Company Case 5Google: New-Product I

Company Case 5

Google: New-Product Innovation at the Speed of Light

Google is wildly innovative. It recently topped Fast Company maga- zine’s list of the

world’s most innovative companies, and it regularly ranks among everyone else’s top two

or three most- innovative. Google is also spectacularly successful. Despite formidable

com- petition from giants such as Microsoft and Yahoo!, Google’s share in its core

business—online search—stands at a decisive 84 percent, more than five times the

combined market shares of all other com- petitors combined. The company also

dominates when it comes to paid search advertising, with 80 percent of that online ad

segment. And that doesn’t include paid search on mobile devices, where Google has

close to a monopoly with a 98 percent share. But Google has grown to become much

more than just an In- ternet search and advertising company. Google’s mission is “to

organize the world’s information and make it universally accessible and useful.” In

Google’s view, information is a kind of natural re- source—one to be mined, refined, and

universally distributed. That idea unifies what would otherwise appear to be a widely

diverse set of Google projects, such as mapping the world, searching the Internet on a

smartphone screen, or even providing for the early detection of flu epidemics. If it has to

do with harnessing and using information, Google’s got it covered in some innovative

way.

An Innovative Approach to Innovating

Perhaps more than anything else, Google knows how to inno- vate. At many companies,

new-product development is a cau- tious, step-by-step affair that might take a year or two

to unfold. In contrast, Google’s freewheeling new-product development process moves at

the speed of light. The nimble innovator imple- ments major new services in less time

than it takes competitors to refine and approve an initial idea. For example, a Google

senior project manager describes the lightning-quick development of iGoogle, Google’s

customizable home page:

It was clear to Google that there were two groups [of Google us- ers]: people who loved

the site’s clean, classic look and people who wanted tons of information there—e-mail,

news, local weather. [For those who wanted a fuller home page,] iGoogle started out with

me and three engineers. I was 22, and I thought, “This is awesome.” Six weeks later, we

launched the first version. The happiness met- rics were good, there was healthy growth,

and [a few months later], we had [iGoogle fully operational with] a link on Google.com.

Such fast-paced innovation would boggle the minds of product developers at most other

companies, but at Google it is standard operating procedure. “That’s what we do,” says

Google’s vice presi- dent for search products and user experience. “The hardest part

about indoctrinating people into our culture is when engineers show

me a prototype and I’m like, ‘Great, let’s go!’ They’ll say, ‘Oh, no, it’s not ready.’ I tell

them, ‘The Googly thing is to launch it early on Google Labs [a site where users can try

out experimental Google applications] and then to iterate, learning what the market

wants— and making it great.’” Adds a Google engineering manager, “We set an

operational tempo: When in doubt, do something. If you have two paths and you’re not

sure which is right, take the fastest path.” When it comes to new-product development at

Google, there are no two-year plans. The company’s new-product planning looks ahead

only four to five months. Google would rather see projects fail quickly than see a

carefully planned, long, drawn-out project fail. Google’s famously chaotic innovation

process has unleashed a seemingly unending flurry of diverse products, most of which are

market leaders in their categories. These include everything from an e-mail service

(Gmail), a blog search engine (Google Blog Search), an online payment service (Google

Checkout), and a photo-sharing service (Google Picasa) to a universal platform for

mobile-phone applications (Google Android), a cloud-friendly Internet browser

(Chrome), projects for mapping and exploring the world (Google Maps and Google

Earth), and even an early warning system for flu outbreaks in your area (FluTrends).

Google claims that FluTrends has identified outbreaks two weeks before the U.S. Centers

for Disease Control and Prevention.

Competing Through Innovation

Not only is Google innovative, but it uses this core competency as a primary competitive

weapon. Take two of its biggest product intro- ductions to date, both of which have been

launched in the last year. First, there’s Google Play. Even though it created the number

one smartphone operating system in the world— Android—Google still could not capture

the purchases and activities of all those Android users when it came to apps and

entertainment media. Nor could it come close to matching its operating-systems

penetration in the tablet market. So Google combined and redesigned everything it had in

that department and launched Google Play, an iTunes-esque marketplace for apps, music,

movies, and games. Although one reviewer points out that this launch “lacks the polish of

Apple,” he goes on to say that “there should be little doubt . . . about Google’s

determination to change that.” Google’s second recent major product introduction is

Google+, an all-purpose social network. With Google+, the search leader fired a shot

right over the bow of Facebook. In response, Facebook founder and CEO Mark

Zuckerberg put all Facebook employees on “lockdown” alert, working around the clock

to copy the best features of Google+ and accelerate development of other Facebook

features already being developed. In only a year’s time, Google+ has acquired 250

million registered members, more than one-quarter of those who now share their lives on

Facebook. Like Google Play, Google+ is a cutting-edge product. Such new products put

Google in the dash for riches in completely new competitive arenas. In addition, they

give Google a new edge against its toughest digital competitors—the likes of Amazon,

Facebook, Apple, and Microsoft—in what Nokia’s CEO refers to as the “war of Internet

ecosystems.”

Innovation Without Borders

Google is open to new-product ideas from just about any source. What ties it all together

is the company’s passion for helping people find and use information. Innovation is the

responsibility of every Google employee. Google engineers are encouraged to spend

20 percent of their time developing their own “cool and wacky” new-product ideas. And

all new Google ideas are quickly tested in beta form by the ultimate judges—those who

will use them. According to one observer, “Anytime you cram some 20,000 of the

world’s smartest people into one company, you can expect to grow a garden of unrelated

ideas. Especially when you give some of those geniuses one workday a week—Google’s

famous ‘20 per- cent time’—to work on whatever projects fan their passions.” Such

thinking sends Google beyond its own corporate bound- aries in search of the next wave

of big ideas. Recently, Google hosted what it called the “Solve For X” conference. The

company invited about 50 of the smartest people in the world to tackle some of the

world’s biggest problems. The emphasis was on “radical.” Just how radical were some of

the ideas that emerged? How about turning contact lenses into computer monitors with

heads- up displays, packed full of data. Or how about solving the world’s clean water

problems through existing desalinization technologies? If that doesn’t go far enough for

you, how about using MRI technol- ogy to put images from the human mind onto a

computer screen? Just the fact that Google organized Solve For X indicates the type of

innovator Google is. For Google, innovation is more than a process—it’s part of the

company’s DNA. “Where does innova- tion happen at Google? It happens everywhere,”

says a Google research scientist. If you talk to Googlers at various levels and

departments, one powerful theme emerges: Whether they’re designing search en- gines

for the blind or preparing meals for their colleagues, these people feel that their work can

change the world. The marvel of Google is its ability to continue to instill a sense of

creative fearlessness and ambition in its employees. Prospective hires are often asked, “If

you could change the world using Google’s resources, what would you build?” But here,

this isn’t a goofy or even theoretical question: Google wants to know because

thinking—and building—on that scale is what Google does. This, after all, is the

company that wants to make available online every page of every book ever published.

Smaller-gauge ideas die of disinterest. When it comes to innovation, Google is different.

But the difference isn’t tangible. It’s in the air—in the spirit of the place.

Questions for Discussion 1. Based on information in this chapter, identify major

similarities and differences between the new-product development pro- cess at Google

versus that found at most other companies. 2. Is Google’s product-development process

customer cen- tered? Team based? Systematic? 3. Considering the product life cycle,

what challenges does Google face in managing its product portfolio? 4. Is there a limit to

how big Google’s product portfolio can grow? Explain. 5. Will Google be successful in

markets where it does not domi- nate, such as social networks and app/entertainment

stores? Why or why not?

Sources: Matt Lynley, “Here Are the 17 Radical Ideas from Google’s Top Genius

Conference That Could Change the World,” Business Insider, February 11, 2012,

www.businessinsider.com/here-are-the-17-radical- ideas-fr

Kết quả (Quốc tế ngữ) 1:

Kompaniaj Kazo 5 Google: Nov-Produkta Novigado ĉe la Rapideco de Lumo Google estas sovaĝe noviga. Ĝi ĵus pintita Fast Company maga- zine la listo de la monda plej pioniraj kompanioj, kaj ĝi regule vicas inter aliies supro du aŭ tri most- noviga. Google ankaŭ estas sensacie sukcesa. Spite formidable com- peticio de gigantoj kiel Microsoft kaj Yahoo !, Google kotizon en sia kerno negoco-rete serĉo-standojn ĉe decida 84 procento, pli ol fi ve fojojn la kombinita merkato akcioj de ĉiuj aliaj com- petitors kombinitaj. La firmao ankaŭ regas kiam temas pagis serĉo reklamado, kun 80 procentoj de tiu linio ad segmento. Kaj kiu ne inkludas pagis serĉo en porteblaj aparatoj, kie Google havas proksiman al monopolon kun 98 procentoj dividas. Sed Google kreskis por iĝi multe pli ol nur enirajn ternet serĉo kaj reklamanta entreprenon. Google misio estas "por organizi la monda informo kaj fari ĝin universale alirebla kaj utila." En Google vidpunkto, informo estas speco de natura re- fonto-formo oni minis, re fi Ned, kaj universale distribuita. Tiu ideo uni fi es kio devus alie ŝajnas esti vaste diversan aron de Google projektoj, kiaj surĵeto la mondo, serĉante la Interreto sur smartphone de ekrano, aŭ eĉ zorganta pri la frua detekto de fl u epidemioj. Se ĝi devas fari kun la plivigligi kaj uzanta informon, Google akiris ĝin kovrita en kelkaj pioniraj vojo. Pionira Alproksimiĝo al Pionira Eble pli ol ion alian, Google scias inno- vate. Ĉe multaj kompanioj, nova kromprodukto disvolviĝo estas cau- tious, paŝo post paŝo afero ke povus preni jaron aŭ du por disfaldi. En kontrasto, Google freewheeling nova kromprodukto disvolviĝo procezo moviĝas ĉe la lumrapideco. La facilmova pionira imple- ments gravaj novaj servoj en malpli tempo ol prenas konkurantoj re fi NE kaj aprobi komencan ideon. Ekzemple, Google altranga projekto direktisto priskribas la fulmo-rapida disvolviĝo de de iGoogle, Google customizable ĉefpaĝon: Estis klare al Google ke estis du grupoj [de Google ni- ers]: homoj kiuj amis la retejo pura, klasika aspekto kaj homoj kiuj volis tunoj de informo tie-retpoŝto, novaĵoj, loka vetero. [Por tiuj kiuj volis pli plena ĉefpaĝon,] de iGoogle komencis eksteren kun mi kaj tri inĝenieroj. Mi estis 22, kaj mi pensis, "tio estas terura." Ses semajnojn poste, ni lanĉis la fi rst versio. La feliĉo met- rics estis bonaj, estis sana kresko, kaj [kelkajn monatojn poste], ni havis [de iGoogle plene operacia kun] ligon en Google.com. Tia rapida-paŝadita novigado estus Boggle la mensojn de produkto programistoj maksimume aliaj kompanioj, sed ĉe Google estas normo mastruma proceduro. "Tion ni faros," diras Google malvirto presi- kaveton por serĉo produktoj kaj uzanto sperto. "La malfacila parto pri adoctrinar popolon en nia kulturo estas kiam inĝenieroj montras min prototipon kaj mi estas kvazaŭ," Granda, ni iru! " Ili diros, 'Oh, ne, ĝi ne estas preta. " Mi diras al ili: La Ĝugli afero estas ĵeti ŝin frue en Google Labs [ejon kie uzantoj povas provi