Similarly, when they lead courageou

Similarly, when they lead courageously, they can drive for results either of economical or
non-economical ones.
Furthermore, they mentioned that they are willing and decisive to “improve the staff
relationships”, “to give a good example for imitation”, “to contribute and maintain in
their branch the assistant with the deepest experience”, “to reinforce the efficient
function of team work”, “ to return the peace in the branch” and “to offer justice to any
case that insults a colleague or the bank itself”.
Nevertheless, through the analysis of the interviews, it seems that middle managers
do not convey information in a satisfactory rate (10 percent, Table IV). In other words,
there is a slight relationship between the concern to convey information and the
managerial effectiveness. This can be possibly explained as a matter of fact of their job
since they must, during a short period and under stress and pressure to make decisions,
to resolve conflicts, develop and adapt policies and procedures of management for the
everyday needs of the work in the least possible cost.
Since all eight of these characteristics seem to be theoretically related to psychosocial
development (i.e. maturity), it is not expected or predicted that a social-role level of these
characteristics would exist.
It is interesting that middle managers have the influential behavior that is needed by
them in order to be effective as managers. In other words, they have the internal need for
impact and they can translate this into their behavior. This is evident in the fact that
nearly all the incidents had a positive and effective outcome. Also, there should be
mentioned that as the managers move up in the hierarchy, they must spend more time
influencing others to do their jobs and less time performing the actual tasks that result in
production or sales. The fact is that nine out of ten middle managers can influence their
staff positively, which proves the importance and the existence of this competence of
middle managers in Emporiki Bank (Figure 2 and Table IV).
4. Comp etences orientated to peo ple
The evidence suggests that there is a positive relationship of the middle managers and
the competences as it is provable through the interviews. This cluster of competences is
gathered by the 42.5 percent of middle managers.
The four competences – characteristics in the orientating people cluster appear to be
related to managerial effectiveness and certain qualifications of middle managers.
Both, fostering enthusiasm and teamwork and building relationships show an overall
relationship with middle managers’ effectiveness, but in a curvilinear manner. This
suggests that, although it is important that middle managers have these competences
effective and accurate, the fact that they have a great deal of them does not necessarily relate
them directly to superior performance. It may be that managers who spend a lot of time
using the fostering teamwork and building relationship competences substitute for the
development of colleagues (through the teamwork and close relationship) as a primary goal
of their organizational branch rather than keeping the development of colleagues in the
context of organizational output and task performance goals. Certainly, fostering teamwork
and building relationships within the branch should lead to improved branch performance.
For example, in Loukas’ incident, clearly, decisively and rapidly a suggestion is made
to the “problematic colleague”. Later, the choice was in the hands of the colleague
if he would like to enter the body of the rest staff and become an active member
of the team. In any case, Loukas would proceed to the accomplishment of his targets

Kết quả (Việt) 1:

