This is not to deny, however, that

This is not to deny, however, that difficulties inevitably emerge which must be
faced when putting in place new policies. This may be true particularly when
efforts are made to do so in large organisations, where both organisational and
individual level barriers or constraints may prove difficult to surmount. Our
interviews suggest this was the case at the ATO.
Organisational Barriers
When implementing far reaching programs like the Compliance Model in a large
bureaucracy like the ATO, research has shown there can be resistance to change.
Kanter (1989) found that ‘in the traditional bureaucratic corporation…narrowly
defined jobs constricted by rules and procedures also tended to stifle initiative and
creativity’ (p. 280). Some of our respondents noted how this tendency to play by
the rules or maintain the status quo in the organisation manifested itself in various
structural barriers to full implementation of the Compliance Model.
An important barrier arose from the fact that communication, networking, and
mutual support can prove difficult in a large, segmented organisation that also
serves a vast geographic region. At the time the interviews were conducted, the
ATO employed 19,000 staff split into 12 divisions, with 34 separate offices spread
out over a country of 7,692,030 square kilometres (Commissioner of Taxation,
2000; The Europa World Year Book, 2001). The result can be a sense of
operational and individual isolation. The impact of this on some offices in this
structure is that ‘staff memory’ tends to be more local than organisational. In other
words, issues of concern to the bureaucracy as a whole may not be salient for
offices and staff in far flung parts of the ATO’s jurisdiction. The implementation
of an innovative idea like the Compliance Model in a hierarchical and segmented
organisation like the ATO required the institution of procedures at all locations that
ensured effective leadership, good communication between management and staff
when problems arise, and creation of staff opportunities for mutual support and
knowledge sharing sessions when needed.
Another barrier to implementation stems from staff being presented with
unfamiliar tasks caused by adoption of the Compliance Model. Interviewed staff
who had focused for many years on the same type of work faced new challenges
when learning to regulate responsively. These challenges varied from case to case,
from person to person, and from office to office, making differing demands on
each staff member’s particular skill set. In some cases there appeared to the
respondents to be a single skill, single focus mind set that served to limit
acceptance of the new approach:

Kết quả (Việt) 1:

Điều này là không thể phủ nhận, Tuy nhiên, khó khăn chắc chắn sẽ nổi lên mà phảiphải đối mặt khi đặt ở vị trí chính sách mới. Điều này có thể đúng đặc biệt là khinhững nỗ lực được thực hiện để làm như vậy trong tổ chức lớn, nơi cả hai tổ chức vànhững rào cản cấp cá nhân hoặc khó khăn có thể chứng minh khó khăn để vượt qua. Chúng tôicuộc phỏng vấn đề nghị này là trường hợp tại ATO.Tổ chức các rào cảnKhi triển khai thực hiện đến nay đạt chương trình giống như các mô hình tuân thủ trong một lớnquan liêu như ATO, nghiên cứu cho thấy có thể có sức đề kháng để thay đổi.Kanter (1989) thấy rằng ' trong truyền thống tổng công ty quan liêu... đã may mắnxác định các công việc chế hơn theo quy tắc và thủ tục cũng có xu hướng để dập tắt các sáng kiến vàsáng tạo ' (p. 280). Một số người trả lời của chúng tôi ghi nhận như thế nào xu hướng này để chơi bằng cáchCác quy tắc hoặc duy trì nguyên trạng tổ chức biểu hiện bản thân trong nhiềucấu trúc các rào cản để thực hiện đầy đủ của các mô hình tuân thủ.Một rào cản quan trọng đã phát sinh từ thực tế rằng thông tin liên lạc, mạng, vàhỗ trợ lẫn nhau có thể chứng minh khó khăn trong một tổ chức lớn, phân đoạn đó cũngphục vụ một khu vực địa lý rộng lớn. Lúc đó các cuộc phỏng vấn đã được tiến hành, cácATO sử dụng 19.000 nhân viên được chia thành 12 đơn vị, với các văn phòng riêng biệt 34 lây lanra trên một đất nước của 7,692,030 kilômét vuông (Ủy viên thuế,năm 2000; Europa thế giới năm cuốn sách, 2001). Kết quả có thể là một cảm giáchoạt động và cá nhân bị cô lập. Tác động của điều này trên một số văn phòng ở đâystructure is that ‘staff memory’ tends to be more local than organisational. In otherwords, issues of concern to the bureaucracy as a whole may not be salient foroffices and staff in far flung parts of the ATO’s jurisdiction. The implementationof an innovative idea like the Compliance Model in a hierarchical and segmentedorganisation like the ATO required the institution of procedures at all locations thatensured effective leadership, good communication between management and staffwhen problems arise, and creation of staff opportunities for mutual support andknowledge sharing sessions when needed.Another barrier to implementation stems from staff being presented withunfamiliar tasks caused by adoption of the Compliance Model. Interviewed staffwho had focused for many years on the same type of work faced new challengeswhen learning to regulate responsively. These challenges varied from case to case,from person to person, and from office to office, making differing demands oneach staff member’s particular skill set. In some cases there appeared to therespondents to be a single skill, single focus mind set that served to limitacceptance of the new approach:

Kết quả (Việt) 2:

Đây không phải là để phủ nhận, tuy nhiên, không tránh khỏi những khó khăn nổi lên mà phải
đối mặt khi việc đưa ra các chính sách mới. Điều này có thể đúng đặc biệt là khi
những nỗ lực được thực hiện để làm như vậy trong các tổ chức lớn, nơi mà cả tổ chức và
các rào cản hạn chế mức độ cá nhân hoặc có thể chứng minh khó khăn để vượt qua. Chúng tôi
cuộc phỏng vấn cho thấy đây là trường hợp tại ATO.
Các rào cản tổ chức
Khi thực hiện đạt đến nay các chương trình như Model Tuân trong một lớn
quan liêu như ATO, nghiên cứu đã cho thấy có thể có sức đề kháng với thay đổi.
Kanter (1989) tìm ra rằng "trong truyền thống tập đoàn quan liêu ... suýt
công việc quy định chế hơn bởi các quy tắc và thủ tục cũng có xu hướng kiềm chế chủ động và
sáng tạo "(p. 280). Một số những người được hỏi đã nói như thế nào xu hướng này để chơi bởi
các quy tắc hay giữ nguyên hiện trạng trong tổ chức thể hiện bản thân trong nhiều
rào cản cơ cấu để thực hiện đầy đủ các mẫu tuân thủ.
Một rào cản quan trọng nảy sinh từ thực tế là thông tin liên lạc, kết nối mạng, và
hỗ trợ lẫn nhau có thể chứng minh khó khăn trong một tổ chức phân đoạn lớn mà còn
phục vụ một khu vực địa lý rộng lớn. Đồng thời các cuộc phỏng vấn được tiến hành, các
ATO tuyển dụng 19.000 nhân viên chia thành 12 đơn vị, với 34 văn phòng riêng biệt lây lan
ra trên một đất nước của 7.692.030 cây số vuông (Ủy Viên Thuế,
2000; The Europa Thế Niên, 2001). Kết quả có thể là một cảm giác
cô lập và hoạt động cá nhân. Tác động của này trên một số văn phòng tại đây
cấu trúc này là "bộ nhớ của cán bộ xu hướng được nhiều địa phương hơn là tổ chức. Trong khác
từ, vấn đề quan tâm đến quan liêu như một toàn thể không nổi bật cho
văn phòng và nhân viên trong các phần xa xôi của thẩm quyền của ATO. Việc thực hiện
các ý tưởng sáng tạo như Model Tuân trong một phân cấp và phân đoạn
tổ chức như ATO cần thiết ban hành thủ tục ở tất cả các địa điểm mà
đảm bảo sự lãnh đạo hiệu quả, giao tiếp tốt giữa quản lý và nhân viên
khi có vấn đề phát sinh, và tạo cơ hội cho nhân viên hỗ trợ lẫn nhau và
chia sẻ kiến thức phiên khi cần thiết.
Một rào cản đối với việc thực hiện xuất phát từ đội ngũ nhân viên được trình bày với
nhiệm vụ quen thuộc do việc áp dụng các mô hình tuân thủ. Nhân viên phỏng vấn
những người đã tập trung trong nhiều năm trên cùng một loại công việc phải đối mặt với những thách thức mới
khi học tập để điều chỉnh responsively. Những thách thức này thay đổi theo từng trường hợp,
từ người này sang người khác, và từ văn phòng đến văn phòng, làm cho nhu cầu khác nhau về
tập kỹ năng đặc biệt của từng nhân viên. Trong một số trường hợp có xuất hiện những
người được hỏi là một kỹ năng duy nhất, tâm trí tập trung duy nhất tập hợp đó phục vụ để hạn chế
sự chấp nhận của các phương pháp tiếp cận mới: