In Project C (Beta) the close relat

In Project C (Beta) the close relationship with university research led to the development of the new production process. The NPD team consisted of only technical staff. The team’s enthusiasm resulted in a “technical euphoria” which lacked the basic critical question “is there a market/customer for this?”. “In hindsight it is evident that we should have had marketing and sales people involved to some extent” the manager of the project describes.
“After months of lobbying I finally managed to persuade a senior manager I happened to sit next to on the Christmas party to endorse the project and spare a small team for the project” the project manager of Project A (Beta) described. “Without his backing I do not think we would have been able to venture into the project at all” the manager continued.
For Project X (Gamma) the idea for the project had been around for some time in Gamma but not ventured into as the technology did not allow for it to be completed within the frame of the values of the firm. With technological advancement and new management the step was taken and Project X was developed. Gamma identified the main market for Project X which both was more developed and larger than other markets. A tight team was assembled in the main potential market and the NPD was developed with topmanagement at head office overseeing the project.
From the cases we find that the sources of motivation range from staff and competitors to technology and university research relations. We have now looked into knowledge and motivational factors which leads to the final category of the framework – the organizational context. The organizational contextual factors can affect the “ability” of the organization to be more or less successful in the NPD identification and process.
ORGANIZATIONAL CONTEXT
The organizational context factors are divided into structure, risk and management. Structural factors include how the organization is structured, the systems in place and how it relates to NPD. Next, the view on risk held by the firm is explored. Finally the implications of managerial concerns are covered.
STRUCTURE A fundamental difference between the case companies is that NPD is centralized in Beta and Gamma. In Alfa, the need to be located close to the customer results in a more decentralized approach. In addition, the numerous production plants in Alfa need to be closely integrated with the design function.
The key performance indicators (KPI’s) are instrumental in communicating to the organization/ unit/ individual what is being valued. Within Alfa, the discrepancy between units on what was valued (volume or profit) resulted in a reluctance from production units in producing more advanced solutions as it would potentially result in a lower volume and additional errors in the finished product. Also, the KPI involving “hit rate”

Kết quả (Việt) 1:

Trong dự án (Beta) mối quan hệ gần gũi với trường đại học nghiên cứu đã dẫn đến sự phát triển của quá trình sản xuất mới. Nhóm NPD bao gồm chỉ cán bộ kỹ thuật. Sự nhiệt tình của nhóm nghiên cứu đã dẫn đến một "kỹ thuật phơ" mà không có câu hỏi quan trọng cơ bản "có một thị trường/khách hàng đối với điều này?". "Sau này nó là điều hiển nhiên rằng chúng tôi nên đã có người tiếp thị và bán hàng liên quan đến mức độ một số" người quản lý của dự án mô tả. "Sau khi tháng của vận động hành lang tôi cuối cùng quản lý để thuyết phục một người quản lý cấp cao tôi đã xảy ra để ngồi bên cạnh trên bên Giáng sinh để xác nhận dự án và phụ tùng cho đội một nhỏ cho dự án" người quản lý dự án của dự án (Beta) Mô tả. "Mà không có sự ủng hộ của ông tôi không nghĩ rằng chúng tôi đã có thể liên doanh vào các dự án ở tất cả" người quản lý vẫn tiếp tục. Đối với dự án X (Gamma) ý tưởng cho các dự án đã khoảng một thời gian trong Gamma nhưng không mạo hiểm vào như công nghệ không cho phép cho nó sẽ được hoàn thành trong khung của các giá trị của công ty. Với tiến bộ công nghệ và quản lý mới bước đầu đã được thực hiện và dự án X đã được phát triển. Gamma xác định trên thị trường chính cho dự án X mà cả hai đã được phát triển hơn và lớn hơn các thị trường khác. Một nhóm chặt chẽ được lắp ráp trên thị trường tiềm năng chính và NPD được phát triển với topmanagement tại trụ sở giám sát dự án. From the cases we find that the sources of motivation range from staff and competitors to technology and university research relations. We have now looked into knowledge and motivational factors which leads to the final category of the framework – the organizational context. The organizational contextual factors can affect the “ability” of the organization to be more or less successful in the NPD identification and process. ORGANIZATIONAL CONTEXT The organizational context factors are divided into structure, risk and management. Structural factors include how the organization is structured, the systems in place and how it relates to NPD. Next, the view on risk held by the firm is explored. Finally the implications of managerial concerns are covered. STRUCTURE A fundamental difference between the case companies is that NPD is centralized in Beta and Gamma. In Alfa, the need to be located close to the customer results in a more decentralized approach. In addition, the numerous production plants in Alfa need to be closely integrated with the design function. The key performance indicators (KPI’s) are instrumental in communicating to the organization/ unit/ individual what is being valued. Within Alfa, the discrepancy between units on what was valued (volume or profit) resulted in a reluctance from production units in producing more advanced solutions as it would potentially result in a lower volume and additional errors in the finished product. Also, the KPI involving “hit rate”