The challengeAfter the slump in air

The challengeAfter the slump in air travel following 9/11, Virgin Atlantic went through a period of rapid growth. It had built a brand that was trusted and respected around the world. But its young management team lacked experience and the company was worried about its ability to respond to new opportunities that arose. It was also keen to increase the amount of management vacancies that were filled internally, to safeguard Virgin’s work culture.The solutionVirgin Atlantic introduced a leadership development programme that was led by business objectives rather than HR processes, and fitted into the organisation’s long-term goal of increasing profits by 7%. The leadership team started by identifying the traits it believed had made Virgin successful and followed this with a 360-degree appraisal of the management team’s strengths and weaknesses.Andy Cross, head of learning and development at Virgin Atlantic, explains how the company wanted to create a strong team of managers that could take advantage of new opportunities at short notice. “We need to have the leadership strength to be able to [respond to opportunities] without damaging the main airline business,” he says.Virgin decided to send all of its 120 managers on personal development workshops at Roffey Park, at a cost of £2,000 to £3,000 per head. Cross estimates the overall cost per head of the whole leadership initiative is £4,000 to £5,000. The two-and-a-half-day sessions started in May 2006, and 90 managers have so far been through the process. The remaining workshops will be held this year.The workshops began with individual coaching sessions that set personal development objectives for the managers, based on feedback from the 360-degree appraisal and personality tests.These were followed by a series of activities that aimed to instil Virgin’s leadership principles into management behaviour. The programme finished by producing individual personal development plans and split each group into two sets of six managers, who met up six times over the next nine months to monitor their own progress and bounce ideas off each other.Virgin Atlantic now plans to review its leadership development plans annually and implement further development programmes this year. It also intends to extend the programme to its team in the US and to the next level of managers.The outcomeAs well as increasing motivation and retention, the ratio of management positions filled internally rose from approximately 50:50 to 60:40, says Cross. Virgin Atlantic has since run a second 360-degree feedback programme, which revealed the perception of managers’ performance by their direct reports has also improved.Cross also gives an example of how Virgin Atlantic unexpectedly benefited from the closer co-operation between different aspects of its business. While on the course, a general airport manager got talking to a legal manager about a specific contract. The legal manager suggested the airport manager get in touch with the procurement department and the business was able to save £140,000.

Kết quả (Việt) 1:

Thách thức

Sau khi sụt giảm trong du lịch hàng không sau 9/11, Virgin Atlantic đã trải qua một giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng. Nó đã xây dựng được một thương hiệu được tin cậy và tôn trọng trên toàn thế giới. Nhưng đội ngũ quản lý trẻ của mình thiếu kinh nghiệm và công ty đã lo lắng về khả năng của mình để đáp ứng với những cơ hội mới nảy sinh. Nó cũng đã được quan tâm để tăng số lượng tuyển dụng quản lý đã được lấp đầy trong nội bộ, văn hóa công việc bảo vệ của Virgin.

Giải pháp

Virgin Atlantic đã giới thiệu một chương trình phát triển lãnh đạo đó được dẫn dắt bởi mục tiêu kinh doanh chứ không phải là các quy trình nhân sự, và lắp vào mục tiêu dài hạn của tổ chức tăng lợi nhuận bằng cách 7%. Đội ngũ lãnh đạo bắt đầu bằng cách xác định các đặc điểm đó cho rằng đã làm Đức Trinh Nữ thành công và sau này với một thẩm định 360 độ những điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ quản lý của.

Andy Cross, người đứng đầu học tập và phát triển tại Virgin Atlantic, giải thích cách các công ty muốn tạo ra một đội ngũ mạnh mẽ của các nhà quản lý có thể tận dụng những cơ hội mới trong thời gian ngắn. “Chúng ta cần phải có sức mạnh lãnh đạo để có thể [đáp ứng với cơ hội] mà không làm tổn hại đến ngành hàng không chính”, ông nói.

Đức Trinh Nữ đã quyết định gửi tất cả 120 nhà quản lý của nó đối với các hội thảo phát triển cá nhân tại Roffey Park, với chi phí £ 2.000 đến 3.000 £ bình quân đầu người. Chéo ước tính tổng chi phí bình quân đầu người của sáng kiến lãnh đạo toàn là £ 4.000 đến £ 5.000. Các phiên hai-và-một-nửa ngày bắt đầu tháng năm 2006, và 90 cán bộ quản lý cho đến nay đã trải qua quá trình này. Các hội thảo còn lại sẽ được tổ chức trong năm nay.

Các hội thảo bắt đầu với các buổi huấn luyện cá nhân thiết lập các mục tiêu phát triển cá nhân cho các nhà quản lý, dựa trên phản hồi từ các bài kiểm tra đánh giá và tính cách 360 độ.

Chúng được theo sau là một loạt các hoạt động nhằm tuyên truyền cho nguyên tắc lãnh đạo của Virgin vào hành vi quản lý. Chương trình kết thúc bằng cách tạo ra các kế hoạch phát triển cá nhân cá nhân và chia từng nhóm thành hai bộ gồm sáu nhà quản lý, người đã gặp gỡ sáu lần so với chín tháng tiếp theo để giám sát tiến độ và nảy của mình ý tưởng ra khỏi nhau.

Virgin Atlantic đang lên kế hoạch để xem xét kế hoạch phát triển lãnh đạo hàng năm và thực hiện các chương trình phát triển hơn nữa trong năm nay. Nó cũng có ý định mở rộng chương trình để đội của mình tại Mỹ và đến cấp độ tiếp theo của các nhà quản lý.

Kết quả

Cũng như tăng động lực và duy trì, tỷ lệ các vị trí quản lý điền nội tăng từ khoảng 50:50 đến 60:40, Cross nói. Virgin Atlantic đã từ chạy một chương trình phản hồi 360 độ thứ hai, trong đó tiết lộ nhận thức của các nhà quản lý hiệu suất bằng cách báo cáo trực tiếp của họ cũng đã được cải thiện.

Cross cũng đưa ra một ví dụ về cách Virgin Atlantic bất ngờ được hưởng lợi từ sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các khía cạnh khác nhau của kinh doanh của mình. Trong khi trên sân, một người quản lý sân bay nói chung đã nói chuyện với một người quản lý hợp pháp về một hợp đồng cụ thể. Người quản lý hợp pháp đề nghị người quản lý sân bay liên lạc với bộ phận thu mua và kinh doanh đã có thể tiết kiệm được £ 140.000.

Kết quả (Việt) 2:

Thách thức

Sau sự sụt giảm trong chuyến đi không khí sau 9/11, Virgin Atlantic đã trải qua một giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng. Nó đã xây dựng một thương hiệu đã được tin cậy và tôn trọng trên toàn thế giới. Nhưng đội ngũ quản lý trẻ của nó thiếu kinh nghiệm và công ty đã lo lắng về khả năng của mình để đáp ứng những cơ hội mới nảy sinh. Nó cũng quan tâm để tăng số lượng các vị trí quản lý đã được lấp đầy trong nội bộ, để bảo vệ văn hóa làm việc của Virgin.

Giải pháp

Virgin Atlantic giới thiệu một chương trình phát triển lãnh đạo được dẫn dắt bởi các mục tiêu kinh doanh hơn là quy trình nhân sự, và đưa vào mục tiêu lâu dài của tổ chức tăng lợi nhuận lên 7%. Nhóm lãnh đạo bắt đầu bằng cách xác định những đặc điểm mà nó tin rằng đã làm cho Virgin thành công và theo sau này với một 360-độ thẩm định của các thế mạnh và điểm yếu của đội ngũ quản lý.

Andy Cross, trưởng nhóm học tập và phát triển tại Virgin Atlantic, giải thích làm thế nào công ty muốn tạo ra một đội ngũ quản lý mạnh mẽ có thể tận dụng các cơ hội mới trong thông báo ngắn. "Chúng tôi cần phải có sức mạnh lãnh đạo để có thể [phản ứng với cơ hội] mà không gây tổn hại đến kinh doanh hàng không chính," ông nói.

Virgin quyết định gửi tất cả các 120 quản lý của mình trên các hội thảo phát triển cá nhân tại Roffey Park, với chi phí £2.000 đến £3.000 cho mỗi đầu. Cross ước tính chi phí tổng thể trên mỗi đầu của toàn bộ sáng kiến lãnh đạo là £4.000 đến £5.000. Các phiên hai-và-một nửa ngày bắt đầu vào tháng năm 2006, và 90 người quản lý có cho đến nay đã được thông qua quá trình. Các hội thảo còn lại sẽ được tổ chức trong năm nay.

Các cuộc hội thảo bắt đầu với các buổi huấn luyện cá nhân mà đặt mục tiêu phát triển riêng cho các nhà quản lý, dựa trên thông tin phản hồi từ các xét nghiệm 360-độ thẩm định và tính cách.

Chúng được tiếp nối bởi một loạt các hoạt động nhằm thấm nhup nguyên tắc lãnh đạo của Virgin vào hành vi quản lý. Chương trình hoàn thành bằng việc sản xuất các kế hoạch phát triển cá nhân và phân chia mỗi nhóm thành hai bộ sáu nhà quản lý, người đã gặp gỡ lên sáu lần trong chín tháng tiếp theo để theo dõi sự tiến bộ của chính họ và ý tưởng tung lên nhau.

Virgin Atlantic bây giờ kế hoạch để xem xét các kế hoạch phát triển lãnh đạo của mình hàng năm và thực hiện các chương trình phát triển hơn nữa trong year. Nó cũng dự định mở rộng chương trình cho đội bóng của mình ở Mỹ và đến cấp độ tiếp theo của các nhà quản lý.

Kết quả

Cũng như tăng động lực và duy trì, tỷ lệ các vị trí quản lý đầy nội bộ tăng từ khoảng 50:50 đến 60:40, nói Cross. Virgin Atlantic đã chạy một chương trình phản hồi 360-độ thứ hai, trong đó tiết lộ nhận thức về hiệu suất của các nhà quản lý bằng các báo cáo trực tiếp của họ cũng đã được cải thiện.

Cross cũng đưa ra một ví dụ về cách Virgin Atlantic bất ngờ được hưởng lợi từ việc hợp tác gần gũi hơn giữa các khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp của mình. Trong khi trên khóa học, một người quản lý sân bay nói chung đã nói chuyện với một người quản lý hợp pháp về một hợp đồng cụ thể. Người quản lý hợp pháp đề nghị người quản lý sân bay liên lạc với bộ phận mua sắm và doanh nghiệp đã có thể tiết kiệm £140.000.

Kết quả (Việt) 3:

Thử thách
Sau cơn gió trầm trọng sau chín/11, Virgin Atlantic đã trải qua một thời kỳ phát triển nhanh chóng.Nó đã xây dựng một thương hiệu được tin tưởng và kính trọng khắp thế giới.Nhưng đội quản lý trẻ thiếu kinh nghiệm và công ty rất lo lắng về khả năng đáp ứng những cơ hội mới nảy sinh.Nó cũng muốn tăng s ố lượng chỗ trống trong quản lý để bảo vệ nền văn hóa công việc của Trinh nữ;817.
Giải pháp
Virgin Atlantic đã đưa ra một chương trình phát triển lãnh đạo được dẫn dắt bởi các mục tiêu kinh doanh hơn là các thủ tục HR, và được cài vào trong tổ chức. ¶ Nâng cốc-17;Ban lãnh đạo bắt đầu bằng việc xác định các đặc điểm mà nó tin tưởng đã thành công và làm theo đó với một đánh giá 360-cấp của đội quản lý'817;s mạnh và nhược điểm.
Andy Cross, người chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển tại Virgin Atlantic, đã giải thích cách mà công ty muốn thành lập một đội quản lý mạnh mẽ có thể nắm lợi dụng cơ hội mới.chúng ta cần có sức mạnh lãnh đạo để có thể "đáp trả các cơ hội" mà không gây tổn hại cho công ty hàng không chính,
Trinh nữ đã quyết định gửi tất cả quản lý 120 của nó đến các xưởng phát triển cá nhân tại Công viên Roeri, với giá cả 1632,000 đến 1632;3,000 trên đầu.Giá trị tổng thể cho mỗi người đứng đầu to àn bộ cơ sở lãnh đạo là 1634,000 tới 1635,000.Hai cuộc họp hai ngày rưỡi bắt đầu vào tháng năm ngoái, và các chủ tịch 90 đã vượt qua quá trình đó.Năm nay các xưởng còn lại sẽ được tổ chức.
Các xưởng luyện tập bắt đầu với các buổi huấn luyện cá nhân đặt các mục tiêu phát triển cá nhân cho các nhà quản lý dựa trên phản hồi từ kiểm tra kiểm tra kiểm tra mặc định.
Tiếp theo là một loạt các hoạt động nhằm hướng dẫn bạn trong hành vi quản lý hành vi lãnh đạo của Đức Mẹ.Chương trình kết thúc bằng việc sản xuất bản bản bản đồ phát triển cá nhân và chia mỗi nhóm thành hai bộ sáu nhà quản lý, người đã gặp nhau sáu lần trong chín tháng tiếp theo để theo dõi tiến trình của họ và nảy ra ý tưởng của nhau.
Mẹ Đại Tây Dương đã lên kế hoạch xem xét kế hoạch phát triển lãnh đạo hàng năm và thực hiện chương trình phát triển tiếp theo.Nó cũng dự định mở rộng chương trình cho đội của nó ở Mỹ và cho tới cấp độ quản lý tiếp theo.
Kết quả
Ngoài việc tăng động lực và duy trì, tỉ lệ các vị trí quản lý được điền vào trong tăng lên từ khoảng 50:50-60:40, nói Cross.Trong thời gian đó, Virgin Atlantic đã mở một chương trình phản hồi thứ hai ở 360, tiết lộ sự nhận thức của các nhà quản lý'8917; các báo cáo trực tiếp của họ cũng đã cải tiến tiến tiến tiến tiến.
Cross cũng cho một ví dụ về việc làm ăn của Virgin Atlantic dự đoán đã được hưởng lợi từ mối hợp tác chặt chẽ giữa các khía cạnh khác nhau trong kinh doanh.Trong khi đi học, một quản lý sân bay đã nói chuyện với một giám đốc pháp lý về một hợp đồng cụ thể.Giám đốc pháp lý đề nghị người quản lý sân bay liên lạc với bộ phận thu thập và kinh doanh có thể lưu giữ