Organizing to Implement Product Dif

Organizing to Implement Product Differentiation
Aswassuggested inChapter 3,theability toimplement a strategy depends onthe
adjustment of a firm's structure, its management controls, and its compensation
policies to be consistent with thatstrategy. Whereas strategy implementation for
firms adopting a cost leadership strategy focuses on reducing a firm's costs and
increasing its efficiency, strategy implementation for a firm adopting a product differentiation strategy must focus on innovation, creativity, and product per formance. Whereas cost-leading firms are all about customer value, productdifferentiating firms are all about style. How the need for styleis reflected in a
firm'sstructure,controls, and compensation policies is summarizedin Table 5.3.
Oiganizationai Structure:
1. Cross-divisional/cross-functional product development teams
2. Complex matrix structures
3. Isolated pockets ofintensecreative efforts: Skunkworks
Management Control Systems:
1. Broad decision-making guidelines
2. Managerialfreedom within guidelines
3. A policy of experimentation
Compensation Policies:
1. Rewards for risk-taking,not punishment for failures
2. Rewards for creative flair
3. Multidimensional performance measurement
V R I O
TABLE 5.3 Organizing to
Impiement Product
Differentiation Strategies
150 Part 2; Business-Level Stpateqies
Organizational Structure and Implementing Product Differentiation
Both cost leadership and product differentiation strategies are implemented
through the use ofa functional, or U-form, organization^ structure. However,
whereas theU-form structureused to implement a costleadershipstrategyhasfew
layers, simplereportingrelationships, a smallcorporate staff, and a focus on onlya few business functions, the U-form structurefor a firm implementing a product differentiation strategy canbe somewhat morecomplex. Forexample, these firms
often use temporary cross-divisional and cross-functional teams to manage the development and implementation of new, innovative, and highly differentiated
products. These teams bring individuals from different businesses and different
functional areastogeffier to cooperate on a particularnew productor service.
One firm that has used tiiese cross-divisional and cross-functional teams effectively is the British advertising agency WPP. WPP owns severalvery large
advertising agencies, several public relations firms, several market researdi com
panies,and so forth. Eachof thesebusinesses operatesrelatively independentlyin
most areas. However, the corporation has identified a few markets where crossdivisional and cross-functionalcollaboration is important. One of these is the
health care market. To exploit opportunities in the health care market, WPP, the
corporation,forms teams of advertising specialists, market researchspecialists,
public relations specialists, and so on, drawn from each of the businesses it owns. The resultingcross-divisional teams are given the responsibility of developing new and highlydifferentiated approaches to developing marketing strategies for
their clientsin the health careindustry.^^ Thecreation ofcross-divisional or cross-functional teamsoften implies thata
firm hasimplemented some form ofmatrix structure. As suggested inChapter 4,a
matrix structure exists when individuals in a firm have two or more "bosses"
simultaneously. Thus, for example, if a person from one of WPP's advertising
agencies is assigned temporarilyto a cross-divisional team, that person has two
bosses: the head of the temporary team and the boss back in the advertising
agency. Managing two bosses simiiltaneously can be very challenging, especially
whenthey haveconflicting interests. AndaswewillseeinChapter 8,theinterests
of these multiple bosses willoften conflict.
A particularly important form of the cross-divisional or cross-fimctional
team exists when this team is relieved of all ottier responsibilities in the firm and
focuses all its attention on developing a newinnovative product or service. The
best-known example of this approach to developing a differentiated product occurredat the Lockheed Corporation during the 1950s and 1960s when small
groups ofengineers wereput onveryfocused teams to develop sophisticated and
top secret military aircraft. These teams would have a section of the Lockheed facility dedicated to their efforts and designated as off-limits to almostall other
employees. The joke was that these intensive creative efforts were so engaging that members of these teams actually would forget to shower—Whence, the name "skunk works."Skunk workshavebeenusedby numerous firms tofocus thecre ativeenergy requiredto develop and introduce highlydifferentiated products.^o
Management Controls and Implementing Product Differentiation
The first twomanagement controls helpful for implementing product differentia
tionlisted inTable 5.3—broad decision-making guidelines andmanagerial freedom within thoseguidelines—often go together, even Ihoughthey sound somewhat
contradictory. These potential contradictions are discussed in theStrategy in the

Kết quả (Việt) 1:

Tổ chức để thực hiện sự khác biệt sản phẩmAswassuggested inChapter 3, theability toimplement chiến lược một phụ thuộc vào cácđiều chỉnh điều khiển quản lý của nó, bồi thường của nó và cấu trúc của một công tychính sách để phù hợp với thatstrategy. Trong khi thực hiện chiến lượccông ty thông qua một chi phí lãnh đạo chiến lược tập trung vào việc giảm chi phí của một công ty vàtăng hiệu quả của nó, chiến lược thực hiện cho một công ty áp dụng một chiến lược sự khác biệt sản phẩm phải tập trung vào sự đổi mới, sáng tạo, và các sản phẩm cho một formance. Trong khi chi phí hàng đầu thế giới công ty là tất cả về giá trị khách hàng, công ty productdifferentiating là tất cả về phong cách. Làm thế nào sự cần thiết cho styleis phản ánh trong mộtchính sách firm'sstructure, điều khiển, và bồi thường là summarizedin bảng 5.3.Oiganizationai cấu trúc:1. đường phân chia/đường-chức năng sản phẩm phát triển đội2. cấu trúc ma trận phức tạp3. cô lập túi ofintensecreative nỗ lực: SkunkworksCác hệ thống kiểm soát quản lý:1. rộng ra quyết định hướng dẫn2. Managerialfreedom trong nguyên tắc3. một chính sách của thử nghiệmChính sách bồi thường:1. phần thưởng cho các rủi ro-lấy, không trừng phạt cho thất bại2. phần thưởng cho các sáng tạo flair3. đa chiều hiệu suất đo lườngV R TÔI O5.3 bảng tổ chức đểSản phẩm ImpiementSự khác biệt chiến lược150 phần 2; Kinh doanh cấp StpateqiesCơ cấu tổ chức và thực hiện sự khác biệt sản phẩmCả hai chi phí lãnh đạo và sản phẩm sự khác biệt chiến lược được thực hiệnthông qua sử dụng ofa chức năng, hoặc U-hình thức, tổ chức ^ cấu trúc. Tuy nhiên,trong khi theU-mẫu structureused để thực hiện một costleadershipstrategyhasfewlớp, simplereportingrelationships, một nhân viên smallcorporate, và tập trung trên hạt vài kinh doanh chức năng, hình thức U structurefor một công ty thực hiện một sự khác biệt sản phẩm chiến lược canbe hơi morecomplex. Forexample, các công tythường xuyên sử dụng tạm thời đường phân chia và chéo chức năng các đội bóng để quản lý việc phát triển và thực hiện mới, sáng tạo và rất khác biệtsản phẩm. Những nhóm này mang lại cho cá nhân từ các doanh nghiệp khác nhau và khác nhauchức năng areastogeffier để hợp tác trên một dịch vụ productor particularnew.Một công ty đã sử dụng tiiese đường phân chia và chéo chức năng các đội có hiệu quả là cơ quan quảng cáo anh WPP. WPP sở hữu severalvery lớnquảng cáo cơ quan, một số các công ty quan hệ công chúng, một số thị trường researdi companies, và vv. Eachof thesebusinesses operatesrelatively independentlyinHầu hết các vùng. Tuy nhiên, công ty đã xác định một số thị trường nơi crossdivisional và cross-functionalcollaboration là quan trọng. Một trong số đó là cácthị trường chăm sóc sức khỏe. Để khai thác các cơ hội thị trường chăm sóc sức khỏe, WPP, cáccông ty cổ phần, tạo thành đội chuyên gia quảng cáo, thị trường researchspecialists,quan hệ công chúng chuyên gia, và như vậy, rút ra từ mỗi của các doanh nghiệp nó sở hữu. Các đội bóng sư resultingcross được trao trách nhiệm phát triển mới và highlydifferentiated phương pháp tiếp cận để phát triển các chiến lược tiếp thị chocủa clientsin sức khỏe careindustry. ^^ Thecreation phân chia ofcross hoặc chéo chức năng teamsoften ngụ ý thatacông ty hasimplemented một số hình thức cấu trúc ofmatrix. Như đề nghị inChapter 4, mộtcấu trúc ma trận tồn tại khi cá nhân trong một công ty có hai hay nhiều "ông chủ"cùng một lúc. Vì vậy, ví dụ, nếu một người từ một trong quảng cáo của WPPCác cơ quan được temporarilyto một cross-phân chia nhóm, người đó có haiông chủ: người đứng đầu của đội tạm thời và các ông chủ trở lại trong các quảng cáocơ quan. Quản lý hai ông chủ simiiltaneously có thể rất khó khăn, đặc biệt làCác lợi ích haveconflicting whenthey. AndaswewillseeinChapter 8, theinterestsông chủ nhiều willoften xung đột.Một hình thức đặc biệt quan trọng của vùng đường hoặc đường-fimctionalđội tồn tại khi đội bóng này cho kết thúc tất cả ottier trách nhiệm trong các công ty vàtập trung tất cả sự chú ý của nó phát triển một newinnovative sản phẩm hay dịch vụ. CácCác ví dụ nổi tiếng nhất của cách tiếp cận này để phát triển một khác biệt sản phẩm occurredat Lockheed Corporation trong thập niên 1950 và 1960 khi nhỏNhóm ofengineers wereput onveryfocused đội phát triển phức tạp vàmáy bay quân sự đầu bí mật. Các đội sẽ có một phần của cơ sở Lockheed dành riêng cho những nỗ lực của họ và chỉ định là off-giới hạn để almostall khácnhân viên. Những câu chuyện đùa là rằng những nỗ lực sáng tạo chuyên sâu như vậy đã tham gia là thành viên của những nhóm này thực sự sẽ quên để tắm — từ đâu, tên "chồn hôi hoạt động." Chồn hôi workshavebeenusedby nhiều công ty tofocus thecre ativeenergy requiredto phát triển và giới thiệu sản phẩm highlydifferentiated. ^ oĐiều khiển quản lý và triển khai thực hiện sản phẩm sự khác biệtCác điều khiển twomanagement đầu tiên hữu ích cho việc thực hiện sản phẩm differentiationlisted inTable 5.3 — rộng hướng dẫn quyết định tự do andmanagerial trong thoseguidelines — thường đi lại với nhau, thậm chí Ihoughthey âm thanh một chútcontradictory. Những mâu thuẫn tiềm năng được thảo luận trong theStrategy trong các

Kết quả (Việt) 2:

Tổ chức để thực hiện sản phẩm khác biệt
Aswassuggested inChapter 3, theability toimplement một chiến lược phụ thuộc onthe
điều chỉnh cơ cấu của một công ty, kiểm soát quản lý của mình, và bồi thường của
chính sách để phù hợp với thatstrategy. Trong khi thực hiện chiến lược cho
các công ty áp dụng một chiến lược lãnh đạo chi phí tập trung vào việc giảm chi phí của một công ty và
tăng tính hiệu quả, thực hiện chiến lược cho một công ty áp dụng một chiến lược khác biệt sản phẩm phải tập trung vào đổi mới, sáng tạo, và sản phẩm mỗi quả hoạt. Trong khi doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hàng đầu là tất cả về giá trị khách hàng, các công ty productdifferentiating là tất cả về phong cách. Làm thế nào nhu cầu styleis phản ánh trong một
firm'sstructure, kiểm soát, và chính sách bồi thường được summarizedin Bảng 5.3.
Cấu trúc Oiganizationai:
1. / Chéo chức năng nhóm phát triển sản phẩm Cross-sư đoàn
2. Cấu trúc ma trận phức tạp
3. Túi Isolated nỗ lực ofintensecreative: kỹ thuật viên
Quản lý Hệ thống điều khiển:
1. Broad hướng dẫn quyết định
2. Managerialfreedom trong hướng dẫn
3. Một chính sách thử nghiệm
chính sách đền bù:
1. Thưởng cho rủi ro, không trừng phạt cho những thất bại
2. Thưởng cho sự tinh tế sáng tạo
3. Thực hiện đa chiều đo
V RIO
BẢNG 5.3 Tổ chức để
Impiement sản phẩm
khác biệt chiến lược
150 Part 2; Kinh doanh-Level Stpateqies
Cơ cấu tổ chức và thực hiện các sản phẩm khác biệt
chiến lược Cả hai lãnh đạo chi phí và phân biệt sản phẩm được thực hiện
thông qua các ofa chức năng sử dụng, hoặc U-hình thức, tổ chức ^ cấu trúc. Tuy nhiên,
trong khi theu-form structureused để thực hiện một costleadershipstrategyhasfew
lớp, simplereportingrelationships, một nhân viên smallcorporate, và tập trung vào onlya vài chức năng kinh doanh, U-form structurefor một công ty thực hiện một chiến lược khác biệt sản phẩm canbe hơi morecomplex. Forexample, các doanh nghiệp
thường sử dụng đội liên sư đoàn và chéo chức năng tạm thời để quản lý sự phát triển và thực hiện mới, sáng tạo, và rất khác biệt
sản phẩm. Các đội này mang lại các cá nhân từ các doanh nghiệp khác nhau và khác nhau
areastogeffier chức năng hợp tác trên một dịch vụ productor particularnew.
