PREREQUISITES FOR TRANSFERThe terms

PREREQUISITES FOR TRANSFER
The terms transfer and share are interrelated. Knowing is considered deeply personal. In one respect, it asks someone to give something that is his or her own property. Knowledge transfer is a mechanistic term, which provides knowledge for someone else. The term share is an exchange of knowledge between individuals, between or within teams, or between individuals and knowledge bases, repositories, and so forth. Knowledge sharing recognizes the personal nature of people’s knowledge gained from experience. What triggered the writing of this book is the growing trend of more and more organizations that began doing more than mere talking about sharing knowledge. They started to install knowledge bases and processes to transfer knowledge to others to get around the problem of reinventing the wheel. E-mail notices from colleagues such as “Does anyone know where to... ?” and “Would anyone know how to... ?” are examples of using the technology to promote knowledge sharing.
It should be noted that technology alone is not a sure prerequisite for knowledge transfer or knowledge sharing. The myth that “once you build it, they will use it” does not work that well in most organizations. The image of a huge high-cost repository that contains all the knowledge ever needed offers a feeling of comfort and control. However, neither cooperation nor retrieval occurs with much excitement. When organizations find that not much is happening, they begin to use the incentive system to encourage participation. The consulting firm KPMG coined the “give to get” scheme, where employees cannot take any knowledge without putting something into the knowledge base or into the relationship that provided them the knowledge. In any case, for knowledge transfer to work, it takes a change in culture, in politics, and attitude to make things happen.
As can be seen, transferring knowledge into action is not straightforward. There are interpersonal, political, leadership, and organizational issues to consider. There are also assumptions to be made about the organization and its processes. However there are recurring episodes and guidelines that help us evaluate the gap between knowledge transfer and knowledge sharing and how to overcome it.
Instill an Atmosphere of Trust in the Organization
Trust is the foundation of knowledge transfer. It is a psychological state, where people feel confident about sharing ideas, experiences, and relationships with others For decades, people in organizations have learned to hoard knowledge rather than to share it. There is still inherent fear that once knowledge is shared, the knower (person who has the knowledge) becomes vulnerable. In a local retail store, the manager asked the shoe department supervisor of 9 years if she would train a new employee before she would be a candidate to manage another department in a store being built in a new mall on the other end of town. Toward the end of the 5-week on-the-job training, the store manager heard from headquarters that the proposed store would not open due to recent financial difficulties of the chain. The decision was made to retain the newly trained supervisor for less salary. The word got around that neither the manager nor the retail chain could be trusted. It was not the first time this type of episode took place.
Fix the Culture to Accommodate the Change
The trust factor has cultural and political implications. An organizational culture that promotes and rewards cooperation and collaboration is a better candidate for knowledge sharing than a competitive culture that drives employees to performance through the fear of punishment (such as layoffs or dismissal). There is the case of a 2000 graduate from a premier MBA school who accepted a 6-digit salary with a fast growing consulting firm. When the recession hit in 2001, the company laid off 40 percent of its staff without notifying anyone. Early in the year, this graduate sensed things were not on the level. Managers kept information to themselves, and partners were working feverishly to attract new clients. He soon decided to keep to himself his technology-based knowledge required for installing two major projects for Fortune 500 clients. That strategy saved him from being axed by the sudden layoffs.
Culture is usually embedded in a company’s core values, policies, mission, consistent behavior, treatment of employees, and tradition. A trusting organization tends to attract trustworthy employees who perform well within the cultural values of the business. Those who do not fit voluntarily leave or are soon asked to resign. With that in mind, the “learning organization” notion should be transmitted through the organization’s culture. Becker (1998) cites several dimensions of values and beliefs making up an organization’s culture:

Kết quả (Việt) 1:

ĐIỀU KIỆN TIÊN QUYẾT ĐỂ CHUYỂN GIAOĐiều khoản chuyển giao và chia sẻ được tương quan. Biết được coi là sâu sắc cá nhân. Đối với một, nó sẽ hỏi một người nào đó cung cấp cho một cái gì đó là tài sản riêng của mình. Chuyển giao kiến thức là một thuật ngữ mechanistic, cung cấp kiến thức cho người khác. Phần thuật ngữ là một cuộc trao đổi kiến thức giữa các cá nhân, giữa hoặc trong đội, hoặc giữa các cá nhân và kiến thức cơ sở, kho, và vv. Chia sẻ kiến thức công nhận tính chất cá nhân của kiến thức của người dân đã đạt được từ kinh nghiệm. Những gì gây ra các văn bản của cuốn sách này là xu hướng ngày càng tăng của các tổ chức nhiều hơn và nhiều hơn nữa đã bắt đầu làm nhiều hơn chỉ nói về chia sẻ kiến thức. Họ bắt đầu cài đặt cơ sở kiến thức và các quá trình chuyển giao kiến thức cho người khác để có được xung quanh vấn đề tái phát minh bánh xe. E-mail thông báo từ các đồng nghiệp chẳng hạn như "Không ai biết nơi để...?" và "sẽ bất cứ ai biết làm thế nào để...?" là những ví dụ của việc sử dụng công nghệ để thúc đẩy chia sẻ kiến thức.It should be noted that technology alone is not a sure prerequisite for knowledge transfer or knowledge sharing. The myth that “once you build it, they will use it” does not work that well in most organizations. The image of a huge high-cost repository that contains all the knowledge ever needed offers a feeling of comfort and control. However, neither cooperation nor retrieval occurs with much excitement. When organizations find that not much is happening, they begin to use the incentive system to encourage participation. The consulting firm KPMG coined the “give to get” scheme, where employees cannot take any knowledge without putting something into the knowledge base or into the relationship that provided them the knowledge. In any case, for knowledge transfer to work, it takes a change in culture, in politics, and attitude to make things happen.As can be seen, transferring knowledge into action is not straightforward. There are interpersonal, political, leadership, and organizational issues to consider. There are also assumptions to be made about the organization and its processes. However there are recurring episodes and guidelines that help us evaluate the gap between knowledge transfer and knowledge sharing and how to overcome it.Instill an Atmosphere of Trust in the OrganizationTrust is the foundation of knowledge transfer. It is a psychological state, where people feel confident about sharing ideas, experiences, and relationships with others For decades, people in organizations have learned to hoard knowledge rather than to share it. There is still inherent fear that once knowledge is shared, the knower (person who has the knowledge) becomes vulnerable. In a local retail store, the manager asked the shoe department supervisor of 9 years if she would train a new employee before she would be a candidate to manage another department in a store being built in a new mall on the other end of town. Toward the end of the 5-week on-the-job training, the store manager heard from headquarters that the proposed store would not open due to recent financial difficulties of the chain. The decision was made to retain the newly trained supervisor for less salary. The word got around that neither the manager nor the retail chain could be trusted. It was not the first time this type of episode took place.Fix the Culture to Accommodate the ChangeThe trust factor has cultural and political implications. An organizational culture that promotes and rewards cooperation and collaboration is a better candidate for knowledge sharing than a competitive culture that drives employees to performance through the fear of punishment (such as layoffs or dismissal). There is the case of a 2000 graduate from a premier MBA school who accepted a 6-digit salary with a fast growing consulting firm. When the recession hit in 2001, the company laid off 40 percent of its staff without notifying anyone. Early in the year, this graduate sensed things were not on the level. Managers kept information to themselves, and partners were working feverishly to attract new clients. He soon decided to keep to himself his technology-based knowledge required for installing two major projects for Fortune 500 clients. That strategy saved him from being axed by the sudden layoffs.Culture is usually embedded in a company’s core values, policies, mission, consistent behavior, treatment of employees, and tradition. A trusting organization tends to attract trustworthy employees who perform well within the cultural values of the business. Those who do not fit voluntarily leave or are soon asked to resign. With that in mind, the “learning organization” notion should be transmitted through the organization’s culture. Becker (1998) cites several dimensions of values and beliefs making up an organization’s culture:

Kết quả (Việt) 2:

ĐIỀU KIỆN TIÊN QUYẾT ĐỂ CHUYỂN
Việc chuyển giao và chia sẻ điều khoản này là liên quan đến nhau. Biết được coi là sâu sắc cá nhân. Trong một khía cạnh, nó yêu cầu một ai đó để cung cấp cho một cái gì đó là tài sản riêng của mình. Chuyển giao tri thức là một thuật ngữ như máy móc, cung cấp kiến thức cho người khác. Tỷ hạn là một sự trao đổi kiến thức giữa các cá nhân, giữa hoặc trong đội, hoặc giữa các cá nhân và cơ sở tri thức, kho, vv. Chia sẻ kiến thức công nhận tính chất cá nhân của kiến thức của người dân thu được từ kinh nghiệm. Xu hướng phát triển của các tổ chức ngày càng nhiều mà bắt đầu làm nhiều hơn là chỉ nói về việc chia sẻ kiến thức gì gây ra các văn bản của cuốn sách này là. Họ bắt đầu cài đặt cơ sở tri thức và quá trình chuyển giao kiến thức cho những người khác để có được xung quanh vấn đề tái phát minh ra bánh xe. E-mail thông báo từ các đồng nghiệp chẳng hạn như "Có ai biết đâu ...?" Và "Would ai biết làm thế nào để ...?" Là những ví dụ của việc sử dụng công nghệ để thúc đẩy chia sẻ kiến thức.
Cần lưu ý rằng công nghệ một mình là không phải là một điều kiện tiên quyết đảm bảo cho việc chuyển giao kiến thức hoặc chia sẻ kiến thức. Các huyền thoại rằng "một khi bạn xây dựng nó, họ sẽ sử dụng nó" không làm việc tốt trong hầu hết các tổ chức. Những hình ảnh của một kho lưu trữ với chi phí cao lớn có chứa tất cả các kiến thức cần thiết bao giờ cung cấp một cảm giác thoải mái và kiểm soát. Tuy nhiên, không hợp tác cũng không hồi xảy ra với nhiều hứng thú. Khi các tổ chức thấy rằng không nhiều đang xảy ra, họ bắt đầu sử dụng hệ thống động lực để khuyến khích sự tham gia. Các công ty tư vấn KPMG đặt ra "cho để có được" đề án, nơi mà nhân viên không thể có bất cứ kiến thức mà không đặt một cái gì đó vào trong cơ sở kiến thức hoặc vào các mối quan hệ đó cung cấp cho họ những kiến thức. Trong mọi trường hợp, chuyển giao kiến thức để làm việc, nó cần một sự thay đổi trong văn hóa, chính trị, và thái độ để làm cho mọi việc xảy ra.
Như có thể thấy, chuyển giao kiến thức thành hành động là không đơn giản. Có cá nhân, chính trị, lãnh đạo, và vấn đề tổ chức để xem xét. Cũng có những giả định cần được thực hiện về các tổ chức và các quá trình của nó. Tuy nhiên có những tập phim tái diễn và hướng dẫn giúp chúng tôi đánh giá khoảng cách giữa chuyển giao kiến thức và chia sẻ kiến thức và làm thế nào để vượt qua nó.
Thấm nhuần một Atmosphere of Trust trong Tổ chức các
Trust đang là nền tảng của chuyển giao kiến thức. Nó là một trạng thái tâm lý, nơi mà mọi người cảm thấy tự tin về chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm và các mối quan hệ với những người khác nhiều thập kỷ qua, người dân ở các tổ chức đã được học để tích trữ kiến thức hơn để chia sẻ nó. Hiện vẫn còn là nỗi sợ hãi cố hữu rằng một khi kiến thức được chia sẻ, người biết (người có kiến thức) trở nên dễ bị tổn thương. Trong một cửa hàng bán lẻ địa phương, người quản lý hỏi người giám sát bộ phận giày của 9 năm nếu cô ấy sẽ đào tạo một nhân viên mới trước khi cô ấy sẽ là một ứng cử viên để quản lý một bộ phận trong một cửa hàng được xây dựng tại một trung tâm mới ở đầu bên kia của thị trấn. Vào cuối của 5 tuần on-the-job đào tạo, quản lý cửa hàng nghe từ trụ sở rằng các cửa hàng được đề xuất sẽ không mở cửa do khó khăn về tài chính gần đây của chuỗi. Quyết định này được thực hiện để giữ lại các giám sát viên mới được đào tạo ít lương. Từ nhận xung quanh mà không phải người quản lý cũng không phải là chuỗi bán lẻ có thể được tin cậy. Nó không phải là lần đầu tiên loại này của tập phim đã diễn ra.
Fix văn hóa để thích ứng với biến đổi
Các yếu tố niềm tin có ý nghĩa văn hóa và chính trị. Một nền văn hóa tổ chức mà khuyến khích và khen thưởng hợp tác và hợp tác là một ứng cử viên tốt hơn để chia sẻ kiến thức hơn là một nền văn hóa cạnh tranh mà các ổ đĩa nhân viên để thực hiện thông qua việc sợ bị trừng phạt (như sa thải hoặc miễn nhiệm). Có phải là trường hợp của một người tốt nghiệp 2000 từ một trường MBA hàng đầu người chấp nhận một mức lương 6 chữ số với một công ty tư vấn phát triển nhanh. Khi suy thoái nhấn vào năm 2001, công ty đã sa thải 40 phần trăm nhân viên của mình mà không thông báo bất cứ ai. Đầu năm, sau đại học này đã cảm nhận những điều không được các cấp. Quản lý lưu giữ thông tin cho bản thân, và các đối tác đã làm việc luống cuống để thu hút khách hàng mới. Ông đã quyết định để giữ cho mình kiến thức dựa trên công nghệ của ông yêu cầu để cài đặt hai dự án lớn cho Fortune 500 khách hàng. Chiến lược đó đã cứu anh ta khỏi bị sa thải bởi sa thải đột ngột.
Văn hóa thường được nhúng vào trong các giá trị cốt lõi của công ty, chính sách, nhiệm vụ, hành vi phù hợp, điều trị của nhân viên, và truyền thống. Một tổ chức tin tưởng có xu hướng thu hút nhân viên đáng tin cậy những người thực hiện tốt trong các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Những người không phù hợp với nguyện rời hoặc được ngay yêu cầu từ chức. Với ý nghĩ đó, các "tổ chức học tập" khái niệm nên được truyền tải thông qua văn hóa của tổ chức. Becker (1998) trích dẫn một số kích thước của các giá trị và niềm tin làm cho nền văn hóa của một tổ chức: