One organization that appears to fi

One organization that appears to fit this ideal profile is 3M. 3M has received
acclaim for creating an entrepreneurial culture within a large corporate framework.
The essence of its culture is captured in phrases that have been chanted often
by 3Mers throughout its history: “Encourage experimental doodling.” “Hire
good people and leave them alone.” “If you put fences around people, you get
sheep. Give people the room they need.” Freedom and autonomy to experiment
are reflected in the “15 percent rule,” which encourages technical people to spend
up to 15 percent of their time on projects of their own choosing and initiative.
This fertile culture has contributed to 3M’s branching out into more than 60,000
products and 35 separate business units.
The metaphor we choose to describe the relationship between organizational
culture and project management is that of a riverboat trip. Culture is the river and
the project is the boat. Organizing and completing projects within an organization
in which the culture is conducive to project management is like paddling downstream:
much less effort is required. In many cases, the current can be so strong
that steering is all that is required. Such is the case for projects that operate in a
project-friendly environment where team-work and cross-functional cooperation
are the norms, where there is a deep commitment to excellence, and where healthy
conflict is voiced and dealt with quickly and effectively.
Conversely, trying to complete a project in a toxic culture is like paddling upstream:
much more time, effort, and attention are needed to reach the destination.
This would be the situation in cultures that discourage teamwork and cooperation,
that have a low tolerance for conflict, and where getting ahead is based less
on performance and more on cultivating favorable relationships with superiors. In
such cases, the project manager and her people not only have to overcome the natural
obstacles of the project but also have to overcome the prevailing negative
forces inherent in the culture of the organization.
The implications of this metaphor are important. Greater project authority
and time are necessary to complete projects that encounter a strong, negative cultural
current. Conversely, less formal authority and fewer dedicated resources are needed to complete projects in which the cultural currents generate behavior and
cooperation essential to project success.
The key issue is the degree of interdependency between the parent organization
and the project team. In cases where the prevalent organizational culture supports
the behaviors essential to project completion, a weaker, more flexible project management
structure can be effective. For example, one of the major reasons Chaparral
Steel is able to use a functional matrix to successfully complete incremental
projects is that its culture contains strong norms for cooperation. See the Research
Highlight: The Secret of Success for another example of how culture supports
successful project management.
When the dominant organization culture inhibits collaboration and innovation,
it is advisable to insulate the project team from the dominant culture. Here
it becomes necessary to create a self-sufficient project team. If a dedicated project
team is impossible because of resource constraints, then at least a project matrix
should be used where the project manager has dominant control over the project.
In both cases, the managerial strategy is to create a distinct team subculture in
which a new set of norms, customs, and values evolve that will be conducive to
project completion.

Kết quả (Việt) 1:

