Continuing with the example:Cost va

Continuing with the example:
Cost variance (CV) = EV – AC = 9000 – 12000 = -3000. The interpretation of this is that 12000 dollars has been spent to create 9000 worth of value. Money is being spent than expected for the value produced.
Cost Performance Index (CPI) = EV/AC= 9000/12000 = 0.75. If money was spent exactly as planned CPI would equal 1.0. A CPI of less than one indicates that less value per dollar is being produced than that planned.
Schedule Variance (SV) = EV – PV = 9000 – 10000 = -1000. The interpretation of this is that 10000 dollars worth of value were planned to be created during the first month, but only 9000 worth of value were actually created. Progress is slower than planned.
Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV = 9000/10000 = 0.9. If the project was exactly on schedule, SPI would equal 1. A SPI of less than one indicates that the project is behind schedule.
Critical Ratio (CR) = CPI *SPI = 0.75 * 0.9 = 0.675. The critical ratio is a measure of project health [8]. A critical ratio greater than one is desirable. Less that one indicates that the project is either behind on cost or schedule or on both. It can be seen that CPI and SPI individually are insufficient measures. Suppose it is costing more than estimated to create value (AC > EV or CPI < 0) and the project is ahead of schedule (EV >PV or SPI > 0). The project may cost more but may be completed sooner. Or suppose that it is costing less that estimated to create value (EV > AC or CPI > 0) and the project is behind schedule (EV < PV or SPI < 0). The project may cost less but may be completed later. Whether either of these two scenarios should be a cause of concern is very dependent on project particulars, but CR is a measure of the severity of the potential problem.
Table 3 Summary of Cost and Schedule Performance Indexes (Based on [8])

Kết quả (Việt) 1:

Tiếp tục với ví dụ:Chi phí cho phương sai (CV) = EV-AC = 9000-12000 = - 3000. Giải thích về điều này là 12000 đô la đã được dành để tạo 9000 giá trị giá trị. Tiền được chi so với dự kiến cho các giá trị sản xuất.Chi phí hiệu suất Index (CPI) = EV/AC = 9000/12000 = 0,75. Nếu tiền đã được chi tiêu đúng như dự kiến CPI sẽ bằng 1,0. CPI của ít hơn một cho thấy rằng ít giá trị mỗi đồng đô la đang được sản xuất hơn so với dự định.Lịch trình phương sai (SV) = EV-PV = 9000-10000 = - 1000. Giải thích về điều này là 10000 đô la giá trị của giá trị đã được lên kế hoạch để được tạo ra trong tháng đầu tiên, nhưng chỉ 9000 giá trị giá trị thực sự được tạo ra. Tiến độ là chậm hơn so với kế hoạch.Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV = 9000/10000 = 0,9. Nếu dự án đã chính xác theo lịch trình, SPI sẽ bằng 1. SPI của ít hơn một chỉ ra rằng các dự án phía sau lịch trình.Tỷ lệ quan trọng (CR) = CPI * SPI = 0,75 * 0.9 = 0.675. Tỷ lệ quan trọng là một biện pháp của dự án y tế [8]. Một lớn hơn một tỷ lệ quan trọng là mong muốn. Ít hơn mà một trong những chỉ ra rằng các dự án hoặc đằng sau trên chi phí hoặc tiến độ hoặc cả hai. Có thể thấy rằng chỉ số CPI và SPI riêng lẻ là các biện pháp không đủ. Giả sử nó là chi phí hơn ước tính để tạo ra giá trị (AC > EV hoặc chỉ số CPI < 0) và các dự án trước thời hạn (EV > PV hoặc SPI > 0). Dự án có thể chi phí nhiều hơn nhưng có thể được hoàn thành sớm hơn. Hoặc giả sử rằng nó là chi phí ít hơn mà ước tính để tạo ra giá trị (EV > AC hoặc chỉ số CPI > 0) và các dự án là đằng sau lịch trình (EV < PV hoặc SPI < 0). Dự án có chi phí ít hơn nhưng có thể được hoàn thành sau đó. Cho dù một trong những tình huống hai nên là một nguyên nhân quan tâm rất phụ thuộc vào dự án cụ thể, nhưng CR là một thước đo mức độ nghiêm trọng của vấn đề tiềm năng.Bảng 3 bản tóm tắt của chi phí và hiệu suất lịch trình lập chỉ mục (dựa trên [8])

Kết quả (Việt) 2:

Tiếp tục với ví dụ:
đúng chi phí (CV) = EV - AC = 9.000-12.000 = -3000. Việc giải thích này là 12.000 đô la đã được chi ra để tạo ra 9000 giá trị của giá trị. Tiền đang được chi tiêu hơn dự kiến giá trị sản xuất.
Hiệu suất Cost Index (CPI) = EV / AC = 9000/12000 = 0,75. Nếu tiền đã được chi tiêu đúng như kế hoạch CPI sẽ bằng 1,0. Một số CPI dưới một chỉ ra rằng ít giá trị mỗi đồng USD đang được sản xuất hơn so với kế hoạch.
Schedule Variance (SV) = EV - PV = 9.000-10.000 = -1000. Việc giải thích này là 10.000 đô la giá trị của giá trị được dự kiến sẽ được tạo ra trong tháng đầu tiên, nhưng chỉ có 9000 giá trị của giá trị đã thực sự tạo ra. Tiến độ chậm hơn so với kế hoạch.
Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV = 9000/10000 = 0,9. Nếu dự án là chính xác đúng tiến độ, SPI sẽ bằng 1. Một SPI dưới một cho thấy dự án chậm tiến độ.
Tỷ lệ Critical (CR) = CPI * SPI = 0,75 * 0,9 = 0,675. Các tỷ lệ quan trọng là thước đo sức khỏe dự án [8]. Một tỷ lệ lớn hơn quan trọng hơn một là mong muốn. Ít ai đó chỉ ra rằng dự án này là một trong hai phía sau trên chi phí hoặc lịch hoặc cả hai. Có thể thấy rằng chỉ số CPI và SPI cá nhân không đủ biện pháp. Giả sử nó là chi phí hơn so với ước tính để tạo ra giá trị (AC> EV hay CPI <0) và dự án là trước thời hạn (EV> PV hoặc SPI> 0). Dự án có thể chi phí nhiều hơn nhưng có thể được hoàn thành sớm hơn. Hoặc giả sử nó là chi phí ít hơn ước tính để tạo ra giá trị (EV> AC hay CPI> 0) và dự án bị chậm tiến độ (EV <PV hoặc SPI <0). Dự án có thể chi phí ít hơn nhưng có thể được hoàn thành sau đó. Cho dù một trong hai kịch bản này phải là một nguyên nhân quan tâm là rất phụ thuộc vào đặc thù của dự án, nhưng CR là thước đo mức độ nghiêm trọng của vấn đề tiềm năng.
Bảng 3 Tóm tắt các chi phí và lịch trình Chỉ số Hiệu suất (Dựa trên [8])