The PEAK decision model presented i

The PEAK decision model presented in Figure 1-2 does not indicate “what a particular decision should be.” It simply implies that stakeholders need to carefully examine their decision processes to help ensure that successful decisions are made. When making decisions, stakeholders should consider the inputs and their relationship to the solution as well as the risk assumed with alternative solutions. The model provides insight into how the inputs and outputs of the decision-making process influence the way in which decisions are made.
Figure 1-2: PEAK decision model

The inputs to the decision model are the following elements:
(P) Problem: What is the issue to be resolved or the problem to be solved? The problem statement should provide a clear representation of what needs to be solved.
(E) Experience: From prior events, what does the decision maker know or know how to do that might help with this problem? Has the decision maker seen or solved a problem like this one before? How appropriate and accurate is the decision maker’s historical information?
(A) Assumptions: What information is accepted as fact without having evidence? What information about the problem does the decision maker abstract away because the information is not thought to be relevant to the solution?
(K) Knowledge: What conceptual understanding or factual basis can help the decision maker with the problem? What has the decision maker learned since last dealing with a problem like this? What facts does the decision maker have about the problem? What is the environment that surrounds this problem? For instance, when looking at military problems to be solved, soldiers might ask, “What is the current situation and terrain?”

The outputs from the model are the following elements:
- Solution: What do the stakeholders need in order to solve the problem or to resolve the issue? What alternative solutions are feasible, and why? What are the benefits and cost associated with each alternative? Have the relevant stakeholders discussed the issues concerning the alternative solutions and expressed their preferences? The stakeholders may not know whether a solution is successful until they implement it. The results, whether successful or not, of implementing a decision feed back into the model as part of the decision maker’s knowledge and experience. In response to a colleague who asked whether he thought himself to be a failure, Thomas Edison said, “Not at all. Now, I definitely know more than a thousand ways for how NOT to make a light bulb” (Rovira and Trias de Bes 2004, 1).
- Assumed Risk: What is the probability that the solution will not work as envisioned? When a stakeholder makes a decision, the stakeholder assumes some level of risk that the solution or decision will not lead to a successful result. Risk is a consequence of making decisions. What are the risks associated with the alternative solutions? Have the relevant stakeholders discussed these risks with respect to their preferences for the alternatives?
Even if the decision maker is not aware of them, the inputs and outputs of a decision always exist when a decision is being made. To manage their decisions, stakeholders need to identify and manage these inputs and outputs when making decisions. The case studies in the book will describe situations in which most but not necessarily all of the inputs are known. Each case study will present the problem, the assumptions, and many facts. You will bring other knowledge and experience as inputs to the decision model. This book will help you use the inputs and feasible outputs of the model, as they occur in the case studies, to evaluate your decision processes.

So, why do decision makers need a model for evaluating decisions? A model helps decision makers think about the following aspects of their decision processes:
• Information that should be considered in making decisions
• The impact that the inputs to the decision process have on the outputs
• Solutions that are feasible with respect to the nature of the problem
• The assumed risk associated with alternative solutions
• Ways to improve the management of decisions

Kết quả (Việt) 1:

Mẫu quyết định cao điểm trình bày trong hình 1-2 không chỉ ra "một quyết định cụ thể những gì nên." Nó chỉ đơn giản là ngụ ý rằng các bên liên quan cần phải cẩn thận kiểm tra quy trình quyết định của họ để giúp đảm bảo thành công các quyết định được thực hiện. Khi đưa ra quyết định, các bên liên quan nên xem xét các đầu vào và mối quan hệ của họ với các giải pháp cũng như các rủi ro giả định với giải pháp thay thế. Các mô hình cung cấp cái nhìn sâu sắc như thế nào các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá trình ra quyết định ảnh hưởng đến cách mà quyết định được thực hiện.Hình 1-2: đỉnh cao quyết định mô hình Đầu vào cho các mô hình quyết định là những yếu tố sau đây:(P) vấn đề: Những gì là vấn đề được giải quyết hoặc các vấn đề được giải quyết? Vấn đề báo cáo nên cung cấp rõ ràng là một đại diện của những gì cần phải được giải quyết.(E) kinh nghiệm: từ trước khi sự kiện, những gì hiện các nhà sản xuất quyết định biết hoặc biết làm thế nào để làm điều đó có thể giúp đỡ với vấn đề này? Đã ra quyết định nhìn thấy hoặc được giải quyết một vấn đề như thế này trước khi? Làm thế nào phù hợp và chính xác là ra quyết định thông tin lịch sử?(A) giả định: Những thông tin gì được chấp nhận như là thực tế mà không cần bằng chứng? Thông tin gì về các vấn đề hiện ra quyết định tóm tắt đi bởi vì thông tin không được cho là có liên quan đến giải pháp?(K) kiến thức: Hiểu khái niệm hoặc các cơ sở thực tế những gì có thể giúp các nhà sản xuất quyết định các vấn đề? Nhà sản xuất quyết định những gì đã học kể từ lần đối phó với một vấn đề như thế này? Sự thật những gì hiện ra quyết định có về vấn đề này? Môi trường xung quanh vấn đề này là gì? Ví dụ, khi nhìn vào các vấn đề quân sự phải được giải quyết, binh sĩ có thể hỏi, "những gì là tình hình hiện tại và địa hình?" Kết quả đầu ra từ các mô hình là các yếu tố sau: -Giải pháp: Các bên liên quan cần gì để giải quyết vấn đề hoặc để giải quyết vấn đề? Các giải pháp thay thế những gì là khả thi, và tại sao? Lợi ích và chi phí liên quan với mỗi sự thay thế là gì? Có các bên liên quan có liên quan đã thảo luận các vấn đề liên quan đến giải pháp thay thế và thể hiện sở thích của họ? Các bên liên quan có thể không biết cho dù một giải pháp thành công cho đến khi họ thực hiện nó. Kết quả, cho dù thành công hay không, thực hiện một quyết định nguồn cấp dữ liệu trở lại vào các mô hình như một phần của kiến thức và kinh nghiệm của nhà sản xuất quyết định. Để đáp ứng với một đồng nghiệp người hỏi cho dù ông nghĩ rằng mình là một sự thất bại, Thomas Edison nói: "không phải ở tất cả. Bây giờ, tôi chắc chắn biết hơn một nghìn cách như thế nào không để làm cho một bóng đèn"(Rovira và Trias de Bes 2004, 1). -Giả định rủi ro: Xác suất mà các giải pháp này sẽ không làm việc như hình dung là gì? Khi một bên liên quan làm cho một quyết định, bên liên quan giả định một số mức độ rủi ro mà các giải pháp hoặc quyết định sẽ không dẫn đến một kết quả thành công. Rủi ro là một hệ quả của việc ra quyết định. Rủi ro liên quan với các giải pháp thay thế là gì? Các bên liên quan có liên quan đã thảo luận về những rủi ro đối với sở thích của họ cho các lựa chọn thay thế?Ngay cả khi các nhà sản xuất quyết định không phải là nhận thức của họ, các yếu tố đầu vào và đầu ra của một quyết định luôn luôn tồn tại khi một quyết định được thực hiện. Để quản lý các quyết định, các bên liên quan cần phải xác định và quản lý các yếu tố đầu vào và đầu ra khi đưa ra quyết định. Các nghiên cứu trường hợp trong cuốn sách sẽ miêu tả các tình huống trong đó đặt nhưng không nhất thiết phải tất cả các yếu tố đầu vào được biết đến. Mỗi trường hợp nghiên cứu sẽ trình bày vấn đề, các giả định và nhiều sự kiện. Bạn sẽ mang lại cho kiến thức và kinh nghiệm như là đầu vào cho các mô hình quyết định. Cuốn sách này sẽ giúp bạn sử dụng các yếu tố đầu vào và đầu ra khả thi của các mô hình, như chúng xảy ra trong trường hợp nghiên cứu, đánh giá quá trình quyết định của bạn. Vì vậy, tại sao các nhà sản xuất quyết định cần một mô hình để đánh giá quyết định? Một mô hình giúp quyết định Hãy suy nghĩ về các khía cạnh sau của các quá trình quyết định:• Thông tin cần được xem xét trong việc đưa ra quyết định• Tác động vào quá trình quyết định có trên kết quả đầu ra• Giải pháp có tính khả thi đối với bản chất của vấn đề• Nguy cơ giả định liên quan đến giải pháp thay thế• Cách để cải thiện việc quản lý các quyết định

Kết quả (Việt) 2:

Các mô hình quyết định PEAK được trình bày trong hình 1-2 không chỉ ra "những gì một quyết định cụ thể nên được." Nó chỉ đơn giản có nghĩa là các bên liên quan cần phải kiểm tra cẩn thận các quá trình ra quyết định của họ để giúp đảm bảo rằng các quyết định thành công được thực hiện. Khi đưa ra quyết định, các bên liên quan nên xem xét các yếu tố đầu vào và mối quan hệ của họ với các giải pháp cũng như các rủi ro giả định với các giải pháp thay thế. Mô hình này cung cấp cái nhìn sâu sắc vào cách các đầu vào và đầu ra của quá trình ra quyết định ảnh hưởng đến cách thức mà các quyết định được thực hiện.
Hình 1-2: Mô hình quyết định PEAK Các đầu vào cho mô hình quyết định được các yếu tố sau: (P) Vấn đề: gì là vấn đề cần được giải quyết hoặc những vấn đề cần được giải quyết? Các vấn đề tuyên bố sẽ cung cấp một biểu rõ ràng về những gì cần phải được giải quyết. (E) Kinh nghiệm: Từ sự kiện trước, những gì hiện ra quyết định biết hoặc biết làm thế nào để làm điều đó có thể giúp đỡ với vấn đề này? Đã ra quyết định nhìn thấy hoặc giải quyết một vấn đề như thế này chưa? Làm thế nào phù hợp và chính xác là thông tin lịch sử người ra quyết định không? (A) Giả định: Những thông tin nào được chấp nhận như là thực tế mà không có bằng chứng? Những thông tin về các vấn đề hiện các quyết định sản xuất tóm tắt đi vì thông tin này không được cho là có liên quan đến các giải pháp? (K) Kiến thức: Những hiểu biết về khái niệm hoặc cơ sở thực tế có thể giúp người ra quyết định có vấn đề? Điều gì đã ra quyết định học được từ khi giao dịch cuối cùng với một vấn đề như thế này? Những sự thật không ra quyết định có về vấn đề này? Môi trường xung quanh vấn đề này là gì? Ví dụ, khi nhìn vào các vấn đề quân sự để được giải quyết, binh sĩ có thể hỏi, "tình hình hiện tại và địa hình là gì?" Các kết quả từ các mô hình là những yếu tố sau đây: - Giải pháp: Điều gì làm các bên liên quan cần để giải quyết vấn đề hoặc để giải quyết vấn đề này? Những giải pháp thay thế có tính khả thi, và tại sao? Những lợi ích và chi phí liên quan với nhau thay thế là gì? Có các bên liên quan đã thảo luận các vấn đề liên quan đến các giải pháp thay thế và thể hiện sở thích của mình? Các bên liên quan có thể không biết liệu một giải pháp thành công cho đến khi họ thực hiện nó. Các kết quả, cho dù thành công hay không, thực hiện một thức ăn quyết định trở lại vào mô hình như là một phần của kiến thức và kinh nghiệm của người ra quyết định của. Để đối phó với một người đồng nghiệp được hỏi liệu anh ta nghĩ mình là một thất bại, Thomas Edison đã nói, "Không phải ở tất cả. Bây giờ, tôi chắc chắn biết nhiều hơn một ngàn cách để làm thế nào không để làm cho một bóng đèn "(Rovira và Trias de Bes 2004, 1). - Giả định rủi ro: xác suất mà các giải pháp sẽ không làm việc như đã đề ra là gì? Khi một bên liên quan đưa ra quyết định, các bên liên quan giả định một số mức độ rủi ro mà các giải pháp hoặc quyết định sẽ không dẫn đến một kết quả thành công. Rủi ro là một hệ quả của việc ra quyết định. Các rủi ro liên quan với các giải pháp thay thế là gì? Có các bên liên quan thảo luận về những rủi ro liên quan đến sở thích của họ cho các lựa chọn thay thế với? Ngay cả nếu người ra quyết định không phải là nhận thức của họ, các đầu vào và đầu ra của một quyết định luôn luôn tồn tại khi một quyết định đã được thực hiện. Để quản lý các quyết định của mình, các bên liên quan cần phải xác định và quản lý các yếu tố đầu vào và đầu ra khi đưa ra quyết định. Các nghiên cứu trường hợp trong cuốn sách sẽ mô tả các tình huống trong đó hầu hết nhưng không nhất thiết tất cả các yếu tố đầu vào được biết đến. Mỗi trường hợp nghiên cứu sẽ trình bày các vấn đề, ​​các giả định, và nhiều sự kiện. Bạn sẽ mang lại kiến thức và kinh nghiệm khác là đầu vào cho các mô hình quyết định. Cuốn sách này sẽ giúp bạn sử dụng các yếu tố đầu vào và đầu ra khả thi của mô hình, như chúng xảy ra trong các trường hợp nghiên cứu, đánh giá các quá trình ra quyết định của bạn. Vì vậy, tại sao các nhà sản xuất quyết định cần một mô hình để đánh giá các quyết định? Một mô hình giúp các nhà sản xuất quyết định suy nghĩ về những khía cạnh sau đây của quá trình ra quyết định của họ: • ​​Thông tin cần được xem xét trong việc đưa ra quyết định • Các tác động của các yếu tố đầu vào cho quá trình ra quyết định có trên kết quả đầu ra • Các giải pháp có tính khả thi đối với bản chất của sự với vấn đề • các rủi ro giả định liên quan đến giải pháp thay thế • cách để cải thiện việc quản lý của các quyết định