Một công ty đã sử dụng tiiese đội liên sư đoàn và đa chức năng có hiệu quả là các công ty quảng cáo Anh WPP. WPP sở hữu severalvery lớn
các cơ quan quảng cáo, một số công ty quan hệ công chúng, một số com researdi thị trường
bao gồm Công ty, và vân vân. Thesebusinesses Eachof operatesrelatively independentlyin
nhất khu vực. Tuy nhiên, các công ty đã xác định được một vài thị trường mà crossdivisional và cross-functionalcollaboration là quan trọng. Một trong số này là các
thị trường chăm sóc sức khỏe. Để khai thác các cơ hội trong thị trường chăm sóc sức khỏe, WPP, các
tập đoàn, tạo thành các nhóm chuyên gia quảng cáo, researchspecialists thị trường,
chuyên gia quan hệ công chúng, và như vậy, rút ra từ mỗi của các doanh nghiệp sở hữu nó. Các đội resultingcross sư đoàn được trao trách nhiệm phát triển các cách tiếp cận mới và highlydifferentiated để phát triển các chiến lược tiếp thị cho
clientsin của họ careindustry sức khỏe. ^^ Thecreation ofcross sư đoàn hoặc teamsoften chéo chức năng ngụ ý thatâ
ty hasimplemented một số cấu trúc hình thức ofmatrix. Theo đề nghị inChapter 4, một
cấu trúc ma trận tồn tại khi các cá nhân trong một công ty có hai hoặc nhiều "ông trùm"
cùng một lúc. Vì vậy, ví dụ, nếu một người từ một trong những quảng cáo WPP của
cơ quan được giao temporarilyto một nhóm liên sư đoàn, người đó có hai
ông chủ: người đứng đầu nhóm nghiên cứu tạm thời và các ông chủ trở lại trong quảng cáo
của cơ quan. Quản lý hai ông chủ simiiltaneously có thể rất khó khăn, đặc biệt là
whenthey haveconflicting lợi. AndaswewillseeinChapter 8, theinterests
của cuộc xung đột này nhiều ông chủ willoften.
Một hình thức đặc biệt quan trọng của cross-sư đoàn hoặc chéo fimctional
đội tồn tại khi đội bóng này được miễn tất cả các trách nhiệm ottier trong công ty và
tập trung tất cả sự chú ý của mình vào việc phát triển một sản phẩm hay dịch vụ newinnovative . Các
nổi tiếng nhất ví dụ của phương pháp này để phát triển một sản phẩm khác biệt occurredat Tổng công ty Lockheed trong những năm 1950 và 1960 khi nhỏ
nhóm ofengineers wereput onveryfocused đội để phát triển tinh vi và
máy bay quân sự tối mật. Các đội sẽ có một phần của cơ sở Lockheed dành riêng cho những nỗ lực của họ và chỉ định là off-giới hạn để almostall khác
nhân viên. Những trò đùa đó là những nỗ lực sáng tạo chuyên sâu đã quá tham mà các thành viên của các đội sẽ thực sự quên vòi tắm hoa sen ở đâu đến, tên "chồn hôi hoạt động." Skunk workshavebeenusedby nhiều doanh nghiệp tofocus thecre ativeenergy requiredto phát triển và giới thiệu các sản phẩm highlydifferentiated. ^ O
Điều khiển quản lý và Sự khác biệt thực hiện sản phẩm
The twomanagement đầu tiên kiểm soát hữu ích cho việc thực hiện differentia sản phẩm
tionlisted hướng dẫn ra quyết định 5.3-rộng inTable tự do andmanagerial trong thoseguidelines-thường đi đôi với nhau, thậm chí Ihoughthey ​​vẻ hơi
mâu thuẫn. Những mâu thuẫn tiềm năng sẽ được thảo luận trong theStrategy trong