Stop Worrying and Learn to Love the

Stop Worrying and Learn to Love the Grind

Once Weatherbill zeroed in on weather insurance for farmers, they got started building a product that would fit that audience’s needs. The first thing they did was switch out their 400 weather stations for close to 1 million individual weather monitoring grids. “No one cares about rainfall 150 miles away, they want it to be measured at their location. That was a big reason a lot of people weren’t buying, and that’s when we realized the technology needed to measure the weather more locally. Today we use Doppler radar and satellite imagery, and all sorts of things that can pinpoint the weather at your exact location.”

A lot of work went into getting the company from point A to point B — but not only in terms of the technology. Friedberg and his small team had multiple learning curves to climb, including agriculture and the insurance business. He’s emphatic that you can’t back away from the challenge presented by research — heavy, nearly insurmountable research. Even if you are an expert in a particular area, you’ll need to learn so much more to be effective.

“None of us came from an agricultural background. None of us came from an insurance background. And it turns out farmers won’t buy your product unless it’s written on licensed insurance paper. So we essentially had to figure out how to build an insurance company. That meant getting regulatory approvals in 51 jurisdictions just so we could issue checks when weather occurred — it was all a big hustle but it had to be, and it worked.” Sometimes there just aren’t any shortcuts.

The Weatherbill team realized how important it was to initiate their customers into the tech slowly and thoughtfully. Sure, they would get them using their website, but by learning how to draw up insurance papers, they were able to meet farmers in a place they recognized and felt comfortable with.

In 2010, WeatherBill launched its Total Weather Insurance Program — finally a model that worked, that scaled, that met industry regulations. People could buy the product every season, and sale after sale closed on the website every day. “Suddenly we had a product that every farmer wanted to buy, so we were able to raise a bunch of money on the basis of how quickly we were growing.”



David Friedberg, CEO of The Climate Corporation (Photo: Ed Ritger)
This is the grind’s payoff: growth, buy-in, credibility. When Friedberg first started out, he talked about the billion dollar opportunity weather insurance presented. But it was only when Weatherbill focused its efforts and invested in making its technology useful that the true potential became apparent: It turns out weather insurance for farmers represents $20 billion in revenue per year in the U.S. alone, and more than half of the farmers who were offered the company's product chose to buy it because of its ease and value-add.

What had been lacking before, Friedberg says, was self-awareness.

“You have to be brutally self-honest and self-aware as you go through this process. We’ve had to change what we’re doing and how we’re doing it so many times during the development of this business. You can’t get stuck in one place.”

This can get pretty personal.

“In order to succeed, you’re going to have to recruit people to help you do all the research and testing you can’t do on your own, and in order to do that you have to be self-aware about what you’re good at, what your team is good at, and whether you have the people you need to accomplish your goals.”

When his team hit high-velocity growth, Friedberg decided a name change was in order. That’s when Weatherbill became The Climate Corporation: emblematic of maturation, with a nod toward continuing evolution. “You have to see every day as a new challenge and as a potential solution to that challenge. As long as you keep living every day like that, you’ll progress,” he says. “That’s why ‘founder’ isn’t really a title I like. A lot of founders cling to that title and to that role because it’s what they know and it’s their baby. But you need to avoid that. I call myself the CEO of the company today, and I know I might not necessarily be the best CEO of the company tomorrow.”

Making progress as you scale requires perpetual change. This gets harder and harder as a company grows, but it doesn’t stop being important. “Early on, you take risks all the time on new things, but having them not work out is sort of counterintuitive to what people consider to be success,” Friedberg says. “When you take risks, odds are you’re going to fail. Successful people don’t like to fail. So the challenge with innovating as you scale is that you have to get people in the mindset that failure is part of the process — it’s part of this iterative process of grinding.”

“Innovation is the only sustainable competitive advantage a company can have.”
Here, he points to two examples from different eras: RIM and the Wright Brothers.

“We could spend hours talking about all the companies that have failed because they didn’t or couldn’t follow an innovative path,” he says. “You could say, well RIM didn’t innovate as fast and as well as Apple innovated with its OS, so that’s why Blackberry failed.” This, he says, is what happens when scale gets in the way of change.

Early-stage companies have the benefit of being able to iterate and fail fast — but they need to keep it going once they start to grow. They need to be the Wright Brothers, Friedberg argues.

Start with a big problem: “We need to get into the sky. How do we do it?”
Break it into smaller, knowable unknowns: “They knew they didn’t know the drag coefficient or the optimal wing design, and they set out to solve both.”
Grind and innovate: “They taught themselves engineering principles, and designed prototypes of flexible wings to test. They knew they needed to tactically implement a solution to test quickly, so they built a wind tunnel. Suddenly they could test over 200 wing designs, and finally they arrived at a better wing that worked. It wasn’t a breakthrough, it was the grind.”
The big difference is, when you’re running a startup, you’re not just looking to take that first flight. It’s your job to do it over and over again.

There is No Dearth of Problems to Be Solved

While a lot of articles have asserted that innovation in Silicon Valley is dead, Friedberg argues that people just aren’t looking hard enough for problems worth solving.

“I hear so many people saying things like, ‘Oh we can build a photo sharing app for students at Stanford!’ or ‘We can do something like X for Y!’” Friedberg says. “But just look around. There are problems in the world today that are more substantial than anything we’ve ever faced in history — and it’s not just in software, or in California, or for your peers.”

For those who dare to be disruptive, he has some advice: “When you look at the markets in the world today, you can probably break it apart market-by-market and say, ‘Here’s something fundamentally flawed with the way businesses in this market are operating.’ Ask yourself, what are they doing wrong? Beyond that, how are governments not operating efficiently? When you look at it this way, there are 100,000 different ways to break apart the opportunity that exists for you to solve the big problems of today. It might take more than a weekend in the library or on the Internet to see, but they're there.”

More importantly, now is a critical time for young, smart entrepreneurs to be breaking these problems apart. “If information was once the grist for ideas, over the last decade it has become competition for them — we have started to prefer knowing things over thinking because knowing has more immediate value,” Friedberg says. “This keeps us in a loop. It keeps us connected to our friends and our cohort, and this implies a society that no longer thinks big.”

“We’re facing global stagnation in economic development, and innovation is the only way out.”
In Friedberg’s context, The Climate Corporation may have started out as an idea with big, nebulous potential, but it ended up touching a multitude of companies, jobs, lives. And all of these people touch millions more by producing food for the masses. Given his experience, he sees a future where venture capital and entrepreneurs will be even more aligned to take on non-traditional problems like Weatherbill brought to the table. Especially now, with the proof of a major exit under his belt.

“There are a lot of problems out there that can and should be solved, and not just because it'll be great for you, but because it’ll be great for everyone,” Friedberg says. “Once you have this premise — once you’ve found the right thing to do — the strategy is to first know what you don’t know, the tactic is to grind, and the value is to remember: there are plenty of places to innovate.”

Kết quả (Việt) 1:

Quẳng gánh lo và tìm hiểu để thích các xay

sau khi Weatherbill zeroed vào thời tiết bảo hiểm cho nông dân, họ đã bắt đầu xây dựng một sản phẩm mà sẽ phù hợp với nhu cầu của đối tượng đó. Việc đầu tiên mà họ đã là chuyển ra của trạm thời tiết 400 cho gần 1 triệu cá nhân tiết giám sát lưới. "Không ai quan tâm về mưa 150 dặm, họ muốn nó được đo tại vị trí của họ. Đó là một lý do rất nhiều người dân đã không mua, và đó là khi chúng tôi nhận ra các công nghệ cần thiết để đo lường thời tiết hơn tại địa phương. Hôm nay chúng tôi sử dụng Doppler radar và hình ảnh vệ tinh, và tất cả các loại của những điều mà có thể xác định thời tiết tại vị trí chính xác của bạn."

Rất nhiều công việc đã đi vào công ty nhận được từ điểm A đến điểm B- nhưng không chỉ về công nghệ. Friedberg và đội nhỏ có nhiều đường cong học tập lên cao, bao gồm nông nghiệp và các doanh nghiệp bảo hiểm. Ông là nhấn mạnh rằng bạn không thể trở lại ra khỏi những thách thức trình bày của nghiên cứu-nghiên cứu nặng, gần như không thể vượt qua. Ngay cả khi bạn là một chuyên gia trong một khu vực cụ thể, bạn sẽ cần phải tìm hiểu nhiều hơn nữa là có hiệu quả.

"không ai trong số chúng tôi đến từ một nền nông nghiệp. Không ai trong số chúng tôi đến từ một nền bảo hiểm. Và nó chỉ ra nông dân sẽ không mua sản phẩm của bạn, trừ khi nó được viết trên giấy phép giấy bảo hiểm. Vì vậy chúng tôi về cơ bản đã phải tìm ra làm thế nào để xây dựng một công ty bảo hiểm. Đó có nghĩa là nhận được chấp thuận quy định tại 51 quốc gia chỉ vì vậy chúng tôi có thể cấp cho kiểm tra khi thời tiết xảy ra-đó là tất cả một hối hả lớn nhưng nó đã, và nó làm việc."Đôi khi chỉ cần không có bất kỳ lối tắt.

Đội Weatherbill nhận ra như thế nào quan trọng là để bắt đầu khách hàng của họ vào công nghệ chậm và thoughtfully. Chắc chắn, họ sẽ nhận được chúng bằng cách sử dụng trang web của họ, nhưng bằng cách học làm thế nào để xây dựng bảo hiểm giấy tờ, họ đã có thể đáp ứng nông dân ở một nơi họ được công nhận và cảm thấy thoải mái với.

Trong năm 2010, WeatherBill ra mắt chương trình bảo hiểm thời tiết tất cả của nó-cuối cùng một mô hình làm việc, mà đẩy mạnh, đáp ứng quy định của ngành công nghiệp. Người có thể mua sản phẩm mỗi mùa, và bán sau khi bán hàng đóng cửa vào các trang web mỗi ngày. "Đột nhiên chúng tôi đã có một sản phẩm mà nông dân mỗi muốn mua, do đó, chúng tôi đã có thể để nâng cao một bó tiền trên cơ sở cách nhanh chóng chúng tôi đã phát triển."


David Friedberg, CEO của Tổng công ty khí hậu (ảnh: Ed Ritger)
đây là thưởng phạt của xay: tăng trưởng, mua-in, độ tin cậy. Khi Friedberg lần đầu tiên bắt đầu ra, ông nói về cơ hội tỷ đô la bảo hiểm thời tiết trình bày. Nhưng chỉ khi Weatherbill tập trung nỗ lực của mình và đầu tư trong việc đưa ra các công nghệ hữu ích tiềm năng thực sự trở nên rõ ràng: Nó chỉ ra thời tiết bảo hiểm cho nông dân đại diện cho $20 tỷ trong doanh thu mỗi năm ở Mỹ một mình, và hơn một nửa của những người đã được giới thiệu sản phẩm của công ty nông dân đã chọn để mua nó vì nó dễ dàng và giá trị địa chỉ

những gì đã thiếu trước khi, Friedberg nói, là tự nhận thức.

"bạn phải brutally trung thực tự và đạt như bạn đi qua quá trình này. Chúng tôi đã phải thay đổi những gì chúng tôi đang làm và làm thế nào chúng tôi đang làm nó nhiều lần trong sự phát triển của doanh nghiệp này. Bạn không thể nhận được bị mắc kẹt ở một nơi."

Điều này có thể nhận được khá cá nhân.

"để thành công, bạn sẽ có để tuyển dụng người để giúp bạn làm tất cả nghiên cứu và thử nghiệm bạn không thể làm trên của riêng bạn, và để làm điều mà bạn cần phải đạt về những gì bạn đang tốt tại, những gì nhóm của bạn là tốt tại, và cho dù bạn có những người bạn cần để đạt mục tiêu của bạn."

Khi đội bóng của ông đạt vận tốc cao tăng trưởng, Friedberg đã quyết định thay đổi tên là theo thứ tự. Đó là khi Weatherbill đã trở thành Tổng công ty khí hậu: biểu tượng của sự trưởng thành, với một gật đầu về hướng tiếp tục tiến hóa. "Bạn có để xem mỗi ngày như là một thách thức mới và như là một giải pháp tiềm năng để thách thức đó. Miễn là bạn tiếp tục sống mỗi ngày như thế, bạn sẽ tiến bộ,"ông nói. "Đó là lý do tại sao 'sáng lập' không phải là thực sự một tiêu đề mà tôi thích. Rất nhiều người sáng lập bám để tiêu đề đó và để cho vai trò đó bởi vì nó là những gì họ biết và nó là con của họ. Nhưng bạn cần phải tránh điều đó. Tôi gọi bản thân mình là CEO của công ty ngày hôm nay, và tôi biết tôi có thể không nhất thiết phải là tốt nhất CEO của công ty vào ngày mai."

Đạt tiến bộ như bạn quy mô yêu cầu thay đổi vĩnh viễn. Điều này được khó khăn hơn và khó khăn hơn như một công ty phát triển, nhưng nó không dừng lại vì quan trọng. "Đầu vào, bạn mất rủi ro tất cả thời gian trên những điều mới, "nhưng họ không làm việc ra là sắp xếp của counterintuitive để những gì mọi người cho là thành công," Friedberg nói. "Khi bạn nhận rủi ro, tỷ lệ cược là bạn sẽ thất bại. Những người thành công không muốn thất bại. Vì vậy, những thách thức với đổi mới như bạn quy mô là bạn có để có được những người trong những suy nghĩ rằng thất bại là một phần của quá trình-đó là một phần của quá trình lặp này của mài. "

"Sự đổi mới là lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ một công ty có thể có."
ở đây, ông chỉ hai ví dụ từ thời đại khác nhau: RIM và anh em nhà Wright.

"chúng tôi có thể chi tiêu giờ nói về tất cả các công ty đã không thành công vì họ đã không hoặc không thể thực hiện theo một con đường sáng tạo," ông nói. "Bạn có thể nói, RIM cũng không đổi mới như nhanh chóng và cũng như Apple đổi mới với hệ điều hành của nó, vì vậy đó là lý do tại sao Blackberry không thành công. " Điều này, ông nói, là những gì sẽ xảy ra khi quy mô được theo cách của sự thay đổi.

giai đoạn đầu công ty có lợi ích của việc có thể để iterate và thất bại nhanh- nhưng họ cần phải giữ cho nó đi một khi họ bắt đầu phát triển. Họ cần phải là anh em nhà Wright, Friedberg lập luận.

Bắt đầu với một vấn đề lớn: "chúng ta cần phải nhận được vào bầu trời. Làm thế nào để chúng tôi làm điều đó?"
phá vỡ nó thành nhỏ hơn, knowable ẩn số:"Họ biết rằng họ không biết hệ số kéo hoặc thiết kế cánh tối ưu, và họ đặt ra để giải quyết cả hai"
xay và đổi mới:"họ đã dạy mình kỹ thuật nguyên tắc, và thiết kế nguyên mẫu của cánh linh hoạt để kiểm tra. Họ biết họ cần thiết để chiến thuật áp dụng một giải pháp để kiểm tra một cách nhanh chóng, do đó, họ xây dựng một đường hầm gió. Đột nhiên họ có thể kiểm tra hơn 200 thiết kế cánh, và cuối cùng họ đến một cánh tốt hơn mà làm việc. Nó không phải là một bước đột phá, nó đã là các xay."
Sự khác biệt lớn là, khi bạn đang chạy một khởi động, bạn không chỉ tìm cách để mất rằng chuyến bay đầu tiên. Nó là công việc của bạn để làm điều đó hơn và hơn nữa.

Có là không có khan hiếm vấn đề giải quyết

trong khi rất nhiều bài viết đã khẳng định rằng sự đổi mới trong thung lũng Silicon là chết, Friedberg lập luận rằng những người chỉ không nhìn khó khăn, đủ cho các vấn đề giá trị giải quyết.

