In our model, a simple trade-off em

In our model, a simple trade-off emerges between better coordination and less economies of scale in the M-form compared to the U-form. In the self-contained units of the M-form, local managers can more easily solve the coordination problem by making good use of local information, but then the advantages of specialization are not fully appropriated and there is duplication of local coordination. In the U-form organization, coordination of specialized units is centralized by top managers so that economies of scale are obtained, but the coordination problem is harder to solve, as the top managers have to rely on imperfect information about attribute shocks transmitted by local managers. Obviously, the M-form is better than the U-form in promoting innovation or reform if the quality of communication is low and the value of scale economies is not high.
A less obvious, but more important, result is that the M-form organization is able to promote innovation or reform through experimentation, that is, it can experiment an innovation or reform program in some part of the organization first before implementing it in the entire organization. Experimentation gives an option value of waiting when the blueprint has uncertain outcomes, which reduces the cost of learning about the quality of the blueprint. But the fundamental reason why the M-form is capable of carrying out experimentation is its organizational form: each unit is self contained and coordination is carried out by local managers. In contrast, in the U-form, the benefits of experimentation cannot be reaped because coordination is centralized
Therefore, in addition to the common two alternatives of “no change” and “full scale change,” the M-form organization has an additional alternative of “change with experimentation.” In this sense, the M-form is a more flexible organizational form, which can promote more innovation or reform. In contrast, the U-form is more rigid, and if a change occurs, it happens in a comprehensive way. This rigidity tends to be deleterious for innovation or reform. The flexibility of the M-form can lead to a higher propensity to innovation or reform, an important dynamic advantage compared to the U-form.
We use the example of agricultural reforms to illustrate the relevance of our theory in understanding the reform experiences of China and the Soviet Union in the 1980s as well as Russia in the 1990s. There is a striking difference between the organization of the Soviet planning administration on one hand, and that of the Chinese planning administration, on the other hand (Qian and Xu, 1993). The Soviet economy was organized into many specialized or functional ministries (e.g., Ministry of Cereal and Grain Production, Ministry of Tractors and Farm Machinery, Ministry of Fertilizer Production, etc.). This corresponds to a3U-form organization (also known as “branch organization”). In contrast, the Chinese economy has been organized mainly on a geographical basis. This corresponds to an M-form organization (also known as “regional organization”). According to our theory, the Chinese economy with its M-form structure is prone to reform via regional experimentation. On the other hand, when reform comes in the Soviet U-form economy, it is comprehensive and coordinated from the center, and thus more difficult to do. While the contrast between “big-bang” approach in Eastern Europe and Russia and the “experimental” approach in China has been well recognized in the literature (e.g., McMillan and Naughton, 1992; Dewatripont and Roland, 1997; Sachs and Woo, 2000), our paper goes one step further to investigate the deeper reasons of how the pre-reform organizational differences have led different
countries to pursue different strategies. It also accounts for the numerous coordination failures of comprehensive reforms in the Soviet Unio
The notion of M-form and U-form organizations was pioneered by the influential works of Chandler and Williamson. Chandler (1962, 1977) documented important cases of some large American corporations that replaced the U-form corporate form by the M-form in the first half of the 20th century. According to Chan-dler, serious problems arose under the U-form between functional departments, such as production and sales, when the firm introduced new products or adopted innovations. In the case of Du Pont, before 1921 whenever a new chemical was developed such as explosives and paints, coordination difficulties resulted in too many mistakes, which convinced du Pont to reorganize the firm into an M-form with multi-divisions by products. Similarly, before 1925, Sears, the largest mail-order firm in the U.S., was organized as a U-form corporation with the headquarters in Chicago and departments responsible for specialized functions nationwide, such as procurement, sales, and distribution. When Sears expanded into many new territories and became involved in new businesses, its coordination problems became severe. In 1939 Sears was reorganized into the M-form with multi-functional and autonomous territorial divisions. Later, Williamson (1975, 1985) theorized that the overload problem of the headquarters was the main problem with the U-form corporation. He argued that, with daily operations being decentralized to self-contained divisions, the M-form corporations reduce the work overload at the headquarters and create time for top managers to engage in strategic planning.
Following Chandler and Williamson, some formal studies on the M-form and the U-form organizations have been undertaken. Aghion and Tirole (1995) analyzed how M-form and U-form organizations generate and solve the overload problem. Maskin, Qian, and Xu (2000) provide an analysis of incentive problems in M-form and U-form organizations. They have demonstrated that different organizational forms give rise to different information about managers’ performance. They therefore differ according to how incentives encourage good performance. In order to focus on the coordination problem, our paper assumes away the4incentive problem and takes the team theoretical approach.1Our paper is also related to the management science literature that distinguishes between product-focused and process-focused corporations analyzed as the result of minimization of coordination costs in unstable environments (see, for example, Athey and Schmutzler, 1994)

Kết quả (Việt) 1:

Trong mô hình của chúng tôi, một sự đánh đổi đơn giản nổi lên giữa sự phối hợp tốt hơn và ít hơn nền kinh tế của quy mô trong các hình thức M so với U-mẫu. Trong các đơn vị tự phục vụ của M-mẫu, địa phương quản lý dễ dàng hơn có thể giải quyết vấn đề phối hợp bằng cách sử dụng tốt thông tin địa phương, nhưng sau đó những lợi thế của chuyên ngành không hoàn toàn phù hợp và có là nhân bản của địa phương phối hợp. Ở U-hình thức tổ chức, phối hợp các đơn vị đặc biệt là tập trung bởi nhà quản lý hàng đầu để thu được các nền kinh tế của quy mô, nhưng vấn đề phối hợp là khó khăn hơn để giải quyết, như các nhà quản lý hàng đầu cần phải dựa vào các thông tin không hoàn hảo về chấn động thuộc tính truyền do địa phương quản lý. Rõ ràng, các hình thức M là tốt hơn so với các hình thức U trong việc thúc đẩy sự đổi mới hoặc cải cách nếu chất lượng của thông tin liên lạc là thấp và giá trị của nền kinh tế của quy mô là không cao.Một ít rõ ràng, nhưng quan trọng hơn, kết quả là M-hình thức tổ chức có thể thúc đẩy sự đổi mới hoặc cải cách thông qua thử nghiệm, đó là, nó có thể thử nghiệm một chương trình đổi mới hoặc cải cách tại một số phần của tổ chức đầu tiên trước khi thực hiện nó trong toàn bộ tổ chức. Thử nghiệm cho một giá trị tùy chọn của chờ đợi khi kế hoạch chi tiết có kết quả không chắc chắn, làm giảm chi phí học tập về chất lượng của kế hoạch chi tiết. Nhưng lý do cơ bản tại sao M-mẫu là có khả năng thực hiện các thử nghiệm là dạng tổ chức: mỗi đơn vị là tự chứa và phối hợp được thực hiện bởi người quản lý địa phương. Ngược lại, trong các hình thức U, những lợi ích của thử nghiệm không thể được thu hoạch vì phối hợp là tập trungVì vậy, ngoài hai lựa chọn phổ biến của "không có thay đổi" và "quy mô đầy đủ thay đổi", tổ chức M-mẫu có một thay thế bổ sung của "sự thay đổi với thử nghiệm." Trong ý nghĩa này, các hình thức M là một hình thức tổ chức linh hoạt hơn, có thể thúc đẩy thêm sự đổi mới hoặc cải cách. Ngược lại, các hình thức U là cứng hơn, và nếu một sự thay đổi xảy ra, nó sẽ xảy ra một cách toàn diện. Cứng này có xu hướng được bại hoại phong tục cho sự đổi mới hoặc cải cách. Sự linh hoạt của M-mẫu có thể dẫn đến một xu hướng cao để đổi mới hoặc cải cách, một lợi thế quan trọng năng động so với các hình thức U.Chúng