ApplicationsIn a restaurant setting

Applications

In a restaurant setting, thinking strictly in menu pricing, it may initially
seem difficult to sell the same menu item at different prices to different
customers who are dining at the same restaurant during the same time
period. However, this is already happening. For example, when a table is
reserved for a party of large size, a certain amount of service charge is usu-
ally added to the total meal price. Sometimes, some tables are reserved as
chef tables so that those who are seated at these tables will be person-
ally greeted by the chef and will have to pay an extra fee. In these two
examples, it was not the menu prices that differed but the amount of
money customers paid for the same menu items differed indeed. In other
words, restaurants have used slightly modified and creative variable pricing
practices.
Let’s now discuss specifically how the variable pricing notion can be
applied differently to different demand periods in order to maximize rev-
enue. During busy periods, if all customers are assumed equally profitable,
restaurants can accept customers on a first-come first-served basis. How-
ever, it is commonly known that not all customers are equally profitable.
How much they spend and how long they occupy seats tends to vary across
segments of customers (Kimes and Robson, 2004). For instance, party size,
purpose of meal and types of seats taken tend to affect average check amount
and meal duration. Hence, when demand exceeds capacity and therefore
not all demand could be accepted, management should choose the most
profitable mix of customers.
One possible approach toward accepting only a profitable mix of cus-
tomers is designing the table mix in such a way that customers of a more
profitable party size are given priority in seating. Another possible approach
is to sell only profitable menu items during busy periods. It is not uncom-
mon for restaurants to offer only a set menu during busy periods. The set
menu is usually composed of menu items that are quick to prepare and con-
sume but produce a high contribution margin. If it is unfeasible to offer
only a set menu, restaurants can try to limit the menu items available dur-
ing busy periods so that only high profit margin items that can be prepared
and consumed quickly are available for sale.
Pricing can be a very powerful tool for maximizing revenue during slow periods, particularly in stimulating demand. It is an economics 101 concept that when price goes down demand tends to go up. This concept needs to be taken with caution however. The easiest way to interpret this concept is that prices should be lowered (discounted) in order to stimulate demand. Given the seriously detrimental impact of discounting on the bottom line profit, discounting should always be the last resort.
A careful examination of how discounting stimulates demand reveals that
what really matters to consumer purchase decisions is the value percep-
tion. Customer value is the function of what customers receive from a firm
in return for what they give to the firm. There are two ways to increase this value. One is to decrease what customers give (price discounting) and the other is to increase what customers receive (additional products or services offered). It might be a lot more profitable for a firm to increase what customers receive than to decrease what customers give.
For example, instead of offering a $5 discount, offering a dessert priced at
$5 free of charge is more profitable to the restaurant. From the customer’s
perspective, the two offers are indifferent. However, from the restaurant’s
perspective, the loss from the former might be the whole $5 in profit but the
loss from the latter might only be $2 (the food cost of the dessert). This might
not necessarily be the case all the time however. If the customer was willing
to buy a dessert for $5 anyway but was given the dessert free of charge, what
the restaurant lost is not just $2 but also the profit opportunity from selling
the dessert for $5. Therefore, when restaurants offer something free in order
to increase the value perception, it always has to be something customers
would have not bought otherwise.
This notion can be very well explained by the McDonald example. One
of the management challenges for a fast food restaurant like McDonalds,
which produces and inventories products (hamburgers) in advance of orders,
is to accurately forecast demand so that the right quantity is produced and
no waste occurs. As a creative approach for not losing as much profit from
overstock, McDonald decided to suggestive sell the burgers that are about
to expire at a discounted price to the next customer waiting to order in
line. However, they did not suggestive sell those items before the customer
finished placing orders. It was only after the customer ordered everything
she wanted that they suggestive sold the soon-to-expire items at a discounted
price. This was to ensure that they do not displace full price item orders with
discounted price item orders and also that the sale of the soon-to-expire
items creates truly incremental revenue.
When using these pricing approaches for the purpose of stimulating
demand, it is important to carefully think about when these special prices or
promotions are available for customers to benefit. Take an early bird special
as an example. This is a traditional approach restaurants have used to stim-
ulate demand for the time period right before the busy period. A restaurant
whose busy period for dinner starts at 6 pm might offer an early bird special
for the time period between 4 pm and 6 pm. Specials might be all appetiz-
ers at half price or free drinks. Should this special be available to those who
arrive at the restaurant ten minutes before 6 pm? Let’s say on average cus-
tomers stay in the restaurant for one hour. This customer might stay only for
ten minutes during the slow period and occupy a limited seat for 50 minutes
during the busy period. The restaurant might end up making customers will-
ing to pay the full price wait, or turned away, while this customer is enjoying
specials at a lower price. Therefore, the specials should be offered in a way
that restaurants do not end up displacing higher revenue opportunities with
lower revenue outcome.