Tương tự như vậy, khi họ dẫn dũng cảm, họ có thể lái xe cho kết quả một trong kinh tế hoặcnhững người không kinh tế.Hơn nữa, họ đã đề cập rằng họ sẵn sàng và quyết định để "cải thiện các nhân viênmối quan hệ"," để đưa ra một ví dụ tốt cho giả"," để đóng góp và duy trì trongchi nhánh trợ lý với kinh nghiệm sâu sắc nhất"," để củng cố sự hiệu quảchức năng của đội ngũ làm việc"," để trở về hòa bình trong các chi nhánh"và" để cung cấp cho công lý cho bất kỳtrường hợp đó, nhục mạ một đồng nghiệp hoặc ngân hàng chính nó ".Tuy nhiên, thông qua phân tích các cuộc phỏng vấn, nó có vẻ như là nhà quản lý trungkhông truyền đạt thông tin trong một tỷ lệ hài lòng (10 phần trăm, bảng IV). Nói cách khác,đó là một mối quan hệ nhẹ giữa mối quan tâm để truyền đạt thông tin và cácquản lý hiệu quả. Điều này có thể được có thể giải thích như là một vấn đề của thực tế của công việc của họkể từ khi họ đã phải, trong một khoảng thời gian ngắn và dưới sự căng thẳng và áp lực để đưa ra quyết định,để giải quyết xung đột, phát triển và thích ứng chính sách và thủ tục quản lý cho cácnhu cầu hàng ngày của các công việc trong chi phí ít nhất có thể.Kể từ khi tất cả tám của những đặc điểm dường như là lý thuyết liên quan đến tâm lýphát triển (tức là sự trưởng thành), nó là không mong đợi hoặc dự đoán rằng một mức độ xã hội-vai trò của nhữngđặc điểm nào tồn tại.Nó là thú vị mà Trung quản lý có hành vi có ảnh hưởng đó là cần thiết bởichúng để có hiệu quả như quản lý. Nói cách khác, họ có nhu cầu nội bộ chotác động và họ có thể dịch này vào hành vi của họ. Đây là điều hiển nhiên trong thực tế màgần như tất cả các sự cố có một kết quả tích cực và hiệu quả. Ngoài ra, không nên cóđề cập rằng khi các nhà quản lý di chuyển trong phân cấp, họ phải dành nhiều thời gianảnh hưởng đến những người khác để làm công việc của họ và ít thời gian thực hiện các nhiệm vụ thực tế dẫn đếnsản xuất hoặc bán hàng. Thực tế là chín trong số mười Trung quản lý có thể ảnh hưởng đến củanhân viên tích cực, đó chứng tỏ tầm quan trọng và sự tồn tại của này thẩm quyền củagiữa các quản lý ở ngân hàng Emporiki (hình 2 và bảng IV).4. comp etences định hướng để peo pleCác bằng chứng cho thấy rằng có một mối quan hệ tích cực của các nhà quản lý trung vànăng lực vì nó là chứng minh thông qua các cuộc phỏng vấn. Cụm sao này của năng lực làthu thập bằng phần trăm 42.5 trung quản lý.Năng lực bốn-đặc trưng trong cụm sao người orientating xuất hiện đểliên quan đến quản lý hiệu quả và nhất định bằng cấp trung quản lý.Cả hai, bồi dưỡng sự nhiệt tình và làm việc theo nhóm và xây dựng mối quan hệ một tổng thể hiển thị.mối quan hệ với nhà quản lý trung hiệu quả, nhưng một cách curvilinear. Điều nàycho thấy rằng, mặc dù nó là quan trọng giữa nhà quản lý có những năng lựchiệu quả và chính xác, một thực tế rằng họ có một thỏa thuận tuyệt vời của họ không nhất thiết phải liên quanhọ trực tiếp đến hiệu suất vượt trội. Nó có thể là quản lý những người dành nhiều thời gianbằng cách sử dụng làm việc theo nhóm gép và xây dựng mối quan hệ năng lực thay thế cho cácphát triển của các đồng nghiệp (thông qua tinh thần đồng đội và quan hệ gần gũi) như một mục tiêu chínhchi nhánh tổ chức của họ chứ không phải là việc giữ sự phát triển của các đồng nghiệp ở cácbối cảnh của tổ chức sản lượng và nhiệm vụ tiêu hiệu suất. Chắc chắn, bồi dưỡng tinh thần đồng độivà xây dựng mối quan hệ trong các chi nhánh sẽ dẫn đến hiệu suất được cải thiện chi nhánh.Ví dụ, trong sự cố 'Loukas, rõ ràng, dứt khoát và nhanh chóng một đề nghị được thực hiệnvới đồng nghiệp có vấn đề"". Sau đó, sự lựa chọn là trong tay của đồng nghiệpNếu ông muốn nhập vào cơ thể của các nhân viên còn lại và trở thành một thành viên tích cựcđội tuyển bóng đá. Trong bất kỳ trường hợp nào, Loukas sẽ tiến hành để hoàn thành mục tiêu của mình

Kết quả (Việt) 2:

Tương tự như vậy, khi họ dẫn cách can đảm, họ có thể lái xe cho kết quả một trong kinh tế hoặc
những người không kinh tế.
Hơn nữa, họ nói rằng họ sẵn sàng và quyết định để "cải thiện các nhân viên
quan hệ", "để cho một ví dụ tốt cho giả", " đóng góp và duy trì trong
ngành mình phụ tá có kinh nghiệm sâu sắc nhất "," để củng cố hiệu quả
chức năng của làm việc theo nhóm "," để trả lại sự bình an trong chi nhánh "và" cung cấp công lý cho bất kỳ
trường hợp nào làm tổn thương một đồng nghiệp hoặc ngân hàng chính nó ".
Tuy nhiên, thông qua việc phân tích các cuộc phỏng vấn, có vẻ như các nhà quản lý trung
không chuyển tải thông tin với tốc độ đạt yêu cầu (10 phần trăm, Bảng IV). Nói cách khác,
đó là một mối quan hệ nhỏ giữa các mối quan tâm để chuyển tải các thông tin và
hiệu quả quản lý. Điều này có thể được có thể được giải thích như là một vấn đề của thực tế công việc của họ
kể từ khi họ phải, trong một thời gian ngắn và bị căng thẳng và áp lực để đưa ra quyết định,
giải quyết xung đột, phát triển và thích ứng với các chính sách và thủ tục quản lý cho các
nhu cầu hàng ngày của công việc trong chi phí ít nhất có thể.
Vì tất cả tám của những đặc điểm này dường như được về mặt lý thuyết liên quan đến tâm lý xã hội
phát triển (tức là ngày đáo hạn), nó không phải là dự kiến hoặc dự đoán rằng một cấp độ xã hội-Vai trò của các
đặc điểm có thể tồn tại.
Điều thú vị là quản lý cấp trung có hành vi ảnh hưởng đó là cần thiết của
họ để có hiệu quả như các nhà quản lý. Nói cách khác, họ có nhu cầu nội bộ cho các
tác động và họ có thể dịch này vào hành vi của họ. Điều này là hiển nhiên trong thực tế là
gần như tất cả các sự cố đã có một kết quả tích cực và có hiệu quả. Ngoài ra, cần được
đề cập đến như các nhà quản lý di chuyển lên trong hệ thống phân cấp, họ phải dành nhiều thời gian
ảnh hưởng đến những người khác để làm công việc của họ và ít thời gian thực hiện nhiệm vụ thực tế mà kết quả trong
sản xuất hoặc bán hàng. Thực tế là chín trong số mười quản lý cấp trung có thể ảnh hưởng đến họ
nhân viên tích cực, trong đó chứng minh tầm quan trọng và sự tồn tại của năng lực này của
quản lý cấp trung trong Emporiki Bank (Hình 2 và Bảng IV).
4. Etences Comp hướng đến peo ple
Các bằng chứng cho thấy rằng có một mối quan hệ tích cực của các quản lý cấp trung và
các năng lực như nó có thể chứng minh qua các cuộc phỏng vấn. Cụm sao này các chuyên môn khác được
thu thập bằng 42,5 phần trăm của quản lý cấp trung.
Bốn năng lực - đặc điểm trong những người định hướng theo cụm dường như
liên quan đến quản lý hiệu quả và trình độ nhất định của quản lý cấp trung.
Cả hai, bồi dưỡng, nhiệt tình và làm việc theo nhóm và xây dựng mối quan hệ cho một tổng thể
mối quan hệ với hiệu quả quản lý cấp trung ", nhưng trong một cách cong. Điều này
cho thấy rằng, mặc dù điều quan trọng là quản lý cấp trung có những năng lực
hiệu quả và chính xác, thực tế là họ có một thỏa thuận tuyệt vời của họ không nhất thiết phải liên quan
trực tiếp đến hiệu suất cao. Nó có thể là quản lý những người dành nhiều thời gian
bằng cách sử dụng tinh thần đồng đội, bồi dưỡng và xây dựng mối quan hệ năng lực thay thế cho việc
phát triển của các đồng nghiệp (thông qua làm việc theo nhóm và mối quan hệ gần) như là một mục tiêu chính
của chi nhánh tổ chức của họ hơn là giữ sự phát triển của các đồng nghiệp trong
bối cảnh trong những mục tiêu đầu ra và thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Chắc chắn, bồi dưỡng tinh thần đồng đội
và xây dựng các mối quan hệ trong ngành nên dẫn đến cải thiện hiệu suất chi nhánh.
Ví dụ, trong vụ việc Loukas ', rõ ràng, dứt khoát và nhanh chóng là một gợi ý được thực hiện
để các "đồng nghiệp có vấn đề". Sau đó, sự lựa chọn nằm trong tay của các đồng nghiệp
nếu ông muốn nhập vào cơ thể của các nhân viên còn lại và trở thành một thành viên tích cực
của nhóm. Trong mọi trường hợp, Loukas sẽ tiến tới việc hoàn thành các mục tiêu của mình