and Ahearne 1998, Singh 1998, Babak

and Ahearne 1998, Singh 1998, Babakus et al. 1999, MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001).
(p. 263) The effect of role conflict is less clear, as it has been found to be both positively (Behrman and Perreault 1984, Dubinsky and Hartley 1986, Singh et al. 1996, Babakus et al. 1999) and negatively (Bagozzi 1978, MacKenzie et al. 1998, Singh 1998) related to performance. Thus, some role conflict may actually be beneficial to salesperson performance. However, if the organization wants its salespeople to practice customer‐oriented selling, in which salespeople focus on satisfying customer needs while attaining firm objectives, it should take steps to reduce role conflict and role ambiguity, as both tend to diminish its application (Flaherty, Dahlstron, and Skinner 1999).
Besides the potentially negative consequences to the organization resulting from role stressors, there are several detrimental individual consequences. Increases in both role conflict (Boles, Johnston and Hair 1997, Babakus et al. 1999) and role ambiguity (Babakus et al. 1999) can result in increases in salesperson emotional exhaustion. Emotional exhaustion, considered a key to job burnout, is characterized by a shortness of energy and the feeling that the individual's emotional “tank” is empty (Babakus et al. 1999). Furthermore, salespeople's conflicting demands tend to bring on greater job anxiety (Fry et al. 1986, Jones et al. 1996), while a lack of role clarity induces greater job tension (Singh and Rhoads 1991, Rhoads, Singh, and Goodell 1994). Role ambiguity likewise negatively impacts specific self‐esteem (Bagozzi 1978), or how well an individual believes that he or she performs required duties of the sales job relative to other salespeople in the company, and positively influences salespeople's perceptions of diminished personal accomplishments (Lewin and Sager 2007).
Role stressors have also been found to affect the use of upward influence tactics by salespeople on their sales managers in an attempt to lessen role stress. Upward influence tactics are means by which salespeople influence their superiors to win their approval. Salespeople who perceive high role conflict use exchange (i.e. remind superior of a prior favor), ingratiation (i.e. act humble, praise superior), coalition‐building (i.e. seek the aid of others to persuade superior), upward appeal (i.e. bypass immediate superior to appeal to higher authority), and assertiveness (i.e. demand or threaten superior) influence tactics more than those who perceive low role conflict (Nonis, Sager, and Kumar 1996). Similarly, salespeople high in role ambiguity are more likely to use exchange, ingratiation, coalition‐building, and assertiveness influence tactics to influence their superior than those with low role ambiguity. Those with low role ambiguity are more likely to use the rationality upward influence tactic (i.e. logical arguments, facts) than those with high role ambiguity (Nonis, Sager, and Kumar 1996).
An important type of role conflict, role overload, has received limited attention in the sales area. Role overload, a form of person–role conflict, amounts to perceptions that role demands are overpowering relative to available capabilities and resources, which results in distraction and stress (Jones et al. 2007). Both role conflict and role ambiguity have been found to positively impact role overload (Mulki et al. 2008). Also, salespeople high in self‐ efficacy tend to experience less (p. 264) role overload (Mulki et al. 2008). In turn, role overload has been found to be both positively (Singh 1998) and negatively (Jones et al. 2007) related to organizational commitment, positively related to turnover intentions (Jones et al. 2007) and emotional exhaustion (Lewin and Sager 2007), and negatively related to job motivation (Tyagi 1985), job satisfaction (Jones et al. 2007), pay satisfaction (Mulki et al. 2008), and capability rewards (i.e. rewards based on selling skills) (Mulki et al. 2008).
10.2.6 Additional Antecedents of Job Stress
Although salesperson job stress can be defined in a number of ways, Sager and Wilson (1995: 59) synthesize the varied conceptualizations of job stress and define it as “a psychological process wherein a salesperson perceives personal resources as taxed, resulting in an unknown potential for negative outcomes.” Role conflict and role ambiguity are believed to positively affect job stress (Sager 1994). Research has examined additional antecedents of role stress, several of which are similar to those for role conflict and role ambiguity. In terms of leadership behaviors, sales leaders need to make sure not to overload the salesperson with too many tasks and responsibilities, as this tends to result in greater job stress (Roberts, Lapidus. and Chonko 1997). Moreover, job stress can be reduced when sales leaders make job expectations clear (Tanner, Dunn, and Chonko 1993) and provide appropriate support to salespeople to help them succeed (Roberts, Lapidus, and Chonko 1997).
Several individual characteristics, attitudes, and behaviors have likewise been found to affect salesperson job stress. While several studies have found role stress to negatively impact salesperson job satisfaction, Sager (1994)

Kết quả (Việt) 1:

và Ahearne năm 1998, Singh 1998, Babakus et al. 1999, MacKenzie, Podsakoff, và Rich năm 2001).(p. 263) có hiệu lực của vai trò xung đột là chưa rõ ràng, như nó đã được tìm thấy là cả hai tích cực (Behrman và Perreault 1984, Dubinsky và năm 1986 Hartley, Singh et al. 1996, Babakus et al. 1999) và tiêu cực (Bagozzi 1978, MacKenzie et al. 1998, Singh 1998) liên quan đến hiệu suất. Vì vậy, một số xung đột vai trò có thể thực sự có lợi cho nhân viên bán hàng thực hiện. Tuy nhiên, nếu tổ chức muốn các nhân viên bán hàng để thực hành customer‐oriented bán, trong đó nhân viên bán hàng tập trung vào đáp ứng nhu cầu khách hàng trong khi đạt được mục tiêu vững chắc, nó nên thực hiện các bước để giảm bớt vai trò xung đột và vai trò mơ hồ, vì cả hai có xu hướng để giảm thiểu các ứng dụng của nó (Flaherty, Dahlstron, và Skinner 1999).Bên cạnh những hậu quả tiêu cực có khả năng để tổ chức do vai trò căng thẳng, có một số hậu quả bất lợi cá nhân. Tăng trong cả vai trò xung đột (Boles, Johnston và tóc 1997, Babakus et al. 1999) và vai trò mơ hồ (Babakus et al. 1999) có thể dẫn đến gia tăng trong các nhân viên bán hàng mệt mỏi về cảm xúc. Tình cảm kiệt sức, được coi là một chìa khóa dẫn đến việc burnout, được đặc trưng bởi một thở dốc của năng lượng và cảm giác rằng các cá nhân tình cảm "xe tăng" là sản phẩm nào (Babakus et al. năm 1999). Hơn nữa, nhu cầu của nhân viên bán hàng xung đột có xu hướng mang vào lớn hơn việc làm lo âu (chiên et al. năm 1986, Jones et al. 1996), trong khi một thiếu vai trò rõ ràng gây ra căng thẳng lớn công việc (Singh và Rhoads 1991, Rhoads, Singh và Goodell 1994). Mơ hồ vai trò tương tự như vậy tiêu cực tác động cụ thể self‐esteem (Bagozzi 1978), hoặc như thế nào một cá nhân tin rằng họ thực hiện các nhiệm vụ yêu cầu của công việc bán hàng liên quan đến nhân viên bán hàng khác trong công ty, và tích cực ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên bán hàng giảm thành tựu cá nhân (Lewin và Sager 2007).Căng thẳng vai trò có cũng được tìm thấy ảnh hưởng đến việc sử dụng các chiến thuật trở lên ảnh hưởng bởi nhân viên bán hàng về quản lý bán hàng của họ trong một nỗ lực để giảm bớt căng thẳng vai trò. Trở lên ảnh hưởng chiến thuật là phương tiện mà nhân viên bán hàng ảnh hưởng của cấp trên để giành chiến thắng phê duyệt của họ. Nhân viên bán hàng những người nhận thức vai trò cao xung đột sử dụng exchange (tức là nhắc nhở các cấp trên của một ưu tiên trước), ingratiation (tức là hành động khiêm tốn, khen superior), coalition‐building (tức là tìm kiếm sự trợ giúp của những người khác để thuyết phục thượng), kháng cáo trở lên (tức là bỏ qua ngay lập tức tốt hơn kháng cáo để thẩm quyền cao), và sự quyết đoán (tức là yêu cầu hoặc đe dọa superior) ảnh hưởng chiến thuật nhiều hơn những người nhận thức vai trò thấp xung đột (Nonis Sager, và Kumar năm 1996). Tương tự như vậy, nhân viên bán hàng cao trong vai trò mơ hồ có nhiều khả năng sử dụng exchange, ingratiation, coalition‐building, và sự quyết đoán ảnh hưởng chiến thuật để ảnh hưởng của họ cao hơn những người có vai trò thấp mơ hồ. Những người có vai trò thấp mơ hồ có nhiều khả năng sử dụng hợp lý trở lên ảnh hưởng chiến thuật (tức là lập luận hợp lý, sự kiện) hơn những người có mơ hồ cao vai trò (Nonis, Sager và Kumar 1996).Một loại quan trọng của vai trò chiến, vai trò tình trạng quá tải, đã nhận được sự chú ý giới hạn trong khu vực bán hàng. Vai trò tình trạng quá tải, một hình thức của người-vai trò chiến, số tiền đến nhận thức vai trò nhu cầu overpowering tương đối so với khả năng có sẵn và các nguồn lực, mà kết quả trong mất tập trung và căng thẳng (Jones et al. 2007). Cả hai vai trò xung đột và vai trò mơ hồ đã được tìm thấy để tích cực tác động vai trò tình trạng quá tải (Mulki et al. 2008). Ngoài ra, nhân viên bán hàng nhiều self‐ hiệu quả có xu hướng kinh nghiệm ít quá tải vai trò (trang 264) (Mulki et al. 2008). Lần lượt, vai trò tình trạng quá tải đã được tìm thấy để có cả hai tích cực (Singh 1998) và tiêu cực (Jones et al. 2007) liên quan đến tổ chức cam kết, tích cực liên quan đến doanh thu ý định (Jones et al. 2007) và kiệt sức tình cảm (Lewin và Sager 2007), và tiêu cực liên quan đến công việc động lực (Ken 1985), việc làm hài lòng (Jones et al. 2007), sự hài lòng trả tiền (Mulki et al. 2008), và phần thưởng khả năng (tức là phần thưởng dựa trên kỹ năng bán hàng) (Mulki et al. 2008).10.2.6 bổ sung dòng công việc căng thẳngMặc dù nhân viên bán hàng công việc căng thẳng có thể được xác định trong một số cách, Sager và Wilson (năm 1995:59) tổng hợp conceptualizations công việc căng thẳng, đa dạng và xác định nó như là "một tâm lý quá trình mà trong đó một nhân viên bán hàng nhận thức cá nhân tài nguyên là đánh thuế, kết quả trong một tiềm năng không rõ cho kết quả âm tính." Vai trò xung đột và mơ hồ vai trò được cho là tích cực ảnh hưởng đến công việc căng thẳng (Sager 1994). Nghiên cứu đã kiểm tra bổ sung các dòng căng thẳng vai trò, một số trong đó là tương tự như cho vai trò xung đột và vai trò mơ hồ. Trong điều khoản của hành vi lãnh đạo, bán hàng lãnh đạo cần phải đảm bảo không quá tải nhân viên bán hàng với quá nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm, vì điều này có xu hướng dẫn đến cao hơn công việc căng thẳng (Roberts, Lapidus. và Chonko năm 1997). Hơn nữa, công việc căng thẳng có thể được giảm khi bán hàng lãnh đạo thực hiện công việc kỳ vọng rõ ràng (Tanner, Dunn và Chonko 1993) và cung cấp hỗ trợ thích hợp cho nhân viên bán hàng để giúp họ thành công (Roberts, Lapidus và Chonko năm 1997).Một số các đặc điểm cá nhân, Thái độ và hành vi tương tự như vậy đã được tìm thấy ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng công việc căng thẳng. Trong khi một số nghiên cứu đã tìm thấy vai trò căng thẳng tiêu cực tác động đến sự hài lòng nhân viên bán hàng công việc, Sager (1994)

Kết quả (Việt) 2:

và Ahearne 1998, Singh 1998, Babakus et al. 1999, MacKenzie, Podsakoff, và Rich 2001).