Kết quả (Việt) 1:

Ứng dụngTrong một khung cảnh nhà hàng, suy nghĩ nghiêm trong trình đơn giá cả, nó có thể ban đầu có vẻ khó khăn để bán cùng một mục trình đơn giá khác nhau cho khác nhau khách hàng ăn uống tại nhà hàng tương tự trong cùng một lúc khoảng thời gian. Tuy nhiên, điều này đã xảy ra. Ví dụ, khi một bảng là dành riêng cho một đảng lớn, một số tiền nhất định của dịch vụ phí là usu-đồng minh vào mức giá bữa ăn tổng cộng. Đôi khi, một số bảng được dành riêng là đầu bếp bảng sao cho những người đang ngồi tại các bảng sẽ là người-đồng minh của các đầu bếp và sẽ phải trả phụ phí. Trong cả hai Ví dụ, đó là không giá cả thực đơn khác nhau, nhưng số lượng tiền khách trả tiền cho các mục trình đơn cùng một khác biệt thực sự. Khác từ, nhà hàng đã sử dụng một chút sửa đổi và sáng tạo thay đổi giá cả thực hành. Bây giờ chúng ta hãy thảo luận cụ thể như thế nào khái niệm giá cả biến có thể áp dụng một cách khác nhau cho các thời kỳ nhu cầu khác nhau để tối đa hóa rev-enue. Trong thời gian bận rộn, nếu tất cả khách hàng được giả định đều có lợi nhuận, Nhà hàng có thể chấp nhận khách hàng trên một đầu tiên đến đầu tiên phục vụ cơ sở. Làm thế nào-bao giờ hết, nó thường được tìm thấy rằng không phải tất cả khách có lợi như nhau. Bao nhiêu họ chi tiêu và bao lâu họ chiếm chỗ ngồi có xu hướng thay đổi trên phân đoạn của khách hàng (Kimes và Robson, năm 2004). Ví dụ, kích thước bên, mục đích của bữa ăn và các loại ghế có xu hướng để ảnh hưởng đến số tiền trung bình phòng và thời gian bữa ăn. Do đó, khi nhu cầu vượt quá khả năng và do đó không phải tất cả nhu cầu có thể được chấp nhận, quản lý nên chọn tối đa lợi nhuận hỗn hợp của khách hàng. Một cách tiếp cận có thể hướng tới việc chấp nhận chỉ có một kết hợp lợi nhuận của cus-tomers thiết kế bảng pha trộn trong một cách mà khách hàng của một chi tiết Kích thước có lợi nhuận bên được ưu tiên trong chỗ ngồi. Một cách tiếp cận có thể là để bán chỉ mục trình đơn có lợi nhuận trong thời gian bận rộn. Nó không phải là uncom-Thứ hai cho nhà hàng cung cấp chỉ là một trình đơn thiết lập trong thời gian bận rộn. Các thiết lập thực đơn thường bao gồm mục trình đơn được nhanh chóng để chuẩn bị và con-sume nhưng sản xuất một biên độ cao đóng góp. Nếu nó là không khả thi để cung cấp chỉ là một trình đơn thiết lập, nhà hàng có thể cố gắng để giới hạn các đơn hàng có sẵn dur-ing thời gian bận rộn vì vậy đó lợi nhuận chỉ cao đề mục có thể được chuẩn bị sẵn sàng và tiêu thụ nhanh chóng có sẵn để bán. Giá cả có thể là một công cụ rất mạnh mẽ để tối đa hóa doanh thu trong thời gian chậm, đặc biệt là ở kích thích nhu cầu. Nó là một khái niệm kinh tế 101 rằng khi giá đi xuống nhu cầu có xu hướng đi lên. Khái niệm này cần phải được thực hiện cẩn thận Tuy nhiên. Cách dễ nhất để giải thích khái niệm này là rằng giá nên được giảm (giảm giá) để kích thích nhu cầu. Do tác động bất lợi nghiêm trọng của chiết khấu trên lợi nhuận điểm mấu chốt, chiết khấu nên luôn luôn là cuối cùng. Một cuộc kiểm tra cẩn thận của cách chiết khấu kích thích nhu cầu cho thấy rằng Điều quan trọng thực sự cho khách hàng mua quyết định là giá trị percep-tion. Giá trị khách hàng là các chức năng của những gì khách hàng nhận được từ một công ty để đổi lại những gì họ cung cấp cho các doanh nghiệp. Có hai cách để tăng giá trị này. Một là để làm giảm những gì khách cho (giá chiết khấu) và phương pháp khác là để tăng những gì khách hàng nhận được (Thêm sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp). Nó có thể lợi nhuận nhiều hơn cho một công ty để tăng những gì khách hàng nhận được hơn để giảm những gì cung cấp cho khách. Ví dụ, thay vì cung cấp một giảm giá $5, cung cấp một món tráng miệng giá $5 miễn phí là lợi hơn đến nhà hàng. Từ của khách hàng quan điểm, cung cấp hai được vô tư. Tuy nhiên, từ của nhà hàng quan điểm, sự mất mát từ trước đây có thể là toàn bộ $5 trong lợi nhuận nhưng các mất mát từ sau này chỉ có $2 (chi phí thực phẩm của các món tráng miệng). Điều này có thể không nhất thiết phải là trường hợp tất cả thời gian Tuy nhiên. Nếu khách hàng đã sẵn sàng để mua một món tráng miệng cho $5 anyway nhưng đã được đưa ra các món tráng miệng miễn phí, những gì Nhà hàng bị mất không phải là chỉ cần $2 nhưng cũng là cơ hội lợi nhuận từ việc bán Các món tráng miệng cho $5. Vì vậy, khi nhà hàng cung cấp một cái gì đó miễn phí theo thứ tự để tăng nhận thức giá trị, nó luôn luôn có được một cái gì đó khách đã có không thể mua nếu không. Khái niệm này có thể được giải thích rất tốt bởi ví dụ McDonald. Một trong những trong những thách thức quản lý cho một nhà hàng thức ăn nhanh như McDonalds, mà sản xuất và hàng tồn kho sản phẩm (hamburger) đơn đặt hàng, trước khi nó là để chính xác dự báo nhu cầu để đúng số lượng được sản xuất và không có chất thải xảy ra. Như là một cách tiếp cận sáng tạo để không giảm càng nhiều lợi nhuận từ overstock, McDonald quyết định gợi bán bánh mì kẹp thịt về hết hạn vào một mức giá giảm giá cho khách hàng tiếp theo chờ đợi để đặt hàng tại dòng. Tuy nhiên, họ đã không gợi bán những mặt hàng trước khi khách hàng hoàn thành đặt hàng. Nó đã chỉ sau khi khách hàng đã ra lệnh tất cả mọi thứ cô muốn rằng họ gợi bán hàng sớm-để-hết hạn tại một giảm giá giá. Điều này là để đảm bảo rằng họ không thuyên đơn đặt hàng mục giá đầy đủ với giảm giá giá mục đơn đặt hàng và cũng là việc bán các sớm-để-hết hạn mục tạo ra thực sự gia tăng doanh thu. Khi sử dụng những giá cả phương pháp tiếp cận với mục đích kích thích yêu cầu, nó là quan trọng để suy nghĩ cẩn thận về khi các mức giá đặc biệt hoặc chương trình khuyến mãi đang có sẵn cho các khách hàng được hưởng lợi. Có một con chim sớm đặc biệt như là một ví dụ. Đây là một phương pháp truyền thống nhà hàng đã sử dụng để stim-ulate nhu cầu về thời gian thời gian ngay trước khi thời gian bận rộn. Nhà hàng có thời gian bận rộn cho bữa ăn tối bắt đầu lúc 06 có thể cung cấp một con chim sớm đặc biệt trong khoảng thời gian từ 04: 00 đến 6 pm. đặc biệt có thể là tất cả appetiz-ers tại một nửa giá hoặc miễn phí đồ uống. Nên đặc biệt này có sẵn cho những người đến nhà hàng 10 phút trước khi 06: 00? Hãy nói rằng trung bình cus-tomers ở nhà cho một giờ. Khách hàng này có thể ở lại chỉ cho mười phút trong giai đoạn chậm và chiếm một chỗ hạn chế trong 50 phút trong thời gian bận rộn. Nhà hàng có thể sẽ chỉ làm cho khách sẽ-ing chờ đợi giá đầy đủ, hoặc quay lưng, trong khi khách hàng này đang tận hưởng đặc biệt giá thấp hơn. Vì vậy, các sản phẩm đặc biệt nên được cung cấp theo phong cách Nhà hàng không kết thúc lên thay thế cơ hội thu nhập cao với kết quả thu nhập thấp.

Kết quả (Việt) 2:

Ứng dụng Trong một khung cảnh nhà hàng, suy nghĩ nghiêm túc về giá menu, ban đầu nó có thể có vẻ khó khăn để bán các mục trình đơn cùng với giá khác nhau để khác nhau khách hàng đang dùng bữa tại nhà hàng cùng trong thời kỳ. Tuy nhiên, điều này đã xảy ra. Ví dụ, khi một bảng được dành riêng cho một bữa tiệc quy mô lớn, một số tiền nhất định của phí dịch vụ là Người ta thường đồng minh thêm vào tổng giá bữa ăn. Đôi khi, một số bảng được dành riêng như bàn bếp để những người đang ngồi ở các bảng sẽ là Con người làm đồng minh chào đón bởi các đầu bếp và sẽ phải trả thêm một khoản phí. Trong hai những ví dụ, nó không phải là giá thực đơn khác nhau nhưng số tiền của khách hàng trả tiền cho các mục menu tương tự khác biệt thực sự. Trong khác từ, nhà hàng đã sử dụng giá cả biến chút thay đổi và sáng tạo thực hành. Bây giờ chúng ta thảo luận cụ thể cách quan niệm giá cả biến có thể được áp dụng khác nhau đối với thời kỳ nhu cầu khác nhau để tối đa hóa rev- enue. Trong thời gian bận rộn, nếu tất cả các khách hàng được giả định đều có lợi nhuận, nhà hàng có thể chấp nhận khách hàng trên cơ sở đầu tiên được phục vụ trước. Tuy nhiên bao giờ hết, nó thường được gọi là không phải tất cả khách hàng là như nhau có lợi nhuận. Bao nhiêu họ chi tiêu và bao lâu họ chiếm chỗ ngồi có xu hướng thay đổi giữa các phân đoạn của khách hàng (Kimes và Robson, 2004). Ví dụ, kích thước bên, mục đích của bữa ăn và các loại ghế chụp có xu hướng ảnh hưởng đến số lượng kiểm tra trung bình và thời gian bữa ăn. Do đó, khi nhu cầu vượt quá khả năng và do đó không phải tất cả nhu cầu có thể được chấp nhận, quản lý nên chọn nhất kết hợp lợi nhuận của khách hàng. Một phương pháp có thể chấp nhận đối với chỉ một kết hợp lợi nhuận của cus- các khách được thiết kế kết hợp bảng trong một cách mà khách hàng của một nhiều kích thước bên có lợi nhuận được ưu tiên chỗ ngồi. Một cách tiếp cận có thể là để bán các mặt hàng thực đơn chỉ có lợi nhuận trong giai đoạn bận rộn. Nó không phải là uncom- mon cho nhà hàng chỉ cung cấp một trình đơn thiết lập trong thời kỳ bận rộn. Các thiết lập trình đơn thường được gồm các mục menu được nhanh chóng để chuẩn bị và con- sume nhưng tạo ra một lợi nhuận đóng góp cao. Nếu nó là không khả thi để cung cấp chỉ có một set menu, nhà hàng có thể cố gắng hạn chế các mục trình đơn có sẵn dur- ing giai đoạn bận rộn như vậy mà chỉ có lợi nhuận cao mục ký quỹ có thể được chuẩn bị và tiêu thụ một cách nhanh chóng là có sẵn để bán. Giá cả có thể là một rất mạnh mẽ công cụ để tối đa hóa doanh thu trong thời gian chậm, đặc biệt trong kích cầu. Nó là một khái niệm kinh tế 101 rằng khi giá đi xuống cầu có xu hướng đi lên. Khái niệm này cần được thực hiện thận trọng tuy nhiên. Cách dễ nhất để giải thích khái niệm này là giá cả phải được hạ xuống (giảm giá) để kích thích nhu cầu. Với ảnh hưởng nghiêm trọng bất lợi chiết khấu trên dòng lợi nhuận dưới, chiết khấu nên luôn luôn là phương sách cuối cùng. Một nghiên cứu cẩn thận về cách chiết khấu kích thích nhu cầu tiết lộ rằng những gì thực sự quan trọng để quyết định mua hàng của người tiêu dùng là giá trị nhận thức về tion. Giá trị khách hàng là các chức năng của những gì khách hàng nhận được từ một công ty để đổi lấy những gì họ cống hiến cho công ty. Có hai cách để tăng giá trị này. Một là để làm