter, the author argues that the use of earned value management can
be questioned when they are applied in highly complex projects. Due to the cycles
of rework, the accuracy of the EVM metrics can be biased, leading to incorrect
management decisions. In the next chapter, some advanced topics on EVM are
discussed to provide a partial answer to these shortcomings. Most of the work
presented there is a brief summary of the research project of Vanhoucke (2010a).

Kết quả (Việt) 1:

12.6 kết luậnChương này xem xét các thông số quan trọng và các biện pháp hiệu suất của kiếm đượcHệ thống quản lý có giá trị và thảo luận các dự án thời gian và chi phí dự báo phương pháp có thể được sử dụng dựa trên các thông số giá trị thu được. Một chung chungcông thức để dự báo andcost tất cả thời gian của một dự án đã được trình bày và238 12 quản lý giá trị thu đượcđã tiếp tục được chia thành submethods khác nhau. Chính xác hơn, mỗi phương pháp, cả haiĐối với thời gian và chi phí dự báo, có thể được chia ra thành dự báo khác nhausubmodels như là một chức năng của tình hình dự án hiện tại và giả định vềhiệu suất dự kiến trong tương lai.Trong chương này, nó hiển thị mà việc sử dụng của chỉ số hiệu suất lịch trình (SPI)như được thực hiện trong các phương pháp kế hoạch giá trị và các phương pháp kiếm được thời gian có thể dẫnđể thành kiến và không đáng tin cậy kết quả khi dự đoán thời gian cuối cùng của một dự án. Cáckiếm được lịch trình, ngược lại, đã được phát triển để khắc phục này không đáng tin cậyhành vi, có thể dẫn đến nhiều accurateforecasts nhờ vào sử dụng một chuyển thểLịch trình hiệu suất chỉ số SPI(t).Trong suốt chương này, các biện pháp hiệu suất SPI, SPI(t) và chỉ số CPI cóluôn luôn được tính trên cấp độ dự án, để thể hiện sức khỏe' tổng quát' củadự án về thời gian và chi phí. Đó khuyến cáo sử dụng lịch trìnhdự báo phương pháp ít ở cấp tài khoản chi phí hoặc ở các cấp độ cao hơn của công việcphân tích cấu trúc. Điều này là mâu thuẫn với những điều khoản được đưa ra bởi Jacob (2003),người lập luận rằng lịch trình thời số liệu chỉ nên được sử dụng ở cấp độ củaCác hoạt động. Mối quan tâm này cũng đã được nâng lên bởi các tác giả khác và đã dẫn đến mộtthảo luận tóm tắt trong bài viết chẳng hạn như cuốn sách (2006a, b), Jacob (2006) và Lipke(2006). mặc dù nó được công nhận rằng, ở cấp độ cao hơn WBS, hiệu ứng (sự chậm trễ) củanonperforming hoạt động có thể là neutralizedby hoạt động (trước của hoạt động tốtlập kế hoạch), mà có thể dẫn đến ở che vấn đề tiềm năng, nó là phương pháp duy nhấtmà có thể được thực hiện bởi các học viên. Thật vậy, các số liệu giá trị thu được thiết lập sớmcảnh báo tín hiệu để phát hiện các vấn đề và / oropportunities trong một cách dễ dàng và hiệu quả(tức là ở cấp độ tài khoản chi phí, hoặc cao hơn), chứ không phải là một thay thế đơn giản của cácquan trọng đường dẫn dựa trên công cụ lập kế hoạch. Này tín hiệu cảnh báo sớm, nếu phân tích đúng cách,xác định sự cần thiết để cuối cùng đi sâu vào WBS cấp thấp hơn. Kết hợp vớilịch trình dự án, nó cho phép thực hiện hành động sửa sai về những hoạt động trongrắc rối (đặc biệt là những nhiệm vụ trên con đường quan trọng). Lipke et al. (2009) cũnglưu ý rằng chi tiết lịch trình phân tích là một hoạt động nặng nề và, nếu thực hiện, thườngcó thể đã làm gián đoạn các hiệu ứng trên đội dự án. EVM cung cấp phương pháp tính toánnăng suất các kết quả đáng tin cậy trên cao cấp WBS, có rất nhiều đơn giản hóa thời gian cuối cùngvà hoàn thành ngày dự báo.Là một lưu ý cuối cùng, bức thư cho biên tập viên của Harvard Business Review từCooper (2003) như là một phản ứng để bài viết bởi Fleming và Koppelman (2003)trích dẫn. Trong lá thư này, tác giả lập luận rằng việc sử dụng quản lý giá trị thu được có thểđược hỏi khi họ được áp dụng trong các dự án rất phức tạp. Do các chu kỳcủa rework, tính chính xác của các số liệu EVM có thể được thiên vị, dẫn đến không chính xácquyết định quản lý. Trong chương kế tiếp, một số các chủ đề nâng cao về EVMthảo luận để cung cấp một câu trả lời một phần cho những thiếu sót. Hầu hết các công việchiện có là một bản tóm tắt ngắn của dự án nghiên cứu của Vanhoucke (2010a).