eksperimentajn Google aplikoj] kaj tiam persisti, lerni kion la merkato wants- kaj farante ĝin granda. '"Aldonas Google inĝenierio direktisto, "Ni starigis operacia takto: Kiam en dubo, fari ion. Se vi havas du vojojn kaj vi ne certas gxuste, preni la plej rapida vojo. "Kiam temas nova kromprodukto evoluo ĉe Google, ne ekzistas dujara planoj. La firmao nova kromprodukto planado aspektas antaŭen nur kvar ĝis fi ve monatoj. Google preferus vidi projektoj malsukcesas rapide ol vidi zorge planita, longa, desegnita-out projekto malsukcesas. Google fame ĥaosa novigo procezo deĉenigis ŝajne senfina fl urry de diversaj produktoj, Plejparto de kiu estas merkato gvidantoj en iliaj kategorioj. Tiuj inkludas ĉion de retpoŝto servo (Gmail), blog serĉilo (Google Blog Search), reta pago servo (Google Kaso), kaj foto-dividanta servon (Google Picasa) al universala platformo por móviles-telefono aplikoj (Google Android), nubo-amika Interreto retumilo (Chrome), projektoj por mapado kaj esplorante la mondo (Google Maps kaj Google Earth), kaj eĉ frua averto sistemo por fl u ekaperoj en via areo (FluTrends). Google asertas ke FluTrends havas Identi fi ed ekaperoj du semajnojn antaŭ la usona Centroj de Kontrolo de Malsanoj kaj Antaŭzorgo. Konkurantaj Tra Novigo Ne nur Google ennovigaj, sed ĝi uzas ĉi kernon kompetenteco kiel primara konkurenciva armilo. Prenu du el liaj plej grandaj produkto intro- ductions al dato, ambaŭ de kiuj estis lanĉita en la lasta jaro. Unue, ekzistas Google Play. Kvankam ĝi kreis la numeron unu smartphone mastruma sistemo en la world- Android Google ankoraŭ ne povis kapti la aĉetoj kaj aktivecoj de ĉiuj tiuj kun Android uzantoj kiam ĝi venis al apps kaj entretenimiento amaskomunikiloj. Nek povus veni proksime al egalante lia mastruma-sistemoj penetrado en la tablojdo merkato. Do Google kombinitaj kaj rediseñado ĉiu havis en tiu fako kaj lanĉis Google Play, iTunes-esque vendoplaco por apps, muziko, filmoj kaj ludoj. Kvankam unu recenzisto atentigas ke tiu ĵeto "mankas la poluro de Apple," li daŭriĝas por diri ke "tie devus esti iom dubas. . . pri Google determino ŝanĝi tion. "Google dua lastatempa grava produkto enkonduko estas Google+, tut-celo socia reto. Kun Google+, la serĉo ĉefo fi ruĝa pafon rajton super la arko de Facebook. Responde, Facebook fondinto kaj CEO Mark Zuckerberg metas ĉiujn Facebook oficistoj sur "Lockdown" garde, laborante ĉirkaŭ la horloĝo kopii la bonaj trajtoj de Google+ kaj akceli disvolviĝon de aliaj Facebook karakterizaĵoj jam evoluinta. En nur unu jaro la tempo, Google+ akiris 250 milionoj registritaj membroj, pli ol unu kvarono de tiuj kiuj nun dividas iliajn vivojn sur Facebook. Kiel Google Play, Google+ estas avangardan produkto. Tiaj novaj produktoj metis Google en la kurego por ricxo en tute nova konkura arenoj. Krome, ili donas Google nova rando kontraŭ liaj malmolaj diĝita competidores-la ŝatas de Amazon, Facebook, Apple, kaj Mikrosofto-en kio Nokia CEO rilatas al kiel la "milito de Interreto ekosistemoj." Novigo Sen Limoj Google estas malfermaj al novaj -product ideoj de preskaŭ ajna fonto. Kio ligas ĉion kune estas la firmao pasion por helpanta homojn fi nd kaj uzi informojn. Novigo estas la respondeco de ĉiu Google