"Tôi nghe nhiều người nói những thứ như, ' Oh chúng ta có thể xây dựng một hình ảnh chia sẻ app cho sinh viên tại Stanford!"hoặc 'Chúng ta có thể làm một cái gì đó như X cho Y!'" Friedberg nói. "Nhưng chỉ cần nhìn xung quanh. Không có vấn đề trên thế giới ngày nay hơn đáng kể so với bất cứ điều gì chúng tôi đã bao giờ phải đối mặt trong lịch sử- và đó là không chỉ trong phần mềm, hoặc California, hoặc cho đồng nghiệp của bạn. "

đối với những người dám là phá hoại, ông có một số lời khuyên:"khi bạn nhìn vào các thị trường trên thế giới ngày nay, bạn có lẽ có thể phá vỡ nó ngoài thị trường bởi chợ và nói, 'Đây là một cái gì đó về cơ bản thiếu sót với các doanh nghiệp cách trong thị trường này đang hoạt động.' Yêu cầu chính mình, những gì họ đang làm sai? Ngoài ra, làm thế nào chính phủ không hoạt động hiệu quả? Khi bạn nhìn vào nó bằng cách này, có là 100,000 cách khác nhau để phá vỡ cơ hội có sẵn cho bạn để giải quyết những vấn đề lớn của ngày hôm nay. Nó có thể mất nhiều hơn một ngày cuối tuần trong thư viện hoặc trên Internet để xem, nhưng họ đang có."

hơn quan trọng, bây giờ là một thời điểm quan trọng cho các doanh nhân trẻ, thông minh để phá vỡ những vấn đề này ra xa nhau. "Nếu thông tin đã là một lần tiêm độ của sợi cho những ý tưởng, trong thập kỷ qua, nó đã trở thành cạnh tranh cho họ-chúng tôi đã bắt đầu thích biết điều hơn suy nghĩ vì biết có thêm giá trị ngay lập tức, "Friedberg nói. "Điều này sẽ giúp chúng tôi trong một vòng lặp. Nó giữ chúng tôi kết nối với bạn bè của chúng tôi và đội quân của chúng tôi, và điều này ngụ ý một xã hội không còn nghĩ lớn."

"Chúng tôi đang phải đối mặt với tình trạng trì trệ toàn cầu phát triển kinh tế, và sự đổi mới là những chỉ cách out."
ở Friedberg của bối cảnh đó, Tổng công ty khí hậu có thể đã bắt đầu như là một ý tưởng với tiềm năng lớn, mơ hồ, nhưng nó đã kết thúc chạm vào một vô số các công ty, công việc, cuộc sống. Và tất cả những người liên lạc hàng triệu thêm bằng cách sản xuất thực phẩm cho công chúng. Cho kinh nghiệm của mình, ông thấy một tương lai, nơi vốn mạo hiểm và doanh nhân sẽ được thậm chí nhiều liên kết để đi vào vấn đề phi truyền thống như Weatherbill mang đến cho bảng. Đặc biệt là bây giờ, với những bằng chứng của một lối ra lớn dưới vành đai của mình.

"Có rất nhiều vấn đề trên mạng mà có thể và nên được giải quyết, và không chỉ vì nó sẽ là tuyệt vời cho bạn, nhưng vì nó sẽ là tuyệt vời cho tất cả mọi người," Friedberg nói. "Một khi bạn có tiền đề này-khi bạn đã tìm thấy đúng để làm-các chiến lược là lần đầu tiên biết những gì bạn không biết, chiến thuật là để xay và giá trị là để nhớ: có rất nhiều nơi để đổi mới."

Kết quả (Việt) 2:

Dừng Lo lắng và Tìm hiểu để Tình yêu Grind Khi WeatherBill nhắm vào bảo hiểm thời tiết cho nông dân, họ đã bắt đầu xây dựng một sản phẩm mà sẽ phù hợp với nhu cầu của đối tượng đó. Điều đầu tiên họ làm là chuyển đổi ra 400 trạm thời tiết của họ cho gần 1 triệu cá nhân lưới theo dõi thời tiết. "Không ai quan tâm đến lượng mưa 150 dặm, họ muốn nó được đo ở vị trí của họ. Đó là một lý do lớn rất nhiều người dân không được mua, và đó là khi chúng tôi nhận thấy công nghệ cần thiết để đo thời tiết tại địa phương hơn. Hôm nay chúng ta sử dụng radar Doppler và hình ảnh vệ tinh, và tất cả mọi thứ có thể xác định chính xác thời tiết tại địa điểm chính xác của bạn ". Rất nhiều công việc đã đi vào nhận công ty từ điểm A đến điểm B - nhưng không chỉ về mặt công nghệ. Friedberg và nhóm nhỏ của mình có nhiều đường cong học tập để leo lên, bao gồm cả nông nghiệp và kinh doanh bảo hiểm. Anh ấy nhấn mạnh rằng bạn không thể tránh khỏi những thách thức do nghiên cứu - nặng, nghiên cứu gần không thể vượt qua. Thậm chí nếu bạn là một chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể, bạn sẽ cần phải học hỏi nhiều hơn nữa để có hiệu quả. "Không ai trong chúng đến từ một nền nông nghiệp. Không ai trong chúng đến từ một nền bảo hiểm. Và hóa ra người nông dân sẽ không mua sản phẩm của bạn, trừ khi nó được viết trên giấy bảo hiểm được cấp phép. Vì vậy, về cơ bản, chúng tôi phải tìm ra cách để xây dựng một công ty bảo hiểm. Điều đó có nghĩa là nhận được phê chuẩn tại 51 khu vực pháp lý chỉ vì vậy chúng tôi có thể phát hành séc khi thời tiết xảy ra -.. Đó chỉ là một hối hả lớn, nhưng nó phải là, và nó làm việc "Đôi khi có chỉ không có bất kỳ phím tắt Nhóm WeatherBill nhận ra tầm quan trọng của đó là để bắt đầu cho khách hàng của họ vào công nghệ chậm và suy nghĩ. . Chắc chắn, họ sẽ nhận được chúng bằng cách sử dụng trang web của họ, nhưng bằng cách học làm thế nào để vẽ lên giấy tờ bảo hiểm, họ đã có thể đáp ứng được nông dân ở một nơi mà họ được công nhận và cảm thấy thoải mái với Năm 2010, WeatherBill tung ra Chương Trình Bảo Hiểm Thời tiết Tổng số - cuối cùng là một mô hình mà làm việc, mà quy mô, đáp ứng quy định của ngành đó. Mọi người có thể mua các sản phẩm mỗi mùa, và bán sau khi bán hàng đóng cửa vào trang web mỗi ngày. "Đột nhiên chúng tôi đã có một sản phẩm mà mọi nông dân muốn mua, vì vậy chúng tôi có thể nâng cao một xấp tiền trên cơ sở của chúng tôi đã phát triển nhanh như thế nào." David Friedberg, Giám đốc điều hành của Tổng công ty Khí hậu (Ảnh: Ed Ritger) Đây là tiền chi trả của xay: tăng trưởng, mua vào, uy tín. Khi Friedberg đầu tiên bắt đầu, ông đã nói về cơ hội bảo hiểm thời tiết tỷ đô la trình bày. Nhưng đó chỉ là khi WeatherBill tập trung nỗ lực và đầu tư trong việc đưa công nghệ hữu ích có tiềm năng thực sự trở nên rõ ràng: Nó chỉ ra bảo hiểm thời tiết cho nông dân đại diện cho 20 tỷ USD doanh thu mỗi năm chỉ riêng tại Mỹ, và hơn một nửa trong số những người nông dân được chào bán sản phẩm của công ty đã chọn để mua nó vì dễ dàng và nó có giá trị thêm. gì đã thiếu trước, Friedberg nói, là sự tự nhận thức. "Bạn có phải là tàn nhẫn tự trung thực và tự giác như bạn đi qua này quá trình. Chúng tôi đã phải thay đổi những gì chúng tôi đang làm và cách chúng tôi đang làm điều đó rất nhiều lần trong quá trình phát triển của doanh nghiệp này. Bạn không có thể bị mắc kẹt ở một nơi. " Điều này có thể nhận được khá cá nhân. "Để thành công, bạn sẽ phải tuyển dụng người giúp bạn làm tất cả những nghiên cứu và thử nghiệm, bạn không thể làm một mình, và để làm được điều đó bạn phải tự nhận thức về những gì bạn làm tốt, những gì nhóm của bạn là tốt, và cho dù bạn có những người mà bạn cần phải thực hiện mục tiêu của mình. " Khi đội đã thắng vận tốc độ tăng trưởng cao , Friedberg đã quyết định thay đổi tên là theo thứ tự. Đó là khi WeatherBill đã trở thành Tổng công ty Khí hậu: biểu tượng của sự trưởng thành, với một cái gật đầu đối với sự phát triển tiếp tục. "Bạn phải nhìn thấy mỗi ngày là một thách thức mới và là một giải pháp tiềm năng để thách thức đó. Miễn là bạn tiếp tục sống mỗi ngày như thế, bạn sẽ tiến bộ, "ông nói. "Đó là lý do tại sao" sáng lập "là không thực sự là một danh hiệu mà tôi thích. Rất nhiều thành viên sáng lập bám vào tiêu đề và vai trò đó bởi vì đó là những gì họ biết và đó là con của họ. Nhưng bạn cần phải tránh điều đó. Tôi gọi bản thân mình là Giám đốc điều hành của công ty ngày hôm nay, và tôi biết tôi có thể không nhất thiết phải là Giám đốc điều hành tốt nhất của công ty vào ngày mai. " Làm tiến độ quy mô như bạn yêu cầu thay đổi vĩnh viễn. Điều này sẽ khó khăn hơn và khó khăn hơn khi một công ty phát triển, nhưng nó không chỉ dừng lại là quan trọng. "Ban đầu, bạn chấp nhận rủi ro tất cả các thời gian vào những điều mới mẻ, nhưng có họ không làm việc ra là loại ngược với những gì mọi người cho là thành công", Friedberg nói. "Khi bạn chấp nhận rủi ro, tỷ lệ cược là bạn sẽ thất bại. Những người thành công không muốn thất bại. Vì vậy, thách thức với đổi mới quy mô như bạn là bạn phải có được mọi người trong suy nghĩ rằng thất bại là một phần của quá trình này -. Nó là một phần của quá trình lặp đi lặp lại này của mài " "Đổi mới là lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất một công ty có thể có." Ở đây, ông chỉ ra hai ví dụ từ thời kỳ khác nhau:. RIM và Wright Brothers "Chúng ta có thể bỏ ra hàng giờ nói về tất cả các công ty đã thất bại vì họ không hoặc không thể làm theo một con đường sáng tạo", ông nói. "Bạn có thể nói, RIM cũng đã không đổi mới nhanh và cũng như Apple đổi mới với hệ điều hành của nó, vì vậy đó là lý do tại sao Blackberry thất bại." Này, theo ông, là những gì sẽ xảy ra khi quy mô được trong cách của sự thay đổi. sớm giai đoạn các công ty có lợi ích của việc có thể để lặp và thất bại nhanh chóng - nhưng họ cần phải giữ cho nó đi một khi họ bắt đầu phát triển. Họ cần phải có anh em nhà Wright, Friedberg lập luận. Bắt đầu với một vấn đề lớn: "Chúng ta cần phải nhận được vào bầu trời. ? Làm thế nào để chúng tôi làm điều đó " Phá vỡ nó thành nhỏ hơn, chưa biết có thể biết được: "Họ biết họ không biết hệ số cản hoặc thiết kế cánh tối ưu, và họ đặt ra để giải quyết cả hai". Grind và đổi mới: "Họ dạy mình kỹ thuật nguyên tắc, và nguyên mẫu thiết kế của cánh linh hoạt để kiểm tra. Họ biết họ cần phải thực hiện một giải pháp chiến thuật để kiểm tra một cách nhanh chóng, vì vậy họ đã xây dựng một đường hầm gió. Đột nhiên họ có thể kiểm tra hơn 200 mẫu thiết kế cánh, và cuối cùng họ đến một cánh tốt hơn mà làm việc. Nó không phải là một bước đột phá, đó là xay. " Sự khác biệt lớn là, khi bạn đang chạy một khởi động, bạn không chỉ tìm kiếm để có một chuyến bay đầu tiên. Đó là công việc của bạn để làm điều đó hơn và hơn nữa. Có Không Ứng trước vốn của vấn đề cần được giải quyết khi có rất nhiều bài báo đã khẳng định rằng sự đổi mới ở Thung lũng Silicon đã chết, Friedberg cho rằng mọi người chỉ không tìm kiếm bị đầy đủ cho vấn đề giá trị giải quyết . "Tôi nghe rất nhiều người nói những câu như:" Ồ, chúng tôi có thể xây dựng một ứng dụng chia sẻ hình ảnh dành cho sinh viên tại Đại học Stanford! ' hoặc "Chúng tôi có thể làm một cái gì đó giống như X cho Y! '", Friedberg nói. "Nhưng chỉ cần nhìn xung quanh. Có những vấn đề thế giới hiện nay có hơn đáng kể hơn so với bất cứ điều gì chúng tôi đã từng phải đối mặt trong lịch sử -. Và nó không chỉ là phần mềm, hoặc ở California, hoặc đồng nghiệp của bạn " Đối với những người dám phá hoại, ông có một số lời khuyên : "Khi bạn nhìn vào các thị trường trên thế giới ngày hôm nay, bạn có thể có thể phá vỡ nó ra thị trường bởi thị trường và nói," Đây là một cái gì đó về cơ bản không hoàn thiện với cách các doanh nghiệp trong thị trường này đang hoạt động. " Hãy tự hỏi họ đang làm gì sai? Ngoài ra, làm thế nào chính phủ không hoạt động hiệu quả? Khi bạn nhìn vào nó theo cách này, có 100,000 cách khác nhau để phá vỡ cơ hội tồn tại cho bạn để giải quyết những vấn đề lớn của ngày hôm nay. Nó có thể mất hơn một ngày cuối tuần trong thư viện hoặc trên Internet để xem, nhưng họ đang có. " Quan trọng hơn, bây giờ là một thời điểm quan trọng cho trẻ, các doanh nhân thông minh để phá vỡ được những vấn đề ngoài. "Nếu thông tin đã từng là lúa mạch cho những ý tưởng, trong thập kỷ qua nó đã trở thành đối thủ cạnh tranh cho họ - chúng tôi đã bắt đầu thích những thứ biết qua suy nghĩ vì biết có giá trị trực tiếp hơn", Friedberg nói. "Điều này sẽ giúp chúng tôi trong vòng một. Nó giúp chúng ta kết nối với bạn bè của chúng tôi và nhóm của chúng tôi, và điều này hàm ý một xã hội không còn nghĩ lớn. " "Chúng tôi đang phải đối mặt với tình trạng trì trệ toàn cầu trong phát triển kinh tế và đổi mới là lối thoát duy nhất." Trong bối cảnh của Friedberg, Tổng công ty Khí hậu có thể đã bắt đầu ra như là một ý tưởng với lớn, tiềm năng mơ hồ, nhưng nó đã kết thúc chạm vào vô số các công ty, công việc, cuộc sống. Và tất cả những người chạm vào hàng triệu người bằng cách sản xuất thức ăn cho chúng. Với kinh nghiệm của mình, ông nhìn thấy một tương lai mà đầu tư mạo hiểm và các doanh nghiệp sẽ được nhiều hơn phù hợp để đưa vào các vấn đề phi truyền thống như WeatherBill đặt lên bàn. Đặc biệt là bây giờ, với bằng chứng của một lối chính theo vành đai của mình. "Có rất nhiều vấn đề trên mạng có thể và cần được giải quyết, và không chỉ bởi vì nó sẽ là tuyệt vời cho bạn, nhưng bởi vì nó sẽ là tuyệt vời cho tất cả mọi người ", Friedberg nói. "Một khi bạn có tiền đề này - một khi bạn đã tìm thấy điều phải làm - chiến lược là lần đầu tiên biết những gì bạn không biết, chiến thuật là để xay, và giá trị cần nhớ: có rất nhiều nơi để đổi mới. "