of companies in the supply network

of companies in the supply network – ‘complementors’. Most businesses would find
their lives more difficult if it were not for ‘ complementors ’ – other businesses providing complementary services and products (for example, internet retailers depend
on ‘order fulfilment’ delivery companies). Figure 5.3 illustrates the ‘value net’ for a
company. It sees any company as being surrounded by four types of players: suppliers, customers, competitors and complementors.
Complementors enable customers to value your product or service more when
they have their product and service as opposed to when they have yours alone.
Competitors are the opposite; they make customers value your product or service
less when they can have their product or service, rather than yours alone. Also,
competitors can be complementors and vice versa. For example, adjacent restaurants
may see themselves as competitors for customers’ business. A customer standing
outside and wanting a meal will choose between the two of them. Yet in another
way they are complementors. Would that customer have come to this part of town
unless there was more than one restaurant for him or her to choose between?
Restaurants, theatres, art galleries, and tourist attractions generally, all cluster
together in a form of cooperation to increase the total size of their joint market. It
is important to distinguish between the way companies cooperate in increasing the
total size of a market and the way in which they then compete for a share of that
market. Historically, insufficient emphasis has been put on the role of the supplier.
Harnessing the value of suppliers is just as important as listening to the needs of
customers. Destroying value in a supplier in order to create it in a customer does
not increase the value of the network as a whole. For example, pressurising suppliers because customers are pressurising you will not add long-term value. In the long
term it creates value for the total network to find ways of increasing value for suppliers as well as customers. All the players in the network, whether they be customers,

Kết quả (Việt) 1:

trong công ty cung cấp mạng-'complementors'. Hầu hết các doanh nghiệp sẽ tìm thấy
cuộc sống của họ khó khăn hơn nếu nó không được cho 'complementors'-các doanh nghiệp cung cấp bổ sung dịch vụ và sản phẩm (ví dụ, nhà bán lẻ internet phụ thuộc
ngày 'đặt hàng hoàn thành' công ty phân phối). Con số 5.3 minh hoạ 'giá trị net' cho một
công ty. Nó thấy bất kỳ công ty nào như được bao quanh bởi bốn loại của các cầu thủ: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và complementors.
Complementors cho phép khách hàng để giá trị của bạn sản phẩm hoặc dịch vụ thêm khi
họ có của sản phẩm và dịch vụ như trái ngược với khi họ có bạn một mình.
đối thủ cạnh tranh là những đối diện; họ làm cho khách hàng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn có giá trị
ít hơn khi họ có thể có của sản phẩm hoặc dịch vụ, chứ không phải của bạn một mình. Ngoài ra,
đối thủ cạnh tranh có thể là complementors và ngược lại. Ví dụ, nhà hàng liền kề
có thể nhìn thấy mình như đối thủ cạnh tranh cho khách hàng doanh nghiệp. Một khách hàng đứng
bên ngoài và mong muốn một bữa ăn sẽ lựa chọn giữa hai người trong số họ. Tuy vậy trong một
cách thức chúng là complementors. Nào mà khách hàng đã đến phần này của thị xã
trừ khi có nhiều hơn một nhà hàng cho anh ta hoặc cô ấy phải lựa chọn giữa?
nhà hàng, nhà hát, Phòng trưng bày nghệ thuật và các điểm tham quan du lịch nói chung, tất cả cụm
cùng nhau trong một hình thức hợp tác để tăng tổng kích cỡ của thị trường chung của họ. Nó
là quan trọng để phân biệt giữa cách công ty hợp tác trong việc tăng các
Tổng số kích thước của một thị trường và cách mà họ sau đó cạnh tranh cho một phần của mà
thị trường. Trong lịch sử, không đủ nhấn mạnh đã được đưa vào vai trò của nhà cung cấp.
khai thác giá trị của nhà cung cấp là quan trọng như lắng nghe nhu cầu của
khách. Phá hủy các giá trị trong một nhà cung cấp để tạo ra nó trong một khách hàng hiện
không tăng giá trị mạng như một toàn thể. Ví dụ, pressurising nhà cung cấp bởi vì khách pressurising bạn sẽ không tăng thêm giá trị lâu dài. Trong dài
thuật ngữ nó tạo ra giá trị cho tất cả mạng để tìm mọi cách để gia tăng giá trị cho nhà cung cấp và khách. Tất cả các cầu thủ trong mạng, cho dù họ là khách hàng,