In both company Alfa and Beta, the

In both company Alfa and Beta, the experience gained form the NPD projects were not communicated outside the team involved (and at times not even within the group) resulting in very limited knowledge sharing and potential learning.
The experience of sales staff proved very valuable in Unit 1 (Alfa) when the customer was of a different view of the type of solution to go for. The persistent and experienced sales person took a calculated risk and pushed for a more advanced solution resulting in great success both for the customer and Alfa. “Without a wide variety of knowledge, ranging from sales experience to technical expertise, this type of challenge would have been destined to fail” according to the marketing manager of Unit 1.
We have now explored parts of the factors related to “ability” (the organizational context also relates to this), next we look into the motivational issues – the “willingness” and drivers of pursuing NPD.
MOTIVATION
The motivational issues leading to NPD-projects in Alfa were mainly driven by customers. Within the NPD process the key performance indicators ranging from a “hit rate” for the sales and marketing functions to production KPI’s related to flawless volume output without consideration for the complexity indicates a lack of synchronization of overall objectives. As a result motivational issues take a hit when sales and marketing try to push for more advanced NPD and the production department want to avoid this type of NPD.
In Project B (Beta), the development of the concept was not fully finished when the production unit commences their work due to the importance in speed (see figure 1 in the literature section for example on “sashimi”). Information about a new entrant coming into the market was received and the evaluation that the current market was not big enough for another player was made. In this case the motivation for NPD was driven by the competitor who was about to introduce a new type of product. The obvious benefits of shortening the development time also have drawbacks related to motivation as adjustments of fundamental nature is made once production begun their work, resulting in frustration and tension. “We had just solved a technical production issue when new specifications on the product were introduced” the technical manager of the project described as a disappointment at the time. In addition, the risk potentially increases as sudden changes in a not fully researched area would possibly result in termination of the NPD with many staff involved and investments made. Long and short term strategies do not always fit well together as was experienced by Beta. A parallel development of the same product was simultaneously developed externally without any information of the production shared with the team in this case. The external development would not be able to deliver on time (and time was of the essence), but once finished it would be a financially better solution than the internal one. Once this became known (after the internal team had finished their work), motivation took a hit.

Kết quả (Việt) 2:

Trong cả hai công ty Alfa và Beta, các kinh nghiệm thu được hình thành dự án NPD không được truyền đạt bên ngoài đội tham gia (và có lúc không, ngay cả trong nhóm) kết quả trong việc chia sẻ kiến thức rất hạn chế và học tiềm năng.
Kinh nghiệm của các nhân viên bán hàng tỏ ra rất có giá trị trong Unit 1 (Alfa) khi khách hàng là của một cái nhìn khác nhau của các loại giải pháp để đi cho. Những người bán hàng liên tục và có kinh nghiệm mất một nguy cơ có tính toán và đẩy một giải pháp tiên tiến hơn dẫn đến thành công lớn cho cả khách hàng và Alfa. "Nếu không có nhiều kiến thức, từ kinh nghiệm bán hàng để chuyên môn kỹ thuật, loại hình này sẽ thách thức đã được đi đến thất bại" theo người quản lý tiếp thị của đơn vị 1.
Hiện nay chúng tôi đã khám phá các bộ phận của các yếu tố liên quan đến "khả năng" ( bối cảnh tổ chức cũng liên quan đến điều này), tiếp theo chúng ta nhìn vào các vấn đề động lực - những "sẵn sàng" và trình điều khiển theo đuổi NPD.
ĐỘNG LỰC
Các vấn đề động lực dẫn đến NPD dự án trong Alfa được chủ yếu là do khách hàng. Trong quá trình NPD các chỉ số hoạt động quan trọng khác nhau, từ một "tỷ lệ hit" cho việc bán hàng và tiếp thị các chức năng để sản xuất của KPI liên quan đến âm lượng đầu ra hoàn hảo mà không cần xem xét cho sự phức tạp cho thấy sự thiếu đồng bộ hóa các mục tiêu tổng thể. Kết quả là vấn đề động lực mất một hit khi bán hàng và tiếp thị cố gắng đẩy cho NPD tiên tiến hơn và các bộ phận sản xuất muốn tránh loại này của NPD.
Trong dự án B (Beta), sự phát triển của khái niệm đã không hoàn thành đầy đủ khi sản xuất đơn vị bắt đầu công việc của mình do tầm quan trọng trong tốc độ (xem hình 1 trong phần văn học ví dụ về "sashimi"). Thông tin về một người đăng ký mới đi vào thị trường được nhận, và đánh giá thị trường hiện tại là không đủ lớn cho một cầu thủ khác đã được thực hiện. Trong trường hợp này, động lực cho NPD đã được thúc đẩy bởi các đối thủ cạnh tranh, người đã về để giới thiệu một loại mới của sản phẩm. Những lợi ích rõ ràng của việc rút ngắn thời gian phát triển cũng có mặt hạn chế liên quan đến động cơ như điều chỉnh các tính chất cơ bản được thực hiện một lần sản xuất bắt đầu công việc của họ, dẫn đến sự thất vọng và căng thẳng. "Chúng tôi đã chỉ giải quyết được một vấn đề kỹ thuật sản xuất khi chi tiết kỹ thuật mới vào sản phẩm đã được giới thiệu" người quản lý kỹ thuật của dự án được mô tả như là một sự thất vọng vào thời điểm đó. Ngoài ra, nguy cơ có khả năng làm tăng sự thay đổi đột ngột như trong một khu vực không nghiên cứu đầy đủ có thể sẽ dẫn đến chấm dứt của NPD với nhiều nhân viên tham gia và đầu tư thực hiện. Chiến lược dài hạn và ngắn không luôn luôn phù hợp tốt với nhau như đã được trải nghiệm bởi Beta. Một sự phát triển song song của cùng một sản phẩm được đồng thời phát triển ra bên ngoài mà không có bất kỳ thông tin của sản xuất được chia sẻ với các đội trong trường hợp này. Sự phát triển bên ngoài sẽ không thể cung cấp về thời gian (và thời gian là điều cốt yếu), nhưng một khi hoàn thành nó sẽ là một giải pháp tốt hơn về tài chính hơn so với một nội bộ. Một khi điều này trở nên nổi tiếng (sau khi đội nội bộ đã hoàn thành công việc của họ), động lực mất một hit.