Customer relationship management,Cu

Customer relationship management,
Customer relationship management, commonly known as crm, is a way of designing structures and systems so that they are focused on providing consumers with what they want, rather than on what a company wants them to want. It usually involves a restructuring of the company’s it systems and a reorganisation of its staff.crm is heavily dependent on a technique called data warehousing, a way of integrating disparate information about customers from different parts of the organisation and putting it together in one huge. it “warehouse”. Dale Renner, once the boss of a data-mining business, said that crm is something that encompasses “identifying, attracting and retaining the most valuable customers to sustain profi table growth”.This is contrary to the product-oriented way in which most fi rms grew up, when divisions and business units were built around products and product groups. It was not then unusual for each group to have its own accounts department, its own it unit and its own marketing team. People who worked for these vertically integrated silos were often competing as much against other silos within the same organisation as against outside rivals in the marketplace. Their loyalty to their silo frequently blinded them to the wider interests of the company as a whole.crm is about putting structures and systems in place that cut across the vertical lines of the traditional fi rm and focus on individual customers. Before it was introduced, customers might be approached by the same fi rm in several different product guises over a short period. No one bit of the fi rm would know what any other bit was doing at any particular time.

The phrase “the customer is king” was fi rst coined long before it was true. Only towards the end of the 20th century, when advances in tech-nology and widespread market deregulation put enormous new power into the hands of consumers, did it begin to stop sounding hollow.Two things in particular brought home to companies the need to take better care of their customers. First, some terrible mistakes were made because of the blinkers imposed by the old product-silo approach. For example, market share was the main goal and yardstick of such structures. Yet when ibm was king of the mainframe computer market, it came to understand just in time that 100% of a market that was rapidly shrinking would soon be 100% of nothing. What its customers really wanted was not mainframe computers as such, but rather the power to process infor-mation electronically. Academics have described this different concept of a market as “a market space”. Children’s playtime is a market space. A doll is a product.
The second thing that drove companies to focus more closely on their customers was a growing awareness that building up profi ts by aggregating narrow margins from the sale of individual products might not be the best way of ensuring the long-term health of the organisation. Companies that did this would always be vulnerable either to cherry-pickers (see page 33) or to nimble newcomers that were built on a different cost base, made possible by deregulation or by changing distribution channels.More companies want to regard their customers as customers for life and not just as the one-off purchasers of a product – it is far less expensive to retain an existing customer than it is to acquire a new one. It then becomes important to measure a customer’s lifetime value, and to think about cross-subsidising different periods in their lives. Banks make little or no money out of their student customers, for example, in the hope that they will become more valuable in later years.
This strategy was questioned by Werner Reinartz and V. Kumar, profes-sors at insead, a leading European business school in Fontainebleau, France, in an article in Harvard Business Review. Their research found no relationship between customer loyalty and profi ts. Not all loyal customers, it seems, are profi table, and not all profi table customers are loyal.

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý quan hệ khách hàng,Quản lý quan hệ khách hàng, thường được gọi là crm, là một cách để thiết kế cấu trúc và hệ thống để cho họ tập trung vào việc cung cấp người tiêu dùng với những gì họ muốn, chứ không phải trên những gì một công ty muốn họ muốn. Nó thường bao gồm một cơ cấu lại của công ty it của hệ thống và một tái staff.crm của nó là phụ thuộc nhiều vào một kỹ thuật được gọi là dữ liệu kho bãi, một cách để tích hợp các thông tin khác nhau về khách hàng từ các bộ phận khác nhau của tổ chức và đặt nó lại với nhau trong một rất lớn. nó "kho". Dale Renner, một ông chủ của một doanh nghiệp khai thác dữ liệu, nói rằng crm là một cái gì đó bao gồm "xác định, thu hút và giữ chân khách hàng có giá trị nhất để duy trì profi bảng tăng trưởng". Điều này là trái ngược với cách theo định hướng sản phẩm trong đó hầu hết fi rms lớn lên, khi đơn vị và đơn vị kinh doanh được xây dựng xung quanh các sản phẩm, nhóm sản phẩm. Nó đã không sau đó không bình thường cho mỗi nhóm để có bộ phận tài khoản riêng của mình, của riêng mình nó đơn vị và đội ngũ tiếp thị của riêng mình. Những người làm việc cho các silos tích hợp theo chiều dọc thường cạnh tranh càng nhiều chống lại các silos trong tổ chức tương tự như chống lại các đối thủ bên ngoài trên thị trường. Của lòng trung thành với silo của họ thường xuyên mù chúng đến lợi ích rộng lớn hơn của công ty như whole.crm một là về việc đưa các cấu trúc và các hệ thống ở nơi đó cắt ngang qua phố dọc đường truyền thống fi rm và tập trung vào từng khách hàng. Trước khi nó được giới thiệu, khách có thể được tiếp cận bởi rm fi cùng một trong một số sản phẩm khác nhau nhà Guise trong một khoảng thời gian ngắn. Không có một chút của fi rm sẽ biết những gì bất kỳ bit khác đã làm tại bất kỳ thời gian cụ thể.The phrase “the customer is king” was fi rst coined long before it was true. Only towards the end of the 20th century, when advances in tech-nology and widespread market deregulation put enormous new power into the hands of consumers, did it begin to stop sounding hollow.Two things in particular brought home to companies the need to take better care of their customers. First, some terrible mistakes were made because of the blinkers imposed by the old product-silo approach. For example, market share was the main goal and yardstick of such structures. Yet when ibm was king of the mainframe computer market, it came to understand just in time that 100% of a market that was rapidly shrinking would soon be 100% of nothing. What its customers really wanted was not mainframe computers as such, but rather the power to process infor-mation electronically. Academics have described this different concept of a market as “a market space”. Children’s playtime is a market space. A doll is a product.The second thing that drove companies to focus more closely on their customers was a growing awareness that building up profi ts by aggregating narrow margins from the sale of individual products might not be the best way of ensuring the long-term health of the organisation. Companies that did this would always be vulnerable either to cherry-pickers (see page 33) or to nimble newcomers that were built on a different cost base, made possible by deregulation or by changing distribution channels.More companies want to regard their customers as customers for life and not just as the one-off purchasers of a product – it is far less expensive to retain an existing customer than it is to acquire a new one. It then becomes important to measure a customer’s lifetime value, and to think about cross-subsidising different periods in their lives. Banks make little or no money out of their student customers, for example, in the hope that they will become more valuable in later years.This strategy was questioned by Werner Reinartz and V. Kumar, profes-sors at insead, a leading European business school in Fontainebleau, France, in an article in Harvard Business Review. Their research found no relationship between customer loyalty and profi ts. Not all loyal customers, it seems, are profi table, and not all profi table customers are loyal.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý quan hệ khách hàng,
quản lý quan hệ khách hàng, thường được gọi là CRM, là một cách để thiết kế cấu trúc và hệ thống do đó họ đang tập trung vào việc cung cấp cho người tiêu dùng những gì họ muốn, chứ không phải vào những gì một công ty muốn họ muốn. Nó thường liên quan đến việc tái cấu trúc của các hệ thống đó của công ty và tổ chức lại các staff.crm của nó phụ thuộc nhiều vào kỹ thuật gọi là kho dữ liệu, một cách tích hợp các thông tin khác nhau về khách hàng từ các bộ phận khác nhau của tổ chức và đặt nó lại với nhau trong một trong rất lớn. nó "nhà kho". Dale Renner, một khi các ông chủ của một doanh nghiệp khai thác dữ liệu, nói rằng CRM là một cái gì đó bao gồm "việc xác định, việc thu hút và giữ chân các khách hàng có giá trị nhất để duy trì tăng trưởng profi bảng" .Đây là trái với cách sản phẩm theo định hướng trong đó hầu hết fi rms lớn lên, khi các phòng ban và đơn vị kinh doanh được xây dựng xung quanh các sản phẩm và nhóm sản phẩm. Đó không phải là sau đó không bình thường cho mỗi nhóm có bộ phận tài khoản riêng của nó, nó đơn riêng của mình và đội ngũ tiếp thị của riêng mình. Những người làm việc cho các silo tích hợp theo chiều dọc thường cạnh tranh như nhiều so với silo khác trong tổ chức tương tự như với các đối thủ bên ngoài trên thị trường. Lòng trung thành của họ đối với silo của họ thường xuyên làm mờ mắt họ đến lợi ích rộng lớn hơn của các công ty như một whole.crm là về việc đưa các cấu trúc và hệ thống ở nơi đó cắt ngang qua đường dọc của rm fi truyền thống và tập trung vào khách hàng cá nhân. Trước khi nó được giới thiệu, khách hàng có thể tiếp cận bởi các rm fi cùng vỏ ngoài sản phẩm khác nhau trong một thời gian ngắn. Không một chút của rm fi sẽ biết những gì bất kỳ bit khác được làm tại bất kỳ thời điểm cụ thể. Các cụm từ "khách hàng là thượng đế" đã được đặt ra đầu tiên kinh lâu trước khi nó là sự thật. Chỉ đến cuối thế kỷ 20, khi những tiến bộ trong công nghệ nology và bãi bỏ quy định thị trường rộng rãi đặt quyền lực mới rất lớn vào tay của người tiêu dùng, đã làm nó bắt đầu để ngăn chặn âm hollow.Two điều đặc biệt mang về nhà cho các công ty là cần phải để tốt hơn chăm sóc khách hàng của họ. Đầu tiên, một số sai lầm khủng khiếp đã được thực hiện bởi các miếng da che mắt ngựa áp đặt bởi các phương pháp tiếp cận sản phẩm-silo cũ. Ví dụ, thị phần là mục tiêu chính và tiêu chuẩn đánh giá của cấu trúc như vậy. Tuy nhiên, khi ibm là vua của thị trường máy tính lớn, nó đã hiểu chỉ trong thời gian đó 100% của một thị trường mà thu hẹp nhanh chóng sẽ sớm được 100% không có gì. Những gì khách hàng thực sự muốn là không máy tính lớn máy tính như vậy, mà là sức mạnh để xử lý thông tin thiếu thông-điện tử. Các học giả đã mô tả khái niệm này khác nhau của một thị trường như là "một không gian thị trường". Thời gian chơi của trẻ em là một không gian thị trường. Một con búp bê là một sản phẩm. Điều thứ hai mà lái xe công ty để tập trung chặt chẽ hơn về khách hàng của họ đã được một nhận thức ngày càng tăng rằng xây dựng profi ts bằng cách tính tổng lợi nhuận thấp từ việc bán các sản phẩm cá nhân có thể không phải là cách tốt nhất để đảm bảo lâu dài sức khỏe của tổ chức. Các công ty đã làm điều này sẽ luôn luôn là dễ bị tổn thương, hoặc để anh đào hái (xem trang 33) hoặc những người mới đến nhanh nhẹn mà được xây dựng trên cơ sở chi phí khác nhau, có thể được thực hiện bằng cách bãi bỏ quy định hoặc bằng cách thay đổi các công ty phân phối channels.More muốn coi khách hàng như khách hàng cho cuộc sống và không chỉ là mua một lần của một sản phẩm - đó là ít tốn kém để giữ chân một khách hàng hiện tại hơn là để có được một hình mới. Sau đó nó trở nên quan trọng để đo lường giá trị suốt đời của khách hàng, và suy nghĩ về thời gian qua trợ cấp khác nhau trong cuộc sống của họ. Các ngân hàng tạo được ít hoặc không có tiền ra của khách hàng sinh viên của họ, ví dụ, với hy vọng rằng họ sẽ trở nên có giá trị hơn trong những năm sau đó. Chiến lược này đã được thẩm vấn bởi Werner Reinartz và V. Kumar, profes-sors tại INSEAD, một doanh nghiệp hàng đầu châu Âu trường học ở Fontainebleau, Pháp, trong một bài viết trên Harvard Business Review. Nghiên cứu của họ cho thấy không có mối quan hệ giữa khách hàng trung thành và profi ts. Không phải tất cả các khách hàng trung thành, có vẻ như, là bảng profi, và không phải tất cả các khách hàng bảng profi trung thành.