(P. 263) Hiệu quả của xung đột vai trò là chưa rõ ràng, vì nó đã được tìm thấy là cả hai tích cực (Behrman và Perreault 1984, Dubinsky và Hartley 1986, Singh et al. 1996 , Babakus et al. 1999) và tiêu cực (Bagozzi 1978, MacKenzie et al. 1998, Singh 1998) liên quan đến hiệu suất. Vì vậy, một số xung đột vai trò có thể thực sự có lợi cho hiệu suất nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nếu tổ chức muốn nhân viên bán hàng của mình để thực hành bán hàng theo định hướng, trong đó nhân viên bán hàng tập trung vào nhu cầu của khách hàng thỏa mãn khi đạt được mục tiêu công ty, cần thực hiện các bước để giảm xung đột vai trò và vai trò không rõ ràng, vì cả hai có xu hướng giảm ứng dụng của nó (Flaherty, Dahlstron, và Skinner 1999).
Bên cạnh đó những hậu quả tiêu cực tiềm tàng để các tổ chức do những căng thẳng vai, có một số hậu quả bất lợi cá nhân. Tăng trong cả vai trò xung đột (Boles, Johnston và tóc 1997, Babakus et al. 1999) và vai trò không rõ ràng (Babakus et al. 1999) có thể dẫn đến sự gia tăng nhân viên bán hàng cạn kiệt cảm xúc. Cạn kiệt cảm xúc, được coi là chìa khóa để công việc kiệt sức, được đặc trưng bởi một hụt năng lượng và cảm giác rằng tình cảm "tank" của cá nhân có sản phẩm nào (Babakus et al. 1999). Hơn nữa, nhu cầu mâu thuẫn nhân viên bán hàng của xu hướng mang về lo lắng công việc lớn hơn (Fry et al. 1986, Jones et al. 1996), trong khi một thiếu vai trò rõ ràng gây ra căng thẳng công việc lớn hơn (Singh và Rhoads 1991, Rhoads, Singh, và Goodell 1994) . Vai trò mơ hồ tương tự như vậy tác động tiêu cực cụ thể lòng tự trọng (Bagozzi 1978), hay như thế nào một cá nhân tin rằng anh ta hoặc cô ta thực hiện nhiệm vụ yêu cầu của công việc bán hàng liên quan đến nhân viên bán hàng khác trong công ty, và tích cực ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên bán hàng của các thành tích cá nhân giảm sút (Lewin và Sager 2007).
căng thẳng Vai trò cũng đã được tìm thấy để ảnh hưởng đến việc sử dụng các chiến thuật ảnh hưởng lên bởi những người bán hàng trên các nhà quản lý bán hàng của họ trong một nỗ lực để giảm bớt căng thẳng vai. Chiến thuật ảnh hưởng hướng đi lên là phương tiện mà nhân viên bán hàng ảnh hưởng đến cấp trên của họ để giành chiến thắng chính mình. Nhân viên bán hàng nhìn nhận về vai trò cao trao đổi sử dụng xung đột (tức là nhắc nhở cấp trên của một lợi trước), lấy lòng (tức là hành động khiêm tốn, khen ngợi cấp trên), thành lập liên minh (tức là tìm kiếm sự trợ giúp của người khác để thuyết phục cấp trên), kháng cáo lên (tức là bỏ qua cấp trên trực tiếp khiếu nại với cơ quan cao hơn), và sự quyết đoán (tức là nhu cầu hoặc đe dọa cấp trên) chiến thuật ảnh hưởng hơn so với những người nhận thức được vai trò xung đột thấp (Nonis, Sager, và Kumar 1996). Tương tự như vậy, nhân viên bán hàng cao trong vai trò không rõ ràng có nhiều khả năng sử dụng ngoại, lấy lòng, thành lập liên minh, quyết đoán và chiến thuật ảnh hưởng đến ảnh hưởng vượt trội của mình so với những người không rõ ràng thấp. Những người có vai trò không rõ ràng thấp có nhiều khả năng sử dụng hợp lý lên ảnh hưởng chiến thuật (tức là lập luận logic, sự kiện) so với những người có vai trò không rõ ràng cao (Nonis, Sager, và Kumar 1996).