oficisto. Google inĝenieroj estas instigitaj por pasigi 20 procento de ilia tempo disvolvante liaj propraj "malvarmeta kaj Wacky" nova kromprodukto ideojn. Kaj ĉiuj novaj Google ideoj estas rapide testita en beta formo por la finfina juĝistoj-kiuj uzos ilin. Laŭ unu observanto, "Anytime vi Cram iuj 20.000 de la monda plej inteligenta homo en unu firmao, Vi povas atendi kreski ĝardenon de senrilataj ideoj. Speciale kiam vi donas iuj de tiuj genioj unu labortago semajnfino Google fama '20 per- cendo time'-labori sur kii projektoj fano siaj pasioj. "Tia pensado sendas Google preter lia propra kompania bound- Aries serĉante la sekva ondo de grandaj ideoj. Lastatempe, Google gastigita kion ili nomis la "Solve Por ikso" konferenco. La kompanio invitis proksimume 50 el la plej inteligenta homo en la mondo pritrakti iujn de la mondo plej grandaj problemoj. La emfazo estis sur "radikalulo." Nur kiel radikalulo estis kelkaj el la ideoj kiuj ŝprucis? Kion pri turnante kontaktolensoj en komputilaj monitoroj kun heads- supren ekranoj, pakis plena de datumoj. Aŭ kiel pri solvi la mondo pura akvo problemoj tra ekzistantaj desalinization teknologioj? Se kiu ne iras longen sufiĉe por vi, kion pri uzante MRI technol- ogy meti bildojn de la homa menso sur unu komputila ekrano? Nur la fakto ke Google organizita Solvi Por X indikas la tipon de pionira Google estas. Por Google, novigo estas pli ol unu procezo-ĝi estas parto de la firmao DNA. "Kie innova- tion okazi ĉe Google? Okazas ĉie, "diras Google esploro sciencisto. Se vi parolos al Googlers ĉe diversaj niveloj kaj fakoj, unu potenca temo aperas: Ĉu ili estas desegnanta serĉo en- Gines por blinduloj aŭ preparante manĝojn por iliaj kolegoj, tiuj homoj sentas, ke ilia laboro povas ŝanĝi la mondon. La mirindaĵo de Google estas ĝia kapableco daŭrigi internigi senton de krea sentimo kaj ambicio en liaj oficistoj. Eventualaj promalcxastaj donacoj ofte demandis, "Se vi povus ŝanĝi la mondon uzante Google rimedojn, kion vi konstruas?" Sed ĉi tie, tio ne estas ridinda aŭ eĉ teoria demando: Google volas scii ĉar pensado-kaj konstruaĵo-on kiu skalo estas kio Google faras. Tio, post ĉio, estas la entrepreno kiu volas disponebligi rete ĉiu paĝo de ĉiu libro iam eldonita. Pli malgranda-kalibraj ideoj mortas de desinterés. Kiam temas novigo, Google estas malsama. Sed la diferenco ne estas palpebla. Ĝi estas en la aero-en la spirito de la loko. Demandojn por Diskuto 1. Bazita sur informoj en tiu ĉapitro, identigi gravajn similecojn kaj diferencojn inter la nova kromprodukto disvolviĝo pro- cess ĉe Google kontre ke troviĝas ĉe plej aliaj kompanioj. 2. Ĉu Google produkto-disvolviĝo procezo kliento cen- tered? Teamo bazita? Sistema? 3. Konsiderante la produkto ciklo de vivo, kio defioj faras Google vizaĝon en gestionar lia produkto biletujo? 4. Ĉu ekzistas limo al kiom granda Google produkto biletujo povas kreski? Klarigu. 5. Ĉu Google esti sukcesa en merkatoj kie ne domi- nate, kiel sociaj retoj kaj app / entertainment tendencas? Kial aŭ kial ne? Fontoj: Matt Lynley, "jen la 17 Radikala Ideoj de Google Supro Genio Konferenco kiu povus ŝanĝi la Mondo," Business Insider, februaro 11, 2012, www.businessinsider.com/here-are-the-17 -radical- ideoj-fr