In this chapter, we have investigat

In this chapter, we have investigated what it takes to develop a strategy for PLM. It requires a vision of the future, an assessment of where we are today, and a plan for bridging the gap between the two. In order for the plan to be executed, resources and capabilities are required, especially the capability of leadership.
In executing the plan, we can learn from other organization-wide initiatives, such as ERP. There are characteristics that differentiate a successful ERP initiative from a failed one. These characteristics canbe applied to PLM. They are: top management is involved and not just engaged; project leaders are veterans and team members are decision makers; third parties fill gaps in expertise and transfer knowledge; change management goes hand in hand with project management; and a satisficing mindset prevails.
Although PLM has its biggest impact as a corporate initiative, there are actions and initiatives that managers who do not control the corporate agenda can take. They can think like a CXO and initiate PLM projects that support corporate initiatives, engage in sharing information with adjacent functional areas, refrain from taking a myopic view of their decisions that affect other areas, and encourage their peers to work toward “One Company.”
The impact of PLM is the greatest when there is a strategy that coordinates all the organization’s effort. While the returns on this approach may not truly be magnitudes of difference between individual projects, there should be substantial payback for strategy that greatly magnifies its impact over individual projects.

Kết quả (Việt) 1:

Trong chương này, chúng tôi đã nghiên cứu những gì nó cần để phát triển một chiến lược cho PLM. Nó đòi hỏi một tầm nhìn về tương lai, một đánh giá của chúng tôi ở đâu ngày hôm nay, và một kế hoạch cho bridging the gap giữa cả hai. Để cho kế hoạch được thực hiện, nguồn lực và khả năng được yêu cầu, đặc biệt là khả năng lãnh đạo.Trong thực hiện kế hoạch, chúng tôi có thể học hỏi từ các sáng kiến tổ chức trên toàn khác, chẳng hạn như ERP. Có những đặc điểm phân biệt một sáng kiến ERP thành công từ một trong những thất bại. Đặc điểm canbe được áp dụng cho PLM. Họ là: quản lý có liên quan và không chỉ tham gia; nhà lãnh đạo dự án cựu chiến binh và thành viên trong nhóm ra quyết định; bên thứ ba điền vào những khoảng trống trong kiến thức chuyên môn và chuyển giao; quản lý thay đổi đi tay trong tay với quản lý dự án; và một nhận thức satisficing chiếm ưu thế.Mặc dù PLM có tác động lớn nhất của nó như là một sáng kiến của doanh nghiệp, có những hành động và sáng kiến có thể quản lý những người không kiểm soát chương trình nghị sự của công ty. Họ có thể suy nghĩ như một CXO và bắt đầu các dự án PLM hỗ trợ doanh nghiệp các sáng kiến, tham gia vào việc chia sẻ thông tin với các khu chức năng liền kề, không dùng một lần xem myopic của quyết định của họ ảnh hưởng đến các khu vực khác, và khuyến khích các đồng nghiệp của họ để làm việc hướng tới "Một trong những công ty."Tác động của PLM là lớn nhất khi không có một chiến lược phối hợp nỗ lực của tất cả tổ chức. Trong khi trở về cách tiếp cận này có thể không thật sự là magnitudes của sự khác biệt giữa các dự án cá nhân, không nên có các hoàn vốn đáng kể cho chiến lược rất magnifies tác động của nó trên dự án riêng.

Kết quả (Việt) 2:

Trong chương này, chúng tôi đã điều tra những gì nó cần để phát triển một chiến lược cho PLM. Nó đòi hỏi một tầm nhìn về tương lai, đánh giá về nơi mà chúng ta có ngày hôm nay, và một kế hoạch để thu hẹp khoảng cách giữa hai người. Để cho kế hoạch được thực hiện, nguồn lực và khả năng được yêu cầu, đặc biệt là khả năng lãnh đạo.
Trong thực hiện kế hoạch, chúng ta có thể học hỏi từ các sáng kiến toàn tổ chức khác, chẳng hạn như hệ thống ERP. Có đặc điểm phân biệt một sáng kiến ERP thành công từ một thất bại. Những đặc điểm canbe áp dụng cho PLM. Đó là: quản lý hàng đầu là tham gia và không chỉ tham gia; các nhà lãnh đạo dự án là cựu chiến binh và các thành viên là người ra quyết định; bên thứ ba thu hẹp khoảng cách về chuyên môn và chuyển giao kiến thức; quản lý thay đổi đi đôi với quản lý dự án; và một tư duy Satisficing chiếm ưu thế.
Mặc dù PLM có tác động lớn nhất của nó như là một sáng kiến của công ty, có những hành động và sáng kiến quản lý những người không kiểm soát các chương trình nghị sự của công ty có thể mất. Họ có thể suy nghĩ như một CXO và bắt đầu các dự án PLM có hỗ trợ các sáng kiến của công ty, tham gia vào việc chia sẻ thông tin với các khu chức năng liền kề, kiềm chế không tham gia một cái nhìn thiển cận của các quyết định của họ có ảnh hưởng đến các khu vực khác, và khuyến khích các đồng nghiệp của họ để làm việc hướng tới "Một công ty."
tác động của PLM là lớn nhất khi có một chiến lược điều phối tất cả các nỗ lực của tổ chức. Trong khi lợi nhuận trên cách tiếp cận này có thể không thực sự được độ lớn của sự khác biệt giữa các dự án cá nhân, cần có hoàn vốn đáng kể cho chiến lược mà rất nhiều phóng đại tác động của nó trên các dự án cá nhân.