Another respondent told us that ‘to

Another respondent told us that ‘too many people have stayed in the one job for
too long and now find it difficult to change’.
Our interviews suggest that acceptance of and the ability to make use of the
Compliance Model depended somewhat on the type of work staff performed; thus,
specialisation and having a defined skill set constrained the ability of some staff to
take a broad, organisational view of compliance. The ways in which activities like
audit and help and education could be related was not clear to them, and this
caused confusion. Some respondents held the view that staff with a ‘rulebook
mentality’ were most likely to resist taking on the responsibility of thinking for
themselves. For example, those whose work traditionally focused on long-term
investigation of past taxpayer activities were less accepting of the future-oriented
activities of the Compliance Model. One interviewee showed his lack of interest in
the model when he stated:
The Compliance Model is irrelevant in ninety five per cent of dealings with clients. We
should start again…go back to audit and refine the way we do audits. We could have
refined the audit process. [Instead] we just said it wasn’t working.
By July 1999, a feeling had grown in some ATO branch offices that:
The Compliance Model is on everyone’s mind, but there are different perceptions of
what it means. There is an element of it not getting through…the assimilation of help
and advice as part of what we do. Staff still compartmentalise activities. The reason is
that different skills are required and many staff do not have the skills to do the help and
education work.
Acceptance of and ability to use the Compliance Model seemed to come more
easily in those parts of the organisation that did client contact work aimed at
helping taxpayers. One manager of a team with a client contact focus commented
that his team thought the Compliance Model was simple and easy to grasp. He and
his staff viewed this as a positive thing because it helped them readily develop
their own thoughts on help and education. On the other hand, staff whose work had
a long-term and in-depth investigative focus reportedly were unaccustomed to
‘thinking on their feet’. Such skills are required by an eclectic administrative style
like the Compliance Model, which integrates several formerly separate approaches.
One barrier noted by the interviewed staff was the existence of an ‘entitlement
culture’ at the ATO in which some managers and staff do not routinely question
the relevance or feasibility of a new idea that administration puts before them. In

Kết quả (Việt) 2:

Trả lời khác nói với chúng ta rằng 'quá nhiều người đã ở trong một công việc cho
quá lâu và bây giờ thấy nó khó khăn để thay đổi'.
Cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy sự chấp nhận và khả năng tận dụng các
mẫu Tuân phụ thuộc phần nào vào loại công việc nhân viên thực hiện; do đó,
chuyên môn và có một bộ kỹ năng quy định hạn chế khả năng của một số cán bộ để
có một cái nhìn rộng, tổ chức của tuân thủ. Những cách thức hoạt động như
kiểm toán và giúp đỡ và giáo dục có thể liên quan không rõ ràng với họ, và điều này
gây ra sự nhầm lẫn. Một số người có quan điểm rằng nhân viên với một 'rulebook
tâm' là có nhiều khả năng để chống lại tham gia vào trách nhiệm của suy nghĩ cho
bản thân mình. Ví dụ, những người có công việc truyền thống tập trung vào dài hạn
điều tra các hoạt động của đối tượng nộp thuế qua là ít chấp nhận những định hướng tương lai
hoạt động của mô hình tuân thủ. Một người được phỏng vấn cho thấy sự thiếu quan tâm trong
mô hình khi ông tuyên bố:
Các Tuân Model là không thích hợp trong chín mươi lăm phần trăm các giao dịch với khách hàng. Chúng ta
nên bắt đầu lại ... quay trở lại để kiểm tra và tinh chỉnh cách chúng ta làm kiểm toán. Chúng ta có thể
tinh chế quá trình kiểm toán. [Thay vào đó] chúng tôi chỉ nói nó không được làm việc.
Bởi tháng 7 năm 1999, một cảm giác đã phát triển ở một số chi nhánh văn phòng ATO rằng:
Các Tuân Model là trong tâm trí của mọi người, nhưng cũng có những nhận thức khác nhau về
ý nghĩa của nó. Có một yếu tố của nó không nhận được thông qua ... sự đồng hóa của sự giúp đỡ
và tư vấn như một phần của những gì chúng tôi làm. Nhân viên vẫn compartmentalise hoạt động. Lý do được
rằng các kỹ năng khác nhau được yêu cầu và nhiều nhân viên không có những kỹ năng để làm việc giúp đỡ và
giáo dục làm việc.
Chấp nhận và khả năng sử dụng các mẫu Tuân dường như đến hơn
một cách dễ dàng trong những bộ phận của tổ chức đó đã làm công việc tiếp xúc khách hàng nhằm mục đích tại
giúp người nộp thuế. Một nhà quản lý của một đội bóng với trọng tâm là tiếp xúc khách hàng nhận xét
​​rằng đội bóng của ông nghĩ Model Tuân là đơn giản và dễ nắm bắt. Ông và
nhân viên của ông coi đó là một điều tích cực vì nó giúp họ dễ dàng phát triển
những suy nghĩ của mình vào sự giúp đỡ và giáo dục. Mặt khác, nhân viên mà công việc đã có
một lâu dài và sâu tập trung điều tra báo cáo là không quen với
'suy nghĩ trên đôi chân của mình ". Kỹ năng như vậy được yêu cầu của một phong cách hành chính chiết trung
như Model tuân thủ, trong đó tích hợp nhiều phương pháp trước đây là riêng biệt.
Một rào cản ghi nhận của các nhân viên được phỏng vấn là sự tồn tại của một "quyền
văn hóa" tại ATO trong đó một số nhà quản lý và nhân viên làm không thường xuyên câu hỏi
sự phù hợp hay tính khả thi của một ý tưởng mới mà chính quyền đặt trước mặt họ. Trong