Một tổ chức mà xuất hiện để phù hợp với hồ sơ này lý tưởng là 3M. 3M đã nhận đượcca ngợi cho việc tạo ra một nền văn hóa kinh doanh trong một khuôn khổ công ty lớn.Bản chất của nền văn hóa bị bắt trong cụm từ có chanted thườngbởi 3Mers trong suốt lịch sử của nó: "Khuyến khích thử nghiệm doodling." "Cho thuêChúc mọi người và để lại cho họ một mình." "Nếu bạn đặt hàng rào xung quanh người, bạn nhận đượccừu. Cung cấp cho người dân phòng họ cần." Tự do và quyền tự chủ để thử nghiệmđược phản ánh trong "15 phần trăm rule," này khuyến khích người dân kỹ thuật để chi tiêulên đến 15 phần trăm của thời gian của họ về các dự án riêng của họ lựa chọn và sáng kiến.Văn hóa màu mỡ này đã góp phần vào 3M phân nhánh thành nhiều hơn 60.000sản phẩm và 35 các đơn vị kinh doanh riêng biệt.Ẩn dụ chúng ta chọn để mô tả mối quan hệ giữa tổ chứcquản lý dự án và văn hóa là một chuyến đi riverboat. Văn hóa là sông vàdự án là thuyền. Tổ chức và hoàn thành dự án trong một tổ chứctrong đó văn hóa là thuận lợi cho dự án quản lý là như chèo xuôi dòng:ít hơn nhiều nỗ lực được yêu cầu. Trong nhiều trường hợp, hiện nay có thể rất mạnh mẽchỉ đạo đó là tất cả đó là cần thiết. Đó là trường hợp cho các dự án hoạt động trong mộtdự án-thân thiện với môi trường làm việc nhóm và chéo chức năng hợp táccó các chỉ tiêu, nơi có một cam kết sâu để xuất sắc, có nơi lành mạnhxung đột lồng tiếng và bị xử lý một cách nhanh chóng và hiệu quả.Ngược lại, cố gắng để hoàn thành một dự án trong một nền văn hóa độc hại cũng giống như chèo ngược dòng:nhiều hơn nữa thời gian, công sức và sự chú ý là cần thiết để đạt đến đích.Điều này sẽ là tình hình ở các nền văn hóa mà không khuyến khích làm việc theo nhóm và hợp tác,có một khoan dung thấp cho cuộc xung đột, và nơi nhận được trước dựa ítvề hiệu suất và biết thêm về nuôi dưỡng mối quan hệ thuận lợi với cấp trên. Ởtrường hợp như vậy, quản lý dự án và người dân của mình không chỉ có vượt qua tự nhiênnhững trở ngại của dự án nhưng cũng cần phải khắc phục những tiêu cực hiện hànhlực lượng vốn có trong các nền văn hóa của tổ chức.Ý nghĩa ẩn dụ này rất quan trọng. Đại dự án thẩm quyềnvà thời gian cần thiết để hoàn thành các dự án mà gặp một mạnh mẽ, phủ định văn hóahiện tại. Ngược lại, chính quyền không chính thức và tài nguyên dành riêng cho ít hơn là cần thiết để hoàn thành dự án trong đó dòng văn hóa tạo ra các hành vi vàhợp tác cần thiết để thành công dự án.Vấn đề chính là mức độ interdependency giữa các tổ chức phụ huynhvà nhóm dự án. Trong trường hợp nơi văn hóa tổ chức phổ biến hỗ trợnhững hành vi cần thiết để hoàn thành dự án, quản lý dự án yếu hơn, linh hoạt hơncấu trúc có thể được hiệu quả. Ví dụ, là một trong những lý do chính ChaparralThép có thể sử dụng một ma trận chức năng để thành công hoàn thành gia tăngdự án là văn hóa của nó có chứa các chỉ tiêu mạnh mẽ cho sự hợp tác. Xem các nghiên cứuĐiểm nổi bật: Các bí mật của sự thành công cho một ví dụ về làm thế nào nền văn hóa hỗ trợquản lý dự án thành công.Khi nền văn hóa thống trị tổ chức ức chế nghiên cứu khoa học và sáng tạođó là khuyến khích để cách nhiệt nhóm dự án từ các nền văn hóa chiếm ưu thế. Ở đâynó sẽ trở thành cần thiết để tạo ra một nhóm dự án tự túc. Nếu một dự án chuyên dụngđội không thể do nguồn lực hạn chế, sau đó ít nhất một dự án ma trậnnên được sử dụng nơi quản lý dự án đã thống trị quyền kiểm soát dự án.Trong cả hai trường hợp, các chiến lược quản lý là tạo ra một subculture biệt đội trongmà một tập mới của chỉ tiêu, Hải quan, và các giá trị phát triển mà sẽ có lợi chohoàn thành dự án.

Kết quả (Việt) 2:

