However, not all leaders are heroes

However, not all leaders are heroes. Put more strongly, hero-leaders are relatively rare. Most reasons for being there are handed down by previous leaders and many, if not most, organizations have only a vague idea of why they exist, and what they want to accomplish.
In the case of a new organization, its reason for being there may be still under devel- opment, but in most cases the reason for being there is treated as a datum, something that already exists and does not require special attention. However, this reason does need to be articulated and possibly even adapted. This articulation involves questions that the leader and the top of the organization have to ask themselves and each other: What are we actually doing and for what reason?
Another issue is that, when the reason for being there is valid and well established, it still must be shared by all the other members of the organization as well. This sharing is far from self-evident, particularly when those at the top of the organization want to adapt the reason for being there. If the sharing is not realized effectively, meetings at all levels are required. In these meetings, what exactly the reason for being there implies for that level and that specific department can be determined. This customizing of the reason for being there to all levels and departments implies that everyone involved can influence its final form. The idea behind this way of customizing is that this kind of influence generates commitment to the reason for being there.
On the one hand, the reason for being there involves what the organization wants to accomplish for the outside world, such as manufacturing certain products or rendering certain services; that is, providing something that the environment needs. These needs must be so essential that their fulfillment justifies the organization’s existence.
On the other hand, the reason for being there is also concerned with the inner world of the organization; that is, with the organization’s individual members. The reason for being there must make sense of and give meaning to what the employees are doing. To that end, their work must be sufficiently attuned to what they are best at and want to do. Ideally, the reason for being there also helps them to develop themselves, leading them into a promising future, on a journey of adventure and discovery, without jeopar- dizing their safety and well-being, giving their work a self-evident and logical line of action.
As long as the organizational goals are aligned with the goals of its employees in the ways implied above, organizations can concentrate on what they are good at, resulting in products and services that clients want and need. If they succeed in that, the way in which they do it is usually difficult for the competition to copy. Prahalad and Hamel (1990) speak of core competencies in this respect.
All in all, an organization’s reason for being there is a matter of the degree to which the organization succeeds in doing something that is attractive and self-evident to all parties involved. This also implies, of course, that the goals in question have to be in line with the law and the prevailing ethical norms. The discussion so far leaves change agents who want to optimize the organization’s reason for being there with the following ‘reason for being there’ rules of thumb:

Ĺ Try to define core competencies together and let the members of the organization devise the best possible products and services stemming from these competencies. Let them try to innovate, create and develop (Prahalad & Hamel, 1990).
Ĺ Learn about the needs of clients and potential clients that the organization’s products can fulfill. See the world through their eyes and make this the guideline for forming new alliances. Find out how you can improve the added value of these products for them in terms of quality, delivery time, price and service (Hammer, 2001).
Ĺ Think about the longer term (Handy, 1994).
Ĺ Think also about the greater good the organization can realize in this way, the cause it can serve (Handy, 1994).
Ĺ Learn about the needs and goals of employees, and determine how all of the above contributes to the fulfillment of these needs and goals. Examine as well how employees’ satisfaction can be improved.
Ĺ Encourage the development of employees, not only by formal education and training, but especially by learning from experimenting and taking risks.
Ĺ Point out the necessity of errors and transform these errors into learning experiences.

Kết quả (Việt) 1:

Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà lãnh đạo là anh hùng. Đặt mạnh mẽ hơn nữa, anh hùng-nhà lãnh đạo là tương đối hiếm. Các lý do hầu hết vì có được lưu truyền bởi trước nhà lãnh đạo và nhiều người, nếu không đặt, tổ chức có chỉ là một ý tưởng mơ hồ của lý do tại sao họ tồn tại, và những gì họ muốn đạt.Trong trường hợp của một tổ chức mới, của nó lý do vì có thể vẫn còn đang devel-opment, nhưng trong nhiều trường hợp lý do vì có được coi là mốc đo lường, một cái gì đó mà đã tồn tại và không đòi hỏi sự chú ý đặc biệt. Tuy nhiên, lý do này cần phải được khớp nối và có thể thậm chí thích nghi. Cách phát âm này liên quan đến câu hỏi mà các nhà lãnh đạo và đầu của tổ chức phải hỏi bản thân và mỗi khác: chúng tôi thực sự muốn gì và vì lý do gì?Vấn đề khác là rằng, khi nguyên nhân vì có là hợp lệ và cũng được thành lập, nó vẫn phải được chia sẻ bởi tất cả các thành viên khác của tổ chức là tốt. Chia sẻ này là xa tự hiển nhiên, đặc biệt là khi những người ở đầu của tổ chức muốn thích ứng với lý do là ở đó. Nếu việc chia sẻ không được thực hiện có hiệu quả, các cuộc họp ở mọi cấp độ được yêu cầu. Trong các cuộc họp này, những gì chính xác là lý do vì có ngụ ý cho cấp đó và đó vùng cụ thể có thể được xác định. Này tùy biến của lý do cho là có cho tất cả các cấp và các phòng ban ngụ ý rằng tất cả mọi người tham gia có thể ảnh hưởng đến hình thức cuối cùng của nó. Ý tưởng đằng sau này cách tùy biến là loại ảnh hưởng tạo ra các cam kết để nguyên nhân vì có.Một mặt, lý do cho là có liên quan đến những gì tổ chức muốn thực hiện cho thế giới bên ngoài, chẳng hạn như sản xuất một số sản phẩm hoặc làm cho một số dịch vụ; có nghĩa là, cung cấp một cái gì đó mà môi trường cần. Những nhu cầu này phải vì vậy cần thiết thực hiện của họ biện minh cho sự tồn tại của tổ chức.Mặt khác, lý do vì có cũng có liên quan với thế giới nội tâm của tổ chức; có nghĩa là, với các tổ chức thành viên cá nhân. Lý do vì có phải làm cho cảm giác và đưa ra ý nghĩa để các nhân viên đã làm gì. Cuối cùng, công việc của họ phải được đủ hài hòa với những gì họ là tốt nhất tại và muốn làm. Lý tưởng nhất, lý do vì có cũng giúp họ để phát triển bản thân, dẫn chúng vào một triển vọng trong tương lai, vào một cuộc hành trình của cuộc phiêu lưu và phát hiện ra, mà không có jeopar-dizing an toàn và hạnh phúc, cho công việc của họ một dòng tự hiển nhiên và hợp lý của hành động của họ.Miễn là các mục tiêu tổ chức được liên kết với các mục tiêu của nhân viên của mình trong những cách ngụ ý ở trên, tổ chức có thể tập trung vào những gì họ đang tốt tại, dẫn đến sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn và cần. Nếu họ thành công trong đó, cách mà họ làm điều đó là thường khó khăn cho cuộc cạnh tranh để sao chép. Prahalad và Hamel (1990) nói về năng lực cốt lõi trong sự tôn trọng này.Tất cả trong tất cả, một tổ chức lý do vì có một vấn đề của mức độ mà tổ chức thành công trong việc làm một cái gì đó mà là hấp dẫn và tự hiển nhiên để tất cả các bên liên quan. Điều này cũng có nghĩa, tất nhiên, rằng các mục tiêu trong câu hỏi có thể phù hợp với luật pháp và các tiêu chuẩn đạo Đức hiện hành. Các cuộc thảo luận cho đến nay lá đại lý thay đổi những người muốn tối ưu hóa của tổ chức lý do vì có với các sau 'lý do vì có' quy tắc của ngón tay cái:Ĺ cố gắng để xác định năng lực cốt lõi với nhau và để cho các thành viên của tổ chức đưa ra sản phẩm tốt nhất có thể và dịch vụ xuất phát từ những năng lực. Hãy để họ cố gắng đổi mới, tạo ra và phát triển (Prahalad & Hamel, 1990).Ĺ tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và khách hàng tiềm năng của tổ chức sản phẩm có thể đáp ứng. Xem thế giới qua đôi mắt của mình và thực hiện điều này hướng dẫn cho hình thành liên minh mới. Tìm hiểu làm thế nào bạn có thể cải thiện giá trị gia tăng của các sản phẩm cho họ về chất lượng, thời gian giao hàng, giá cả và dịch vụ (búa, 2001).Ĺ suy nghĩ về dài hạn (Handy, 1994).Ĺ suy nghĩ cũng về tổ chức tốt hơn có thể nhận ra theo cách này, nguyên nhân, nó có thể phục vụ (Handy, 1994).Ĺ tìm hiểu về nhu cầu và mục tiêu của nhân viên, và xác định như thế nào tất cả các bên trên góp phần vào việc thực hiện các nhu cầu và mục tiêu. Kiểm tra là tốt như thế nào sự hài lòng của nhân viên có thể được cải thiện.Ĺ khuyến khích sự phát triển của nhân viên, không chỉ bởi giáo dục chính quy và đào tạo, nhưng đặc biệt là bằng cách học hỏi từ thử nghiệm và lấy rủi ro.Ĺ điểm ra sự cần thiết phải lỗi và chuyển đổi các lỗi vào học tập kinh nghiệm.

Kết quả (Việt) 2:

Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà lãnh đạo là những anh hùng. Đặt mạnh mẽ hơn nữa, anh hùng lãnh đạo khá hiếm. Hầu hết các lý do để được ở đó được truyền lại bởi các nhà lãnh đạo trước đây và nhiều, nếu không phải nhất, tổ chức chỉ có một ý tưởng rõ ràng về lý do tại sao chúng tồn tại, và những gì họ muốn đạt được.
Trong trường hợp của một tổ chức mới, lý do của nó cho là có thể vẫn còn dưới sự phát triển, nhưng trong hầu hết các trường hợp, lý do để được có được đối xử như là một dữ kiện, một cái gì đó đã tồn tại và không cần quan tâm đặc biệt. Tuy nhiên, lý do này không cần phải được khớp và thậm chí có thể thích nghi. Khớp nối này liên quan đến câu hỏi mà các nhà lãnh đạo và các hàng đầu của tổ chức phải hỏi chính mình và người khác: là những gì chúng ta thực sự làm và lý do gì
vấn đề nữa là, khi các lý do để được ở đó là hợp lệ và cũng được thành lập, nó vẫn phải được chia sẻ bởi tất cả các thành viên khác của tổ chức là tốt. Chia sẻ điều này là xa tự hiển nhiên, đặc biệt là khi những người đứng đầu của tổ chức muốn thích ứng với các lý do để được ở đó. Nếu việc chia sẻ sẽ không nhận ra có hiệu quả, các cuộc họp ở tất cả các cấp được yêu cầu. Trong các cuộc họp này, những gì chính xác lý do là có ngụ ý cho rằng mức độ và rằng bộ phận cụ thể được xác định. Tùy biến này trong những lý do để được ở đó cho tất cả các cấp, các ngành có nghĩa là tất cả mọi người tham gia có thể ảnh hưởng đến hình dạng cuối cùng của nó. Ý tưởng đằng sau cách này tùy biến là loại này ảnh hưởng tạo ra cam kết với lý do để được ở đó.
Một mặt, lý do cho là có liên quan đến điều mà tổ chức muốn thực hiện cho thế giới bên ngoài, chẳng hạn như sản xuất các sản phẩm nhất định hoặc dựng hình dịch vụ nhất định; đó là, cung cấp một cái gì đó mà môi trường cần. Những nhu cầu này phải được như vậy cần thiết mà biện minh cho sự tồn tại của họ thực hiện của tổ chức.
Mặt khác, lý do để được ở đó cũng quan tâm đến thế giới bên trong của tổ chức; đó là, với từng thành viên của tổ chức. Lý do để được ở đó phải có ý nghĩa và mang lại ý nghĩa của những gì các nhân viên đang làm. Cuối cùng, công việc của họ phải đủ hài hòa với những gì họ là tốt nhất và muốn làm. Lý tưởng nhất, lý do để được ở đó cũng giúp họ phát triển bản thân, dẫn họ vào một tương lai đầy hứa hẹn về một cuộc hành trình của cuộc phiêu lưu và khám phá, mà không jeopar- dizing an toàn của họ và hạnh phúc, cho công việc của họ một điều hiển nhiên và đường hợp lý của hành động.
Miễn là các mục tiêu tổ chức phải phù hợp với các mục tiêu của nhân viên của mình theo những cách ngụ ý ở trên, các tổ chức có thể tập trung vào những gì họ giỏi, dẫn đến sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn và cần. Nếu họ thành công trong đó, cách mà họ làm điều đó thường là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh sao chép. Prahalad và Hamel (1990) nói về năng lực cốt lõi trong lĩnh vực này.
Tất cả trong tất cả, lý do của một tổ chức vì đã có một vấn đề về mức độ mà tổ chức này thành công trong việc làm một cái gì đó là hấp dẫn và hiển nhiên đối với tất cả các bên liên quan. Điều này cũng có nghĩa, tất nhiên, rằng các mục tiêu trong câu hỏi phải phù hợp với luật pháp và các chuẩn mực đạo đức hiện hành. Các cuộc thảo luận cho đến nay lại tác nhân thay đổi người muốn tối ưu hóa lý của tổ chức để được ở đó với những điều sau đây "lý do để được có" quy tắc của ngón tay cái: L Hãy thử để xác định năng lực cốt lõi với nhau và cho phép các thành viên của tổ chức này đưa ra các sản phẩm tốt nhất có thể và dịch vụ xuất phát từ các năng lực. Hãy để họ cố gắng để đổi mới, tạo ra và phát triển (Prahalad và Hamel, 1990). l Tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và khách hàng tiềm năng rằng các sản phẩm của tổ chức có thể thực hiện được. Nhìn thế giới qua đôi mắt của họ và làm cho các hướng dẫn để hình thành các liên minh mới. Tìm hiểu làm thế nào bạn có thể nâng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm này cho chúng về chất lượng, thời gian giao hàng, giá cả và dịch vụ (Hammer, 2001). L Hãy suy nghĩ về lâu dài (Handy, 1994). L suy nghĩ về những điều tốt cũng lớn hơn tổ chức có thể nhận ra bằng cách này, nguyên nhân có thể phục vụ (Handy, 1994). l Tìm hiểu về các nhu cầu và mục tiêu của nhân viên, và xác định như thế nào tất cả các bên trên góp phần vào việc thực hiện các nhu cầu và mục tiêu. Kiểm tra như thế nào cũng hài lòng của nhân viên có thể được cải thiện. l Khuyến khích sự phát triển của nhân viên, không chỉ bởi giáo dục và đào tạo chính quy, nhưng đặc biệt bằng cách học hỏi từ kinh nghiệm và chấp nhận rủi ro. L Chỉ ra sự cần thiết của các lỗi và biến đổi những lỗi vào những kinh nghiệm học tập .