tôi sử dụng ví dụ về cải cách nông nghiệp để minh họa cho sự liên quan của lý thuyết của chúng tôi trong sự hiểu biết những kinh nghiệm cải cách của Trung Quốc và các lãnh thổ Liên Xô trong thập niên 1980 cũng như liên bang Nga trong thập niên 1990. Đó là một sự khác biệt nổi bật giữa tổ chức của Liên Xô lập kế hoạch quản lý trên một bàn tay, và rằng Trung Quốc đã có kế hoạch quản lý, mặt khác (Qian và Xu, 1993). Nền kinh tế Xô viết được tổ chức thành nhiều chuyên ngành hoặc chức năng bộ (ví dụ, bộ ngũ cốc và sản xuất lúa gạo, bộ máy kéo và nông nghiệp, bộ sản xuất phân bón, vv.). Điều này tương ứng với tổ chức a3U-hình thức (còn được gọi là "chi nhánh tổ chức"). Ngược lại, nền kinh tế Trung Quốc đã được tổ chức chủ yếu là trên cơ sở trong chủ đề Pháp. Điều này tương ứng với một tổ chức M-hình thức (còn được gọi là "khu vực tổ chức"). Theo lý thuyết của chúng tôi, nền kinh tế Trung Quốc với cấu trúc M-hình thức của nó là dễ bị các cải cách thông qua khu vực thử nghiệm. Mặt khác, khi cải cách nói trong nền kinh tế Liên Xô U-hình thức, đó là toàn diện và phối hợp từ Trung tâm, và do đó khó khăn hơn để làm. Trong khi sự tương phản giữa "big bang" cách tiếp cận ở Đông Âu và liên bang Nga và phương pháp tiếp cận "thử nghiệm" tại Trung Quốc cũng đã được công nhận trong các tài liệu (ví dụ như, McMillan và Naughton, 1992; Dewatripont và Roland, 1997; Sachs và Woo, 2000), giấy của chúng tôi đi một bước xa hơn để điều tra những lý do sâu hơn của làm thế nào sự khác biệt trước cải cách tổ chức đã dẫn khác nhau Quốc gia để theo đuổi chiến lược khác nhau. Nó cũng chiếm những thất bại phối hợp nhiều cải cách toàn diện trong Unio Liên XôCác khái niệm của M-hình thức và U-hình thức tổ chức được đi tiên phong của các tác phẩm có ảnh hưởng của Chandler và Williamson. Chandler (1962, 1977) tài liệu quan trọng trường hợp của một số tập đoàn người Mỹ lớn thay thế các hình thức công ty U-hình thức trong M-ký trong nửa đầu thế kỷ 20. Theo Chan-dler, nghiêm trọng vấn đề nảy sinh dưới hình thức U giữa các phòng ban chức năng, chẳng hạn như sản xuất và bán hàng, khi công ty giới thiệu sản phẩm mới hoặc đã thông qua đổi mới. Trong trường hợp Du Pont, trước khi năm 1921 bất cứ khi nào một chất hóa học mới được phát triển như vật liệu nổ và sơn, phối hợp khó khăn kết quả trong những sai lầm quá nhiều, mà thuyết phục du Pont để tái tổ chức công ty thành dạng M với nhiều đơn vị của sản phẩm. Tương tự như vậy, trước khi năm 1925, Sears, công ty đặt hàng qua thư lớn nhất tại Hoa Kỳ, được tổ chức như là một công ty dạng U với trụ sở tại Chicago và bộ phận chịu trách nhiệm về chuyên ngành chức năng trên toàn quốc, chẳng hạn như mua sắm, bán hàng và phân phối. Khi Sears mở rộng thành nhiều vùng lãnh thổ mới và trở thành tham gia vào các doanh nghiệp mới, các vấn đề phối hợp trở nên nghiêm trọng. Năm 1939 Sears được tổ chức lại thành các hình thức M với đơn vị lãnh thổ đa chức năng và tự trị. Sau đó, Williamson (1975, 1985) đưa ra giả thuyết rằng vấn đề quá tải của các trụ sở là vấn đề chính với U-hình thức. Ông cho rằng, với các hoạt động hàng ngày được phân cấp để khép đơn vị, các công ty M-hình thức giảm sự quá tải làm việc tại trụ sở và tạo ra thời gian cho các quản lý hàng đầu để tham gia vào lập kế hoạch chiến lược.Chandler và Williamson, một số nghiên cứu chính thức về các hình thức M và tổ chức U-hình thức đã được thực hiện. Aghion và Tirole (1995) phân tích cách M-hình thức và U-hình thức tổ chức tạo ra và giải quyết vấn đề quá tải. Maskin, khiên và Xu (2000) cung cấp một phân tích về các vấn đề ưu đãi trong các hình thức M và U-hình thức tổ chức. Họ đã chứng minh rằng hình thức tổ chức khác nhau làm phát sinh các thông tin khác nhau về nhà quản lý hiệu suất. Họ do đó khác nhau theo cách ưu đãi khuyến khích hiệu suất tốt. Để tập trung vào vấn đề phối hợp, giấy của chúng tôi giả định vấn đề đi the4incentive và đưa đội lý thuyết approach.1Our giấy cũng liên quan đến các tài liệu khoa học quản lý phân biệt giữa tập đoàn sản phẩm tập trung và tập trung vào quá trình phân tích như là kết quả của giảm thiểu chi phí phối hợp trong môi trường không ổn định (xem, ví dụ, Athey và Schmutzler, 1994)

Kết quả (Việt) 2:

Trong mô hình của chúng tôi, một thương mại-off đơn giản xuất hiện giữa sự phối hợp tốt hơn và ít các nền kinh tế của quy mô trong M-hình thức so với U-form. Trong các đơn vị khép kín của M-hình thức, các nhà quản lý địa phương có thể dễ dàng giải quyết vấn đề phối hợp bằng cách sử dụng tốt các thông tin địa phương, nhưng sau đó những lợi thế về chuyên môn không được trích lập đầy đủ và có sự trùng lặp của sự phối hợp của địa phương. Trong tổ chức U-hình thức, sự phối hợp của các đơn vị chuyên môn được tập trung bởi các nhà quản lý hàng đầu để các nền kinh tế của quy mô thu được, nhưng vấn đề phối hợp là khó khăn hơn để giải quyết, như các nhà quản lý hàng đầu phải dựa trên những thông tin không hoàn hảo về những cú sốc thuộc tính truyền bởi các nhà quản lý địa phương . Rõ ràng, M-form là tốt hơn so với U-form trong việc thúc đẩy sự đổi mới hay cải cách nếu chất lượng của truyền thông là thấp và giá trị của các nền kinh tế quy mô là không cao.
Một ít rõ ràng hơn, nhưng quan trọng hơn, kết quả là M-form tổ chức có thể thúc đẩy sự đổi mới hay cải cách thông qua thử nghiệm, đó là, nó có thể thử nghiệm một sự đổi mới hoặc chương trình cải cách trong một số phần của tổ chức đầu tiên trước khi thực hiện nó trong toàn bộ tổ chức. Thử nghiệm cho một giá trị tùy chọn chờ đợi khi các kế hoạch chi tiết có kết quả không chắc chắn, làm giảm chi phí của việc học hỏi về chất lượng của đồ án. Nhưng lý do cơ bản tại sao M-form là khả năng thực hiện thử nghiệm là hình thức tổ chức của nó: mỗi đơn vị là khép kín và phối hợp được thực hiện bởi các nhà quản lý địa phương. Ngược lại, trong U-hình thức, lợi ích của việc thử nghiệm có thể không được thu hoạch vì phối hợp được tập trung
Do đó, ngoài hai lựa chọn thay thế phổ biến của "không thay đổi" và "thay đổi quy mô đầy đủ," các tổ chức M-form có một sự thay thế thêm của "thay đổi với thử nghiệm." Trong ý nghĩa này, M-form là một hình thức tổ chức linh hoạt hơn, có thể thúc đẩy sự đổi mới nhiều hơn hoặc cải cách. Ngược lại, U-form là cứng nhắc hơn, và nếu sự thay đổi xảy ra, nó sẽ xảy ra một cách toàn diện. Độ cứng này có thể gây hại cho sự đổi mới hay cải cách. Tính linh hoạt của M-hình thức có thể dẫn đến một xu hướng cao hơn để đổi mới hay cải cách, một lợi thế động quan trọng so với U-hình thức.
Chúng tôi sử dụng các ví dụ về cải cách nông nghiệp để minh họa sự liên quan của lý thuyết của chúng tôi trong việc tìm hiểu những kinh nghiệm cải cách của Trung Quốc và Liên Xô trong những năm 1980 cũng như Nga trong thập niên 1990. Có một sự khác biệt rõ rệt giữa các tổ chức quản lý quy hoạch của Liên Xô trên một bàn tay, và đó của chính quyền Trung Quốc lập kế hoạch, mặt khác (Qian và Xu, 1993). Các nền kinh tế Liên Xô đã được tổ chức thành nhiều bộ chuyên trách hoặc chức năng (ví dụ, Bộ ngũ cốc và sản xuất ngũ cốc, Bộ Máy kéo và Máy Nông Nghiệp, Bộ Sản xuất phân hóa, vv). Điều này tương ứng với tổ chức a3U-form (còn được gọi là "tổ chức chi nhánh"). Ngược lại, nền kinh tế Trung Quốc đã được tổ chức chủ yếu trên cơ sở địa lý. Điều này tương ứng với một tổ chức M-form (còn được gọi là "tổ chức khu vực"). Theo lý thuyết của chúng tôi, nền kinh tế Trung Quốc với cấu trúc M-hình thức của nó là dễ bị cải cách thông qua thử nghiệm trong khu vực. Mặt khác, khi cải cách đi kèm trong các Xô U-hình thức kinh tế, nó là toàn diện và phối hợp từ trung tâm, và do đó khó khăn hơn để làm. Trong khi sự tương phản giữa "big-bang" phương pháp tiếp cận ở Đông Âu và Nga và phương pháp "thử nghiệm" ở Trung Quốc đã được công nhận trong các tài liệu (ví dụ, McMillan và Naughton, 1992; Dewatripont và Roland, 1997; Sachs và Woo, 2000 ), giấy của chúng tôi đi thêm một bước nữa để điều tra lý do sâu xa như thế nào trước cải cách tổ chức khác nhau đã dẫn khác nhau
các nước theo đuổi chiến lược khác nhau. Nó cũng chiếm rất nhiều những thất bại điều phối của cải cách toàn diện trong Unio Xô
Các khái niệm về M-hình thức và tổ chức U-form đã được tiên phong bởi các công trình có ảnh hưởng của Chandler và Williamson. Chandler (1962, 1977) ghi nhận trường hợp quan trọng của một số tập đoàn lớn của Mỹ thay thế cho U-hình thức hình thức công ty do M-form trong nửa đầu của thế kỷ 20. Theo Chan-dler, vấn đề nghiêm trọng nảy sinh dưới U-hình thức giữa các phòng ban chức năng, chẳng hạn như sản xuất và bán hàng, khi công ty giới thiệu sản phẩm mới hoặc đổi mới được thông qua. Trong trường hợp của Du Pont, trước năm 1921 khi một hóa chất mới được phát triển như thuốc nổ và các loại sơn, khó khăn phối hợp dẫn đến quá nhiều sai lầm, mà thuyết phục du Pont để tổ chức lại công ty vào một M-mẫu với nhiều bộ phận của sản phẩm. Tương tự như vậy, trước năm 1925, Sears, công ty đặt hàng qua thư lớn nhất ở Mỹ, đã được tổ chức như là một công ty U-form với trụ sở chính tại Chicago và các phòng ban chịu trách nhiệm cho các chức năng chuyên biệt trên toàn quốc, như mua sắm, bán hàng và phân phối. Khi Sears mở rộng ra nhiều vùng đất mới và trở thành tham gia vào các doanh nghiệp mới, vấn đề điều phối của nó trở nên nghiêm trọng. Năm 1939, Sears đã được tổ chức lại thành các M-mẫu với bộ phận lãnh thổ đa chức năng và tự trị. Sau đó, Williamson (1975, 1985) đưa ra giả thuyết rằng các vấn đề quá tải của các trụ sở chính là vấn đề chính với tập đoàn U-form. Ông cho rằng, với các hoạt động hàng ngày được phân cấp cho các đơn vị khép kín, các tập đoàn M-hình thức làm giảm tình trạng quá tải công việc tại trụ sở chính và tạo ra thời gian cho các nhà quản lý hàng đầu tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược.
Sau Chandler và Williamson, một số nghiên cứu chính thức về M các tổ chức Phi Luật Tân và U-form đã được thực hiện. Aghion và Tirole (1995) đã phân tích như thế nào M-hình thức và tổ chức U-hình thức tạo ra và giải quyết các vấn đề quá. Maskin, Qian và Xu (2000) cung cấp một phân tích về các vấn đề kích trong M-hình thức và tổ chức U-form. Họ đã chứng minh rằng các hình thức tổ chức khác nhau làm phát sinh các thông tin khác nhau về hiệu năng quản lý. Do đó, họ có sự khác biệt theo cách ưu đãi khuyến khích thực hiện tốt. Để tập trung vào vấn đề phối hợp, giấy của chúng tôi giả định đi the4incentive vấn đề và đưa đội bóng giấy approach.1Our lý thuyết cũng liên quan đến các tài liệu khoa học quản lý để phân biệt giữa các tập đoàn quá trình tập trung vào sản phẩm tập trung và phân tích như là kết quả của việc giảm thiểu chi phí điều phối trong môi trường không ổn định (xem, ví dụ, Athey và Schmutzler, 1994)