Literature reviewIn order to improv

Literature review
In order to improve operations capabilities, manufacturing plant managers use different initiatives. Lean manufacturing and agile manufacturing are two such initiatives that have received much attention in recent years. Webster’s Dictionary makes a clear distinction, defining lean as “containing little fat” and agile as “nimble”(Aitken et al., 2002). In the operations management area, some authors argue that agile and lean are subsets of each other (Kidd, 1994; Shah and Ward, 2003). Other authors view them as putting different emphasis on the same set of dimensions (Narasimhan et al., 2006). Yet other authors view them as paradigmatically different, referring to the concept of “leagility” (Naylor et al., 1999; Mason-Jones et al., 2000; van Hoek, 2000; Aitken et al., 2002; Childerhouse et al., 2002; Bruce et al., 2004; Krishnamurthy and Yauch, 2007). The definitions by Naylor et al. (1999) serve to contrast the concepts: lean requires elimination of all forms of waste, including time, and it requires the implementation of a level schedule, while agile requires the use of market knowledge and a virtual corporation to exploit profitable opportunities in a volatile market place.
Leagility advocators argue that leanness should be emphasized for make-to-stock operations, while agility is recommended for make-to-order operations, and that the two should be combined in assemble-to-order operations, such that leanness is used upstream of the customer order decoupling point for operations that are forecast-driven and agility downstream for the operations that are customer order-driven.

Kết quả (Việt) 2:

Rà soát tài liệu
Để cải thiện khả năng hoạt động, quản lý nhà máy sản xuất sử dụng các sáng kiến khác nhau. Nạc sản xuất và sản xuất linh hoạt là hai sáng kiến này đã nhận được nhiều sự chú ý trong những năm gần đây. Từ điển Webster phân biệt rõ ràng, xác định nạc là "có chứa ít chất béo" và nhanh nhẹn như "nhanh nhẹn" (Aitken et al., 2002). Trong lĩnh vực quản lý hoạt động, một số tác giả cho rằng nhanh nhẹn và nạc là tập con của nhau (Kidd, 1994; Shah và Ward, 2003). Các tác giả khác xem chúng như là đặt trọng tâm khác nhau trên cùng một bộ kích thước (Narasimhan et al., 2006). Tuy nhiên, các tác giả khác xem chúng như là kiểu phản khác nhau, đề cập đến khái niệm "leagility" (Naylor et al, 1999;. Mason-Jones et al, 2000;. Van Hoek, 2000;. Aitken et al, 2002; Childerhouse et al. năm 2002;. Bruce et al, 2004; Krishnamurthy và Yauch, 2007). Các định nghĩa bởi Naylor et al. (1999) phục vụ để tương phản với khái niệm: nạc đòi hỏi phải loại bỏ tất cả các hình thức của chất thải, bao gồm thời gian, và nó đòi hỏi việc thực hiện một lịch trình độ, trong khi nhanh nhẹn đòi hỏi việc sử dụng các kiến thức thị trường và một công ty ảo để khai thác cơ hội có lợi nhuận trong một biến động thị trường.
Leagility advocators cho rằng nạc cần được nhấn mạnh cho các hoạt động make-to-cổ phiếu, trong khi sự nhanh nhẹn được khuyến khích cho các hoạt động làm theo đơn đặt hàng, và rằng hai nên được kết hợp trong lắp ráp theo đơn đặt hàng các hoạt động, như vậy mà nạc là sử dụng thượng nguồn của tách điểm đơn đặt hàng cho các hoạt động được dự báo định hướng và sự nhanh nhẹn hạ lưu cho các hoạt động đó là nhằm định hướng khách hàng.