Một loại quan trọng của cuộc xung đột vai trò, vai trò quá tải, đã nhận được chú ý hạn chế trong khu vực bán hàng. Vai trò quá tải, một hình thức xung đột giữa người vai trò, số tiền để nhận thức rằng nhu cầu được vai trò áp đảo so với khả năng và nguồn lực sẵn có, mà kết quả trong phân tâm và căng thẳng (Jones et al. 2007). Cả hai cuộc xung đột vai trò và vai trò không rõ ràng đã được tìm thấy để tác động tích cực vai trò quá tải (Mulki et al. 2008). Ngoài ra, nhân viên bán hàng cao về hiệu quả tự có xu hướng trải nghiệm ít hơn (p. 264) vai trò quá tải (Mulki et al. 2008). Đổi lại, vai trò quá tải đã được tìm thấy là cả hai tích cực (Singh 1998) và tiêu cực (Jones et al. 2007) liên quan đến cam kết của tổ chức, tích cực liên quan đến ý định của doanh thu (Jones et al 2007)., Cạn kiệt cảm xúc (Lewin và Sager 2007 ), và tiêu cực liên quan đến động lực làm việc (Tyagi 1985), sự hài lòng công việc (Jones et al 2007)., trả hài lòng (Mulki et al. 2008), và phần thưởng năng lực (tức là phần thưởng dựa trên kỹ năng bán hàng) (Mulki et al. 2008 .)
10.2.6 tiền đề bổ sung của stress công việc
Mặc dù công việc căng thẳng nhân viên bán hàng có thể được định nghĩa trong một số cách, Sager và Wilson (1995: 59) tổng hợp những sự định hình đa dạng của công việc căng thẳng và định nghĩa nó là "một quá trình tâm lý trong đó một nhân viên bán hàng cảm nhận nguồn lực cá nhân như đánh thuế, dẫn đến một tiềm năng chưa được biết cho kết quả âm tính. "xung đột Vai trò và vai trò không rõ ràng được cho là tích cực ảnh hưởng đến công việc căng thẳng (Sager 1994). Nghiên cứu đã kiểm tra các tiền thân của sự căng thẳng thêm vai trò, một số trong số đó là tương tự như những xung đột vai trò và không rõ ràng. Trong điều kiện của hành vi lãnh đạo, lãnh đạo bán hàng cần phải đảm bảo không làm quá tải các nhân viên bán hàng với quá nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm, vì điều này có xu hướng dẫn đến công việc căng thẳng hơn (Roberts, Lapidus. Chonko và 1997). Hơn nữa, công việc căng thẳng có thể được giảm khi các nhà lãnh đạo kinh doanh làm cho kỳ vọng công việc rõ ràng (Tanner, Dunn, và Chonko 1993) và cung cấp các hỗ trợ thích hợp để nhân viên bán hàng để giúp họ thành công (Roberts, Lapidus, và Chonko 1997).
Một số đặc điểm cá nhân, thái độ, và hành vi tương tự như vậy đã được tìm thấy để ảnh hưởng đến công việc căng thẳng nhân viên bán hàng. Trong khi một số nghiên cứu đã tìm thấy căng thẳng vai trò tác động tiêu cực nhân viên bán hàng làm hài lòng, Sager (1994)