Strong versus Weak CultureAlthough

Strong versus Weak Culture


Although all organizations have cultures, some appear to have stronger, more deeply rooted cultures than others. Initially, a strong culture was conceptualized as a coherent set of beliefs, values, assumptions, and practices embraced by most members of the organization. The
emphasis was on (1) the degree of consistency of beliefs, values, assumptions, and practice across organizational members; and (2) the pervasiveness (number) of consistent beliefs, values, assumptions, and practices. Many early proponents of organizational culture tended to assume that a strong, pervasive culture was beneficial to all organizations because it fostered motivation, commitment, identity, solidarity, and sameness, which, in turn, facilitated internal integration and coordination. Some, however, noted that a strong culture might be more important for some
types of organizations than others. For example, volunteer organizations may need to stress culture more than business organizations. Still others noted potential dysfunctions of a strong culture, to the point of suggesting that a strong culture may not always be desirable. For example, a strong culture and the internalized controls associated with it could result in individuals placing unconstrained demands on themselves, as well as acting as a barrier to adaptation and change. A strong culture could also be a means of manipulation and co-optation (Perrow 1979). It could further contribute to a displacement of goals or subgoal formation, meaning that behavioral norms and ways of doing things become so important that they begin to overshadow the original purpose of the organization (Merton 1957; March and Simon 1958).

Culture was initially seen as a means of enhancing internal integration and coordination, but the open system view of organizations recognized that culture is also important in mediating adaptation to the environment (see Chapter 3: Overview of the Management and the Organizational Effectiveness Literatures). The traditional view of a strong culture could be contrary to the ability of organizations to adapt and change. Seeing culture as important for facilitating organizational innovation, the acceptance of new ideas and perspectives, and needed organizational change may require a different, or more nuanced, view of organizational culture.

Schein (1992) notes that, indeed, a strong organizational culture has generally been viewed as a conservative force. However, in contrast to the view that a strong organizational culture may be dysfunctional for contemporary business organizations that need to be change-oriented, he argues that just because a strong organizational culture is fairly stable does not mean that the
organization will be resistant to change. It is possible for the content of a strong culture to be change-oriented, even if strong organizational cultures in the past typically were not. He suggests that the culture of modern organizations should be strong but limited, differentiating fundamental assumptions that are pivotal (vital to organizational survival and success) from everything else
that is merely relevant (desirable but not mandatory). Today’s organizations, characterized by rapidly changing environments and internal workforce diversity, need a strong organizational culture but one that is less pervasive in terms of prescribing particular norms and behavioral patterns than may have existed in the past. This view was supported by Collins and Porras (1994) in their famous study (Built to Last) of companies that had strong and lasting performance.

Kết quả (Việt) 1:

Mạnh so với văn hóa yếuMặc dù tất cả các tổ chức có nền văn hóa, một số xuất hiện để có nền văn hóa mạnh mẽ hơn, sâu hơn bắt nguồn từ hơn những người khác. Ban đầu, một nền văn hóa mạnh đã được hình thành như một mạch lạc của niềm tin, giá trị, giả định, và thực hành được chấp nhận bởi hầu hết các thành viên của tổ chức. Cácnhấn mạnh là ngày (1) mức độ thống nhất của tín ngưỡng, giá trị, giả định, và thực hành các tổ chức thành viên; và (2) pervasiveness (số) của niềm tin phù hợp, giá trị, giả định, và thực hành. Nhiều người ủng hộ đầu của tổ chức văn hóa có xu hướng giả định rằng một mạnh mẽ, phổ biến văn hóa đã được mang lại lợi ích cho tất cả các tổ chức vì nó bồi dưỡng động lực, cam kết, nhận dạng, đoàn kết và bắng, đó, lần lượt, tạo điều kiện hội nhập nội bộ và phối hợp. Một số, Tuy nhiên, lưu ý rằng một nền văn hóa mạnh mẽ có thể là quan trọng hơn đối với một sốloại tổ chức hơn những người khác. Ví dụ, tổ chức tình nguyện có thể cần phải căng thẳng tổ chức văn hóa hơn là kinh doanh. Vẫn còn những người khác ghi nhận tiềm năng rối loạn chức năng của một nền văn hóa mạnh mẽ, đến khi gợi ý rằng một nền văn hóa mạnh mẽ có thể không luôn luôn được mong muốn. Ví dụ, một nền văn hóa mạnh mẽ và điều khiển internalized liên kết với nó có thể dẫn đến cá nhân đặt nhu cầu không bị giới hạn về mình, cũng như các hoạt động như một rào cản để thích ứng và thay đổi. Một nền văn hóa mạnh cũng có thể là một phương tiện để thao tác và đồng optation (Perrow 1979). Nó có thể tiếp tục đóng góp cho một trọng lượng rẽ nước của mục tiêu hoặc hình thành subgoal, có nghĩa là rằng hành vi tiêu chuẩn và cách thực hiện những điều trở nên rất quan trọng mà họ bắt đầu lu mờ mục đích ban đầu của tổ chức (Merton 1957; Tháng ba và Simon 1958).Văn hóa ban đầu được coi là một phương tiện để tăng cường nội bộ tích hợp và phối hợp, nhưng quan hệ mở của tổ chức công nhận rằng văn hóa là cũng quan trọng trong việc làm trung gian thích ứng với môi trường (xem chương 3: Tổng quan về việc quản lý và tổ chức văn học hiệu quả). Quan điểm truyền thống của một nền văn hóa mạnh mẽ có thể là trái ngược với khả năng của các tổ chức để thích ứng và thay đổi. Nhìn thấy văn hóa như là quan trọng để tạo thuận lợi cho sự đổi mới tổ chức, chấp nhận những ý tưởng mới và quan điểm và thay đổi tổ chức cần thiết có thể yêu cầu một cái nhìn khác nhau, hoặc nhiều sắc thái, của văn hóa tổ chức.Schein (1992) notes that, indeed, a strong organizational culture has generally been viewed as a conservative force. However, in contrast to the view that a strong organizational culture may be dysfunctional for contemporary business organizations that need to be change-oriented, he argues that just because a strong organizational culture is fairly stable does not mean that theorganization will be resistant to change. It is possible for the content of a strong culture to be change-oriented, even if strong organizational cultures in the past typically were not. He suggests that the culture of modern organizations should be strong but limited, differentiating fundamental assumptions that are pivotal (vital to organizational survival and success) from everything elsethat is merely relevant (desirable but not mandatory). Today’s organizations, characterized by rapidly changing environments and internal workforce diversity, need a strong organizational culture but one that is less pervasive in terms of prescribing particular norms and behavioral patterns than may have existed in the past. This view was supported by Collins and Porras (1994) in their famous study (Built to Last) of companies that had strong and lasting performance.

Kết quả (Việt) 2:

Mạnh so với văn hóa Yếu Mặc dù tất cả các tổ chức có nền văn hóa, một số xuất hiện để có mạnh, nền văn hóa bắt rễ sâu hơn những người khác. Ban đầu, một nền văn hóa mạnh mẽ đã được định nghĩa là một tập hợp thống nhất của niềm tin, giá trị, giả định, và thực tiễn chấp nhận bởi hầu hết các thành viên của tổ chức. Việc nhấn mạnh vào (1) mức độ phù hợp của niềm tin, giá trị, giả định, và thực tế các nước thành viên của tổ chức; và (2) sự lan tỏa rộng (số lượng) của những niềm tin nhất quán, các giá trị, các giả thuyết và thực tiễn. Nhiều người ủng hộ đầu tiên của văn hóa tổ chức có xu hướng cho rằng một nền văn hóa phổ biến mạnh mẽ đã mang lại lợi ích cho tất cả các tổ chức vì nó thúc đẩy động lực, cam kết, bản sắc, tinh thần đoàn kết, và sự giống nhau, trong đó, lần lượt, tạo điều kiện hội nhập nội bộ và phối hợp. Một số người, tuy nhiên, lưu ý rằng một nền văn hóa mạnh mẽ có thể là quan trọng hơn đối với một số loại hình tổ chức hơn so với những người khác. Ví dụ, các tổ chức tình nguyện viên có thể cần phải nhấn mạnh văn hóa hơn các tổ chức kinh doanh. Còn những người khác chú ý rối loạn chức năng tiềm ẩn của một nền văn hóa mạnh mẽ, đến mức cho rằng một nền văn hóa mạnh mẽ có thể không luôn luôn được mong muốn. Ví dụ, một nền văn hóa mạnh và kiểm soát nội liên kết với nó có thể dẫn đến các cá nhân đặt nhu cầu không bị giới hạn về bản thân, cũng như hoạt động như một rào cản để thích ứng và thay đổi. Một nền văn hóa mạnh mẽ cũng có thể là một phương tiện để thao tác và đồng optation (Perrow 1979). Nó có thể tiếp tục đóng góp cho sự dịch chuyển của mục tiêu hoặc hình subgoal, có nghĩa là hành vi ứng xử và cách làm việc đã trở nên quan trọng là họ bắt đầu làm lu mờ những mục đích ban đầu của tổ chức. (Merton 1957; March và Simon 1958) Văn hóa bước đầu đã được nhìn thấy như một phương tiện để tăng cường hội nhập nội bộ và phối hợp, nhưng quan điểm hệ thống mở của các tổ chức công nhận rằng văn hóa cũng là quan trọng trong việc làm trung gian cho sự thích nghi với môi trường (xem Chương 3: Tổng quan về quản trị và hiệu quả tổ chức Văn học). Quan điểm truyền thống của một nền văn hóa mạnh mẽ có thể là trái với khả năng của các tổ chức thích ứng và thay đổi. Thấy văn hóa quan trọng để tạo điều kiện đổi mới tổ chức, việc chấp nhận những ý tưởng mới và những quan điểm, và cần thay đổi tổ chức có thể yêu cầu một khác nhau, hoặc có sắc thái hơn, quan điểm của văn hóa tổ chức. Schein (1992) lưu ý rằng, trên thực tế, một tổ chức văn hóa mạnh mẽ có chung được xem như là một lực lượng bảo thủ. Tuy nhiên, trái ngược với quan điểm cho rằng một nền văn hóa tổ chức mạnh có thể là rối loạn chức năng của các tổ chức kinh doanh hiện đại cần phải được thay đổi theo định hướng, ông lập luận rằng chỉ vì một nền văn hóa tổ chức mạnh là khá ổn định không có nghĩa là các tổ chức sẽ có khả năng chống biến đổi . Nó có thể cho các nội dung của một nền văn hóa mạnh để có thể thay đổi theo định hướng, ngay cả khi nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ trong quá khứ thường không. Ông cho rằng các nền văn hóa của các tổ chức hiện đại cần phải mạnh mẽ nhưng hạn chế, phân biệt giả định cơ bản là quan trọng (quan trọng cho sự sống còn của tổ chức và thành công) từ tất cả mọi thứ khác mà chỉ đơn thuần là có liên quan (mong muốn nhưng không bắt buộc). Tổ chức hiện nay, đặc trưng bởi sự thay đổi nhanh chóng môi trường và đa dạng nguồn nhân lực nội bộ, cần có một văn hóa tổ chức mạnh mẽ nhưng đó là một ít phổ biến về quy định định mức cụ thể và mô hình hành vi hơn có thể đã tồn tại trong quá khứ. Quan điểm này đã được hỗ trợ bởi Collins và Porras (1994) trong nghiên cứu nổi tiếng của họ (Được xây dựng để cuối) của các công ty có hoạt động mạnh mẽ và lâu dài.