DOING THE BUSINESSRosin Ingle hears

DOING THE BUSINESS
Rosin Ingle hears how efficient management structures are vital for success

The need for a solid structure within all business entities is “absolutely fundamental”, according to Ms Angela Tripoli, a lecturer in Business Administration at University College Dublin. “Organisational structure concerns who reports to whom in the company and how different elements are grouped together. A new company cannot go forward without this and established companies must ensure their structure reflects their target markets, goals and available technology.”
Depending on their size and needs there are several organisational structures companies can choose from. Increasingly though, in the constantly evolving business environment, “many firms are opting for a kind of hybrid of all of them.”
The most recognisable set up is called the functional structure where a fairly traditional chain of command (incorporating senior management, middle management and junior management) is put in place. The main benefit of this system is clear lines of communication from top to bottom but it is generally accepted that it can also be a bureaucratic set up which does not favour speedy decision-making.
More and more companies are organising themselves along product lines where companies have separate divisions according to the product that is being worked on. “In this case the focus is always on the product and how it can be improved.”
The importance for multinational companies of a good geographic structure, said Ms Tripoli, could be seen when one electrical products manufacturer produced an innovative rice cooker which made perfect rice-according to western standards. When they tried to sell it on the Asian market the product flopped because there were no country managers informing them of the changes that would need to be made in order to satisfy this more demanding market.
The matrix structure first evolved during a project developed by NASA when they needed to pool together different skills from a variety of functional areas. Essentially the matrix structure organises a business into project teams, led by project leaders, to carry out certain objectives. Training is vitally important here in order to avoid conflict between the various members of the teams.
During the 1980s a wave of restructuring went through industry around the globe. This process, known as delayering, saw a change in the traditional hierarchical structures with layers of middle management being so removed. This development was driven by new technology and by the need to reduce costs. The overall result was organisations that were less bureaucratic.
The delayering process has run its course now. Among the trends that currently influence how a company organises itself is the move towards centralisation and outsourcing. Restructuring has evolved along with a more “customercentric” approach that can be seen to good effect in the banks. They now categorise their customers and their complex borrowing needs into groups instead of along rigid product lines.
Another development can be seen in larger companies, which are giving their employees more freedom to innovate in order to maintain a competitive edge.
Ms Julia MacLauchlan, Director of Microsoft's European Product Development Centre in Dublin, said the leading software company had a very flat organisational structure. “There would not be more than around seven levels no between the average software tester and Bill Gates,” she said.
Microsoft is a good example of a company that is structured along product lines. In Ireland, where 1,000 employees work on localisation of the software for all Microsoft's markets, the company is split up into seven business units. Each unit controls the localisation of their specific products while working closely with the designers in Microsoft's Seattle Headquarters.
It works, said Ms Maclauchlan, because everyone who works in the unit is “incredibly empowered”.
“Without a huge bureaucratic infrastructure people can react a lot more quickly to any challenges and work towards the company's objectives.”

Kết quả (Việt) 2:

LÀM KINH DOANH
Rosin Ingle nghe cách cơ cấu quản lý hiệu quả là rất quan trọng cho sự thành công Sự cần thiết cho một cấu trúc vững chắc trong tất cả các thực thể kinh doanh là "hoàn toàn cơ bản", theo bà Angela Tripoli, một giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại Đại học College Dublin. "Cơ cấu tổ chức quan tâm ai báo cáo cho ai trong công ty và làm thế nào các yếu tố khác nhau được nhóm lại với nhau. Một công ty mới không thể đi tiếp mà không có này và các công ty thành lập phải đảm bảo cơ cấu của họ phản ánh thị trường mục tiêu, mục tiêu và công nghệ sẵn có của mình. " Tùy thuộc vào kích thước của chúng và cần có một số cơ cấu tổ chức công ty có thể lựa chọn. Càng ngày, mặc dù trong môi trường kinh doanh không ngừng phát triển ", nhiều công ty đang chọn một loại lai của tất cả chúng." Các bộ nhận biết nhất được gọi là cấu trúc chức năng mà một chuỗi khá truyền thống của lệnh (kết hợp quản lý cấp cao, quản lý trung gian và quản lý cơ sở) được đặt vào vị trí. Lợi ích chính của hệ thống này là ranh giới rõ ràng của thông tin liên lạc từ trên xuống dưới, nhưng nó thường được chấp nhận rằng nó cũng có thể là một bộ quan liêu lên mà không ủng hộ nhanh chóng đưa ra quyết định. Ngày càng có nhiều công ty đang tổ chức mình cùng dòng sản phẩm mà công ty có đơn vị riêng biệt theo các sản phẩm đang được làm việc trên. "Trong trường hợp này, trọng tâm là luôn luôn trên sản phẩm và làm thế nào nó có thể được cải thiện." Tầm quan trọng cho các công ty đa quốc gia của một cấu trúc địa lý tốt, cho biết bà Tripoli, có thể được nhìn thấy khi một nhà sản xuất các sản phẩm điện sản xuất một nồi cơm sáng tạo mà làm cho hoàn hảo lúa theo tiêu chuẩn phương Tây. Khi họ cố gắng bán nó trên thị trường châu Á sản phẩm thất bại vì không có người quản lý nước để thông báo về những thay đổi đó sẽ cần phải được thực hiện để đáp ứng thị trường đòi hỏi cao hơn này. Các cấu trúc ma trận đầu tiên xuất hiện trong một dự án được phát triển bởi NASA khi họ cần đến các kỹ năng bơi khác nhau với nhau từ nhiều khu chức năng. Về cơ bản, cấu trúc ma trận tổ chức một doanh nghiệp thành các đội dự án, dẫn đầu bởi các nhà lãnh đạo dự án, để thực hiện mục tiêu nhất định. Đào tạo là cực kỳ quan trọng ở đây để tránh xung đột giữa các thành viên khác nhau của các đội bóng. Trong những năm 1980 một làn sóng chuyển dịch cơ cấu ngành công nghiệp đã đi qua trên toàn thế giới. Quá trình này, được gọi là delayering, nhìn thấy một sự thay đổi trong cấu trúc phân cấp truyền thống với nhiều cấp quản lý trung được như vậy đã bị gỡ. Sự phát triển này đã được thúc đẩy bởi công nghệ mới và sự cần thiết để giảm chi phí. Các kết quả chung là tổ chức mà ít quan liêu. Quá trình delayering đã chạy khóa học của mình bây giờ. Trong số các xu hướng hiện nay ảnh hưởng như thế nào một công ty tổ chức chính nó là di chuyển theo hướng tập trung hóa và gia công phần mềm. Tái cơ cấu đã phát triển cùng với một "customercentric" cách tiếp cận có thể được nhìn thấy hiệu quả tốt trong các ngân hàng. Bây giờ họ phân loại khách hàng của họ và nhu cầu vay vốn phức tạp của họ thành các nhóm thay vì cùng dòng sản phẩm cứng nhắc. phát triển khác có thể được nhìn thấy trong các công ty lớn hơn, được tặng cho nhân viên của họ tự do hơn để đổi mới để duy trì một lợi thế cạnh tranh. Bà Julia MacLauchlan, Giám đốc Trung tâm phát triển sản phẩm châu Âu của Microsoft ở Dublin, cho biết công ty phần mềm hàng đầu đã có một cơ cấu tổ chức rất bằng phẳng. "Sẽ không có nhiều hơn khoảng bảy cấp không giữa các thử nghiệm phần mềm trung bình và Bill Gates," cô nói. Microsoft là một ví dụ điển hình của một công ty đó được xây dựng dọc theo các dòng sản phẩm. Tại Ireland, nơi 1.000 nhân viên làm việc trên địa hóa của các phần mềm cho thị trường toàn của Microsoft, công ty được chia thành bảy đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn vị kiểm soát nội địa hóa các sản phẩm cụ thể của họ trong khi làm việc chặt chẽ với các nhà thiết kế trong trụ sở của Microsoft ở Seattle. Nó hoạt động, cho biết bà Maclauchlan, bởi vì tất cả những người làm việc trong các đơn vị là "vô cùng trao quyền". "Nếu không có một lớn dân cơ sở hạ tầng quan liêu có thể phản ứng một nhiều hơn một cách nhanh chóng với bất kỳ thách thức và làm việc hướng tới mục tiêu của công ty. "