Một tổ chức xuất hiện để phù hợp với hồ sơ lý tưởng này là 3M. 3M đã nhận được
sự hoan nghênh đối với việc tạo ra một văn hóa kinh doanh trong khuôn khổ công ty lớn.
Bản chất của nền văn hóa của nó được thể hiện trong những cụm từ đã được hô vang thường
bởi 3Mers trong suốt lịch sử của nó: "Khuyến khích Doodling nghiệm." "Thuê
người tốt và để lại cho họ một mình. "" Nếu bạn đặt hàng rào xung quanh mọi người, bạn sẽ có được
con cừu. Hãy cho mọi người vào phòng họ cần. "Tự do và tự chủ để thí nghiệm
được thể hiện trong" quy tắc phần trăm 15, "trong đó khuyến khích người dân kỹ thuật để dành
lên đến 15 phần trăm thời gian dành cho các dự án theo sự lựa chọn và sáng kiến của mình.
Văn hóa màu mỡ này đã góp phần 3M của phân nhánh ra vào hơn 60.000
sản phẩm và 35 đơn vị kinh doanh riêng biệt.
Ẩn dụ chúng ta chọn để mô tả mối quan hệ giữa các tổ chức
văn hóa và quản lý dự án là một chuyến đi trên sông. Văn hóa là sông và
dự án là thuyền. Tổ chức và hoàn thành các dự án trong một tổ chức
, trong đó văn hóa là lợi cho quản lý dự án là như chèo xuôi dòng:
nỗ lực ít hơn nhiều là bắt buộc. Trong nhiều trường hợp, hiện tại có thể rất mạnh mẽ
mà chỉ đạo là tất cả những gì được yêu cầu. Đó là trường hợp cho các dự án hoạt động trong một
môi trường dự án thân thiện nơi làm việc nhóm và hợp tác giữa các bộ phận
là các chỉ tiêu, trong đó có một cam kết sâu sắc tới sự xuất sắc, và nơi lành mạnh
xung đột được lồng tiếng và giải quyết nhanh chóng và hiệu quả.
Ngược , cố gắng để hoàn thành một dự án trong một nền văn hóa độc hại là muốn buông xuôi ngược dòng:
. nhiều thời gian, công sức, và chú ý là cần thiết để đạt đến đích
này sẽ là tình hình ở các nền văn hóa không khuyến khích làm việc theo nhóm và hợp tác,
có khả năng chịu đựng thấp đối với cuộc xung đột , và nơi nhận được trước dựa ít hơn
vào hiệu suất và nhiều hơn nữa tu luyện mối quan hệ thuận lợi với cấp trên. Trong
trường hợp này, người quản lý dự án và người dân của mình không chỉ phải vượt qua những tự nhiên
trở ngại của dự án mà còn phải vượt qua những tiêu cực hiện hành
lực lượng vốn có trong nền văn hóa của tổ chức.
Ý nghĩa của ẩn dụ này là rất quan trọng. Quyền dự án lớn hơn
và thời gian cần thiết để hoàn thành các dự án gặp phải một mạnh mẽ, văn hóa tiêu cực
hiện tại. Ngược lại, thẩm quyền chính thức ít hơn và ít tài nguyên dành riêng là cần thiết để hoàn thành dự án, trong đó các dòng văn hóa tạo ra hành vi và
sự hợp tác cần thiết cho sự thành công của dự án.
Vấn đề quan trọng là mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các tổ chức phụ huynh
và các nhóm dự án. Trong trường hợp các văn hóa tổ chức phổ biến hỗ trợ
các hành vi cần thiết để hoàn thành dự án, một yếu hơn, linh hoạt hơn quản lý dự án
cấu trúc có thể có hiệu quả. Ví dụ, một trong những lý do chính Chaparral
thép là có thể sử dụng một ma trận chức năng để hoàn thành công gia tăng
các dự án là văn hóa của nó có chứa quy phạm mạnh hợp tác. Xem các nghiên cứu
nổi bật: Bí mật của thành công cho một ví dụ khác về cách văn hóa hỗ trợ
. Quản lý dự án thành công
Khi văn hóa tổ chức thống trị ức chế sự hợp tác và sự đổi mới,
nó được khuyến khích để ngăn cách các nhóm dự án từ các nền văn hóa thống trị. Ở đây
nó trở nên cần thiết để tạo ra một nhóm dự án tự túc. Nếu một dự án dành riêng cho
nhóm là không thể bởi vì những hạn chế về nguồn lực, sau đó ít nhất là một ma trận dự án
nên được sử dụng mà người quản lý dự án đã kiểm soát chi phối về dự án này.
Trong cả hai trường hợp, các chiến lược quản lý là để tạo ra một nhóm tiểu văn hóa khác nhau trong
đó một mới tập hợp các chuẩn mực, hải quan và các giá trị phát triển đó sẽ có lợi cho
dự án kết thúc.