giảm những gì khách hàng cung cấp cho (giá chiết khấu) và hai là để tăng những gì khách hàng nhận được (các sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp). Nó có thể được rất nhiều lợi nhuận hơn cho một công ty để tăng những gì khách hàng nhận được hơn để giảm những gì khách hàng đưa ra. Ví dụ, thay vì cung cấp một giảm giá $ 5, cung cấp một món tráng miệng có giá $ 5 miễn phí là có lợi hơn cho các nhà hàng. Từ các khách hàng quan điểm, hai Mời dửng dưng. Tuy nhiên, từ những nhà hàng quan điểm, sự mất mát từ các cựu có thể là toàn bộ 5 $ trong lợi nhuận nhưng mất từ sau này có thể chỉ là $ 2 (chi phí thức ăn của các món tráng miệng). Điều này có thể không nhất thiết phải là trường hợp tất cả các thời gian tuy nhiên. Nếu khách hàng đã sẵn sàng để mua một món tráng miệng với $ 5 anyway nhưng đã được đưa ra các món tráng miệng miễn phí, những gì các nhà hàng bị mất là không chỉ có $ 2 nhưng cũng là cơ hội lợi nhuận từ việc bán các món tráng miệng với $ 5. Vì vậy, khi nhà hàng cung cấp một cái gì đó miễn phí nhằm tăng nhận thức giá trị, nó luôn có được một cái gì đó khách hàng sẽ không mua nếu không. Quan niệm này có thể được giải thích rất tốt bằng các ví dụ McDonald. Một trong những thách thức quản lý cho một nhà hàng thức ăn nhanh như McDonalds, trong đó sản xuất và hàng tồn kho sản phẩm (hamburger) trước của đơn đặt hàng, là nhu cầu chính xác dự báo để đúng số lượng được sản xuất và không có chất thải xảy ra. Như một cách tiếp cận sáng tạo để không mất đi lợi nhuận càng nhiều từ overstock, McDonald đã quyết định gợi ý bán bánh mì kẹp thịt mà là về hết hạn ở một mức giá giảm giá cho khách hàng tiếp theo chờ đợi để đặt hàng trong dòng. Tuy nhiên, họ đã không gợi ý bán những mặt hàng trước khi khách hàng hoàn thành đặt hàng. Nó chỉ là sau khi khách hàng đặt hàng tất cả mọi thứ cô ấy muốn rằng họ gợi ý bán sớm-to-hết hạn các mặt hàng tại một giảm giá. Điều này là để đảm bảo rằng họ không thuyên đơn đặt hàng item giá đầy đủ với các đơn đặt hàng item giá chiết khấu và cũng là bán sớm-to-hết hạn mục tạo ra doanh thu thực sự gia tăng. Khi sử dụng các phương pháp định giá cho mục đích kích thích nhu cầu, nó là quan trọng để suy nghĩ cẩn thận về khi những giá đặc biệt hoặc chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng được hưởng lợi. Lấy một con chim đầu đặc biệt như là một ví dụ. Đây là một cách tiếp cận truyền thống nhà hàng đã sử dụng để stim- cầu ulate trong khoảng thời gian ngay trước khi thời kỳ bận rộn. Một nhà hàng có khoảng thời gian bận rộn cho bữa ăn tối bắt đầu lúc 6 giờ chiều có thể cung cấp một đặc biệt chim đầu trong khoảng thời gian 16:00-18:00. Đặc biệt có thể là tất cả appetiz- ers bằng nửa giá tiền hoặc đồ uống miễn phí. Nên đặc biệt này có sẵn cho những người đến nhà hàng ở mười phút trước khi 6:00? Hãy nói rằng trung bình cus- các khách nghỉ tại nhà hàng trong một giờ. Khách hàng này chỉ có thể ở lại mười phút trong thời gian chậm và chiếm một chỗ ngồi có giới hạn cho 50 phút trong khoảng thời gian bận rộn. Nhà hàng có thể kết thúc làm cho khách hàng will- ing trả sự chờ đợi giá đầy đủ, hoặc quay đi, trong khi khách hàng này được hưởng đặc biệt ở một mức giá thấp hơn. Vì vậy, các sản phẩm đặc biệt nên được đưa ra một cách mà nhà hàng không kết thúc thay cơ hội doanh thu cao hơn với kết quả doanh thu thấp hơn.