Matsushita was one of the last comp

Matsushita was one of the last companies to turn its back on Japanese traditions, but in 1998, after years of poor performance, it began to modify traditional practices. The principle agents of change were a group of managers who had extensive experience in Matsushita’s overseas operations, and included Kunio Nakamura, who became the chief executive of Matsushita in 2000.
First, Matsushita changed the pay scheme for its 11,000 managers. In the past, the traditional twice-a-year bonuses had been based almost entirely on seniority, but now Matsushita said they would be based on performance. In 1999, Matsushita announced this process would be made transparent; managers would be shown what their performance rankings were and how there fed into pay bonuses. As elementary as this might sound in the West, for Matsushita it represented the beginning of a revolution in human resource practices.
About the same time, Matsushita took aim at the lifetime employment system and the associated perks. Under the new system, recruits were given the choice of three employment options. First, they could sign on to the traditional option. Under this, they were eligible to live in subsidized company housing, go free to company organized social events, and buy subsidized services such as banking from group companies. They also still would receive a retirement bonus equal to two years’ salary. Under a second scheme, employees could forgo the guaranteed retirement bonus in exchange for higher starting salaries and keep perks such as cheap company housing. Under a third scheme, they would lose both the retirement bonus and the subsidized services, but they would start at a still higher salary. In its first two years of operation, only 3 percent of recruits chose the third option – suggesting there is still a hankering for the traditional paternalistic relationship- but 41 percent took the second option.
In other ways Matsushita’s designs are grander still. As the company has moved into new industries such as software engineering and network communications technology, it has begun to sing the praises of democratization of employees, and it has sought to encourage individuality, initiative taking, and risk seeking among its younger employees. But while such changes may be easy to articulate, they are hard to implement. For all of its talk, Matsushita has been slow to dismantle its lifetime employment commitment to those hired under the traditional system. This was underlined in early 2001 when, in response to continued poor performance, Matsushita announced it would close 30 factories in Japan, cut 13,000 jobs including 1,000 management jobs, and sell a “huge amount of assets” over the next three years. While this seemed to indicate a final break with the lifetime employment system- it represented the first layoffs in the company’s history- the company also said unneeded management staff would not be fired but instead transferred to higher growth areas such as health care.
With so many of its managers a product of the old way of doing things, a skeptic might question the ability of the company to turn its intentions into a reality. As growth has slowed, Matsushita has had to cut back on its hiring, but its continued commitment to long-standing employees means that the average age of its workforce is rising. In the 1960s it was around 25; by the early 2000s it was 35, a trend that might counteract Matsushita’s attempts to revolutionize the workplace, for surely those who benefited from the old system will not give way easily to the new. Still, by 2004 it was clear that Matsushita was making progress. After significant losses in 2002, the company broke even in 2003 and started to make profits again in 2004. New growth drivers, such as sales of DVD equipment, certainly helped, but so did the cultural and organizational changes that enabled the company to better exploit these new growth opportunities.

Kết quả (Việt) 1:

Matsushita là một trong những công ty cuối cùng để quay trở lại của nó vào Nhật bản truyền thống, nhưng vào năm 1998, sau năm của hiệu suất kém, nó bắt đầu sửa đổi thực tiễn truyền thống. Nguyên tắc các đại lý của sự thay đổi là một nhóm quản lý những người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ở nước ngoài của Matsushita, và bao gồm Kunio Nakamura, người trở thành giám đốc điều hành Matsushita vào năm 2000. Trước tiên, Matsushita thay đổi chương trình trả tiền cho các nhà quản lý 11.000. Trong quá khứ, các khoản tiền thưởng hai lần một năm truyền thống đã được dựa trên gần như hoàn toàn vào thâm niên, nhưng Matsushita đã nói họ sẽ được dựa trên hiệu suất. Năm 1999, Matsushita thông báo quá trình này sẽ được thực hiện minh bạch; nhà quản lý sẽ được hiển thị của họ rankings hiệu suất đã và làm thế nào có đưa vào trả tiền thưởng. Tiểu học vì điều này có thể âm thanh ở phía tây, cho Matsushita nó đại diện cho sự khởi đầu của một cuộc cách mạng trong nguồn nhân lực thực hành.About the same time, Matsushita took aim at the lifetime employment system and the associated perks. Under the new system, recruits were given the choice of three employment options. First, they could sign on to the traditional option. Under this, they were eligible to live in subsidized company housing, go free to company organized social events, and buy subsidized services such as banking from group companies. They also still would receive a retirement bonus equal to two years’ salary. Under a second scheme, employees could forgo the guaranteed retirement bonus in exchange for higher starting salaries and keep perks such as cheap company housing. Under a third scheme, they would lose both the retirement bonus and the subsidized services, but they would start at a still higher salary. In its first two years of operation, only 3 percent of recruits chose the third option – suggesting there is still a hankering for the traditional paternalistic relationship- but 41 percent took the second option.In other ways Matsushita’s designs are grander still. As the company has moved into new industries such as software engineering and network communications technology, it has begun to sing the praises of democratization of employees, and it has sought to encourage individuality, initiative taking, and risk seeking among its younger employees. But while such changes may be easy to articulate, they are hard to implement. For all of its talk, Matsushita has been slow to dismantle its lifetime employment commitment to those hired under the traditional system. This was underlined in early 2001 when, in response to continued poor performance, Matsushita announced it would close 30 factories in Japan, cut 13,000 jobs including 1,000 management jobs, and sell a “huge amount of assets” over the next three years. While this seemed to indicate a final break with the lifetime employment system- it represented the first layoffs in the company’s history- the company also said unneeded management staff would not be fired but instead transferred to higher growth areas such as health care.With so many of its managers a product of the old way of doing things, a skeptic might question the ability of the company to turn its intentions into a reality. As growth has slowed, Matsushita has had to cut back on its hiring, but its continued commitment to long-standing employees means that the average age of its workforce is rising. In the 1960s it was around 25; by the early 2000s it was 35, a trend that might counteract Matsushita’s attempts to revolutionize the workplace, for surely those who benefited from the old system will not give way easily to the new. Still, by 2004 it was clear that Matsushita was making progress. After significant losses in 2002, the company broke even in 2003 and started to make profits again in 2004. New growth drivers, such as sales of DVD equipment, certainly helped, but so did the cultural and organizational changes that enabled the company to better exploit these new growth opportunities.

Kết quả (Việt) 2:

Matsushita là một trong những công ty cuối cùng để quay lưng lại với truyền thống của Nhật Bản, nhưng vào năm 1998, sau nhiều năm hoạt động kém, nó bắt đầu thay đổi tập quán truyền thống. Các đại lý nguyên tắc thay đổi này là một nhóm những người quản lý có nhiều kinh nghiệm trong các hoạt động ở nước ngoài của Matsushita, và bao gồm Kunio Nakamura, người đã trở thành giám đốc điều hành của Matsushita trong năm 2000.
Đầu tiên, Matsushita đã thay đổi kế hoạch trả lương cho 11.000 nhà quản lý của mình. Trong quá khứ, các khoản tiền thưởng hai lần một năm theo truyền thống đã được hầu như toàn bộ thâm niên, nhưng bây giờ Matsushita cho biết sẽ dựa trên hiệu suất. Năm 1999, Matsushita thông báo quá trình này sẽ được thực hiện minh bạch; các nhà quản lý sẽ được hiển thị những gì bảng xếp hạng hiệu suất của họ và làm thế nào có ăn vào tiền thưởng trả tiền. Như tiểu học như này có thể âm thanh ở phương Tây, cho Matsushita nó đại diện cho sự khởi đầu của một cuộc cách mạng trong thực tiễn nguồn nhân lực.
Về thời, Matsushita đã nhắm vào các hệ thống việc làm suốt đời và các đặc quyền liên quan. Theo hệ thống mới, các tân binh được trao trong ba lựa chọn việc làm. Đầu tiên, họ có thể đăng nhập vào các tùy chọn truyền thống. Dưới đây, chúng đủ điều kiện để sống trong nhà ở công ty trợ cấp, đi miễn phí tới công ty tổ chức sự kiện xã hội, và mua các dịch vụ trợ như ngân hàng từ các công ty nhóm. Họ cũng vẫn sẽ nhận được tiền thưởng hưu bằng hai năm tiền lương. Theo phương án thứ hai, nhân viên có thể từ bỏ tiền thưởng về hưu đảm bảo để đổi lấy mức lương khởi điểm cao hơn và giữ đặc quyền như nhà ở công ty giá rẻ. Theo phương án thứ ba, họ sẽ mất cả tiền thưởng hưu trí và các dịch vụ được trợ cấp, nhưng họ sẽ bắt đầu ở một mức lương cao hơn. Trong hai năm đầu tiên hoạt động, chỉ có 3 phần trăm của các tân binh đã chọn lựa chọn thứ ba -. Cho thấy vẫn có một sự khao khát cho relationship- gia trưởng truyền thống nhưng 41 phần trăm mất tùy chọn thứ hai
trong cách thiết kế khác của Matsushita là vĩ đại vẫn còn. Như công ty đã chuyển sang các ngành công nghiệp mới như công nghệ phần mềm và công nghệ truyền thông mạng, nó đã bắt đầu hát ca ngợi của dân chủ của người lao động, và nó đã tìm cách để khuyến khích các cá nhân, chủ động tham gia, và nguy cơ tìm kiếm giữa các nhân viên trẻ của mình. Nhưng trong khi những thay đổi như vậy có thể dễ dàng trình bày rõ, họ rất khó để thực hiện. Đối với tất cả các cuộc nói chuyện của mình, Matsushita đã được làm chậm để tháo dỡ cam kết việc làm suốt đời của mình cho những người thuê theo hệ thống truyền thống. Điều này đã được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi, để đáp ứng với tiếp tục thực hiện kém, Matsushita thông báo sẽ đóng cửa 30 nhà máy tại Nhật Bản, cắt 13.000 việc làm trong đó có 1.000 việc quản lý, và bán một "số lượng tài sản khổng lồ" trong ba năm tới. Trong khi điều này dường như cho thấy một break cuối cùng với các việc làm suốt đời hệ thống- nó đại diện cho sa thải đầu tiên trong công ty của Lịch Sử- các công ty cũng cho cán bộ quản lý không cần thiết sẽ không bị đuổi nhưng thay vì chuyển đến khu vực tăng trưởng cao như chăm sóc sức khỏe.
Với rất nhiều người quản lý doanh một sản phẩm của cách cũ làm việc, một hoài nghi có thể đặt câu hỏi về khả năng của công ty để biến ý định của mình thành hiện thực. Khi tăng trưởng đã chậm lại, Matsushita đã phải cắt giảm việc thuê của nó, nhưng cam kết tiếp tục của nó để nhân viên lâu dài có nghĩa là độ tuổi trung bình của lực lượng lao động đang tăng lên. Trong những năm 1960 nó đã được khoảng 25; bởi những năm 2000 nó đã được 35 tuổi, một xu hướng mà có thể chống lại những nỗ lực của Matsushita để cách mạng hóa nơi làm việc, chắc chắn những người được hưởng lợi từ hệ thống cũ sẽ không cung cấp cách dễ dàng để các mới. Tuy nhiên, đến năm 2004 nó đã được rõ ràng rằng Matsushita đã có tiến bộ. Sau khi thua lỗ đáng kể trong năm 2002, công ty đã phá vỡ thậm chí vào năm 2003 và bắt đầu để làm cho lợi nhuận một lần nữa vào năm 2004. điều khiển sự tăng trưởng mới, chẳng hạn như doanh số bán hàng của thiết bị DVD, chắc chắn đã giúp, nhưng do đó đã làm thay đổi văn hóa và tổ chức đó cho phép các công ty để khai thác tốt hơn những cơ hội phát triển mới.