Bringing meaning to the sales job:

Bringing meaning to the sales job: The effect of ethical climate and customer demandingness
Fernando Jaramillo a, 1, Jay Prakash Mulki b, 2, James S. Boles c,⁎




a b s t r a c t

Top performing salespeople are attracted to organizations that provide opportunities to make full use of their abilities. Responses from 1450 sales directors from a leading direct selling organization were used to examine salesperson's experienced meaningfulness. Results show that experienced meaningfulness is critical to sales because it impacts salesperson's performance, turnover intentions and felt stress. Further, ethical climate and customer demandingness influence experienced meaningfulness perceptions.
© 2012 Elsevier Inc. All rights reserved.





1. Introduction

Paying a competitive salary is not sufficient for attracting and keeping top performing salespeople because employees are also concerned about finding a “meaningful job.” As Pink (2011) asserts, “We leave lucrative jobs to take low-paying ones that provide a clearer sense of purpose” (p. 26). Employees gravitate towards meaningful jobs, driven by “pur-
pose maximizing” rather than “profit maximizing” (Pink, 2011, p. 31). Employees believe that the employer has both transactional and re-
lational obligations towards workers (Lee, Liu, Rousseau, Hui, & Chen, 2011). Transactional obligations correspond to monetary expectations whereas relational obligations correspond to commitments concerning a meaningful job. Another study that compared reward valence across three generations (Baby Boomers, Generation-X, and Generation-Y) in the U.S. shows that in spite of the increased financial demands today's employees face, workers still value intrinsic rewards over other rewards (Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010). Jobs deemed interesting, creative, and providing opportunities for growth and learning are pre- ferred to jobs that simply offer an opportunity to make money.
Martel's (2003) study of top performing firm's best practices found that above all, these companies communicate to employees that their work is important and valued. These practices are conducive to


experienced meaningfulness, employees' beliefs that their jobs provide them with the opportunities to perform activities that truly matter (Renn & Vandenberg, 1995), and thus count “in one's own system of values” (Hackman & Oldham, 1980, p. 73). Piccolo, Greenbaum, Den Hartog, and Folger (2010) found that “when employees are motivated by jobs that have a positive and meaningful impact on other people, they work harder by exhibiting higher levels of effort, which then lead to higher performance” (p. 266). Despite findings that experi- enced meaningfulness helps firms retain valued people and achieve higher performance, empirical research examining how these percep- tions are formed and their effect on selling organizations is sparse.
This study proposes that experienced meaningfulness is driven by cus- tomer demandingness and ethical climate. In the current marketplace, customer sophistication and expectations are increasing (Thull, 2010). Customers want a salesperson who can solve problems and provide value added solutions. While serving demanding customers can be diffi- cult, these challenges may bring out the salesperson's best work (Jaramillo & Mulki, 2008). Providing solutions to complex problems may enhance a salesperson's belief that she is performing a meaningful job.
Research indicates that an ethical climate makes sales jobs more attractive and desirable (Schwepker & Good, 2007). Further, employees who work for ethical organizations report lower stress levels and increased job satisfaction (Babin, Boles, & Robin, 2000; Schwepker, 2001). Thus, ethical climate is associated with a positive job environ- ment conducive to experienced meaningfulness perceptions.
Experienced meaningfulness can lead to positive organizational out- comes (Thakor & Joshi, 2005). However, research aimed at understanding the drivers of experienced meaningfulness and their relationship with





performance and turnover is lacking. To address this shortcoming, this study tests a model linking experienced meaningfulness, ethical climate, customer demandingness, felt stress, job performance, turnover inten- tions, salesperson's age and job tenure (see Fig. 1).

2. Theory and hypotheses

2.1. Experienced job meaningfulness

Experienced meaningfulness is the belief that a person is doing “something that counts” in her “own system of values” (Hackman & Oldham, 1980, p. 73). Such beliefs can develop when the employee thinks the firm performs ethical actions. This credence occurs because ethical firms communicate to employees how their actions contribute to socially responsible goals. Piccolo et al. (2010) assert that ethical leadership gives meaning to work activities by “[making] salient to followers the purpose, morality, and ethicality of work” (p. 262). Or- ganizations with business practices driven by a “doing the right thing” philosophy enhance task significance and work meaning by clarifying employee contribution to moral ideals and higher order goals. Under such conditions, employees believe that the organiza- tional values are in line with their own values—making the job mean- ingful (Weeks, Loe, Chonko, Martinez, & Wakefield, 2006). Studies consistently indicate that ethical climate influences employee's atti- tudes (DeConinck, 2010). Therefore we hypothesize:

H1. Ethical climate is positively related to experienced meaningfulness.

Wang and Netemeyer (2002) defined customer demandingness as a salesperson's belief that customers have high expectations about prod- ucts and services offerings. Employees enjoy jobs that provide them with opportunities to learn and apply new skills—satisfying their job growth needs. Pink (2011) asserts that employees are driven towards in- teresting, challenging, and absorbing jobs and are intrinsically motivated by “becoming better and better at something that matters” (Pink, 2011, p. 79). Salespeople will perceive demands from customers as challenging and motivating since they provide salespeople with opportunities for new learning and personal advancement. The above discussion suggests:

H2. Customer demandingness is positively related to experienced meaningfulness.

2.2. Felt stress

The National Institute of Occupational Safety and Health define stress as “harmful physical and emotional responses that occur

when the requirements of the job do not match the capabilities, re- sources, or needs of the worker.” Felt stress stimulates feeling of tension and pressure when faced with work demands. These feel- ings are linked to numerous factors, including role stress (e.g., Boles, Johnston, & Hair, 1997) and work–family conflict (e.g., Netemeyer, Maxham, & Pullig, 2005).
Goolsby (1992) proposed a Stress Theory (ST) for boundary spanning positions. ST states that boundary spanning employees are affected by two critical stressors, ethical demands and customer demands. Levy and Dubinsky (1983) note that salespeople face mul- tiple ethical dilemmas that can result in “increased levels of job- related tension, frustration, and anxiety, all of which can lead to lower job performance and higher turnover” (p. 48). Numerous studies demonstrate that ethics play an important role in stress per- ceptions (Evans, McFarland, Dietz, & Jaramillo, 2012) such as role conflict and role ambiguity (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2008). Therefore, we hypothesize that:

H3. Ethical climate is negatively related to felt stress.

Goolsby (1992) posits that meeting customer needs creates stressful job demands. This occurs because customer–salesperson re- lationships are often asymmetrical; customers have little regard for a salesperson's needs while the salesperson is expected to provide high levels of satisfaction to the customer. Jaramillo and Mulki (2008) argue that serving demanding customers puts additional pressure on salespeople in terms of increased effort and workload. Increased workload is a source of stress in sales settings.
Researchers have also distinguished between hindrance stressors and challenge stressors (Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau,
2000). Hindrance stressors restrain personal development and work related accomplishments while challenge stressors promote employee growth and work achievement. Hindrance stressors are composed of situational constraints like role ambiguity and job in- security. Challenge stressors include work volume, time pressure, job scope, and increased responsibility. This distinction is important because hindrance stressors result in negative emotions/attitudes while challenge stressors lead to higher levels of job satisfaction, or- ganizational commitment, and reduced turnover (Podsakoff, LePine, & LePine, 2007).
However, Podsakoff et al. (2007) indicate that challenge and hindrance stressors are associated with higher levels of employee burnout and tension. Employees view challenging job demands as desirable and satisfying because they create opportunities for per- sonal growth. Yet, job challenges can be stressful by placing high demands on the employee. Challenge stress is associated with




Fig. 1. Experienced meaningfulness model. Note: Paths were added from control variables to all endogenous variables.



desirable work outcomes yet still is individually straining (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Pink, 2011). Therefore:

H4. Customer demandingness is positively related to felt stress.

This study posits that job involvement also influences relationships between customer demandingness and felt stress. Job involvement is the extent a salesperson values the job and is associated with the amount of personal equity invested in the sales position (Holmes & Srivastava, 2

Kết quả (Việt) 1:

Mang ý nghĩa để bán hàng công việc: có hiệu lực đạo Đức demandingness khí hậu và khách hàngFernando Jaramillo a, b Jay Prakash Mulki 1, 2, James S. Boles c, ⁎ một b s t r một t c Nhân viên bán hàng thực hiện hàng đầu được thu hút vào tổ chức cung cấp cơ hội để thực hiện đầy đủ sử dụng khả năng của họ. Các hồi đáp từ 1450 giám đốc bán hàng từ một tổ chức bán trực tiếp hàng đầu được sử dụng để kiểm tra của nhân viên bán hàng kinh nghiệm meaningfulness. Hiển thị kết quả có kinh nghiệm meaningfulness là quan trọng đối với doanh số bán hàng bởi vì nó ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên bán hàng, doanh thu ý định và cảm thấy căng thẳng. Hơn nữa, đạo Đức khí hậu và khách hàng demandingness influence có kinh nghiệm meaningfulness nhận thức.© 2012 Elsevier Inc Tất cả các quyền. 1. giới thiệuPhải trả một mức lương cạnh tranh không phải là sufficient cho việc thu hút và giữ đầu thực hiện nhân viên bán hàng vì nhân viên cũng được quan tâm về finding một công việc có ý nghĩa"." Như hồng (2011) khẳng định, "Chúng tôi rời khỏi công việc hấp dẫn để có thu nhập thấp những người cung cấp một cảm giác rõ ràng hơn về mục đích" (p. 26). Nhân viên hút về phía công ăn việc làm có ý nghĩa, thúc đẩy bởi "pur-đưa ra tối đa hóa"thay vì"profit tối đa hóa"(màu hồng, 2011, p. 31). Nhân viên tin rằng nhà tuyển dụng có cả hai giao dịch và re -lational các nghĩa vụ đối với người lao động (Lee, lưu, Rousseau, Hui, & Chen, năm 2011). Giao dịch nghĩa vụ tương ứng với sự mong đợi tiền tệ trong khi quan hệ nghĩa vụ tương ứng với cam kết liên quan đến một công việc có ý nghĩa. Một nghiên cứu hóa trị so với phần thưởng đó qua ba thế hệ (Baby Boomers, thế hệ-X, và thế hệ Y) tại Hoa Kỳ cho thấy rằng mặc dù chính tăng yêu cầu nhân viên ngày nay phải đối mặt, công nhân vẫn còn giá trị nội tại thưởng hơn phần thưởng khác (Twenge, Campbell, Hoffman & Lance, 2010). Công việc coi là thú vị, sáng tạo, và các cơ hội cung cấp cho sự phát triển và học tập là trước ferred để các công việc chỉ đơn giản là cung cấp một cơ hội để kiếm tiền.Nghiên cứu (2003) của Martel đầu thực hiện thực tiễn tốt nhất của firm tìm thấy rằng trên tất cả các công ty giao tiếp cho nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng và có giá trị. Các thực hành này được thuận lợi cho có kinh nghiệm meaningfulness, niềm tin của nhân viên rằng công việc của họ cung cấp cho họ cơ hội để thực hiện hoạt động đó thật sự quan trọng (Renn & Vandenberg, 1995), và do đó tính "ở riêng của một hệ thống giá trị" (Hackman & Oldham, 1980, trang 73). Piccolo, Greenbaum, Den Hartog và Folger (2010) tìm thấy rằng "khi nhân viên được thúc đẩy bởi các công việc có một tác động tích cực và có ý nghĩa về người khác, họ làm việc khó hơn bởi trưng bày cấp độ cao hơn của nỗ lực, mà sau đó dẫn đến hiệu suất cao" (p. 266). Mặc dù findings experi-enced meaningfulness giúp phong giữ lại giá trị người và đạt được hiệu suất cao, nghiên cứu thực nghiệm kiểm tra làm thế nào các percep-tions được hình thành và hiệu quả của họ trên bán tổ chức là thưa thớt.Nghiên cứu này đề xuất rằng có kinh nghiệm meaningfulness là lái xe của cus tomer demandingness và đạo Đức khí hậu. Hiện nay trên thị trường, khách hàng tinh tế và kỳ vọng đang gia tăng (Thull, 2010). Khách muốn một nhân viên bán hàng những người có thể giải quyết vấn đề và cung cấp giá trị thêm vào giải pháp. Trong khi phục vụ đòi hỏi khách hàng có thể là diffi-tôn giáo, những thách thức này có thể đưa ra công việc của nhân viên bán hàng tốt nhất (Jaramillo & Mulki, 2008). Cung cấp giải pháp cho vấn đề phức tạp có thể tăng cường niềm tin một nhân viên bán hàng của cô thực hiện một công việc có ý nghĩa.Nghiên cứu chỉ ra rằng một khí hậu đạo đức làm cho công việc kinh doanh hấp dẫn hơn và mong muốn (Schwepker & tốt, 2007). Hơn nữa, nhân viên làm việc cho tổ chức đạo Đức báo cáo thấp mức độ căng thẳng và gia tăng việc làm hài lòng (Babin, Boles, & Robin, năm 2000; Schwepker, 2001). Vì vậy, đạo Đức khí hậu được liên kết với một công việc tích cực environ-ment lợi cho kinh nghiệm meaningfulness nhận thức.Meaningfulness có kinh nghiệm có thể dẫn đến tích cực tổ chức ra - đi (Thakor & Joshi, 2005). Tuy nhiên, nghiên cứu nhằm vào sự hiểu biết các trình điều khiển của meaningfulness có kinh nghiệm và mối quan hệ của họ với hiệu suất và doanh thu là thiếu. Để giải quyết thiếu sót này, nghiên cứu này thử nghiệm một mô hình liên kết kinh nghiệm meaningfulness, đạo Đức khí hậu, khách hàng demandingness, cảm thấy căng thẳng, hiệu suất công việc, inten doanh thu-tions, nhân viên bán hàng của tuổi tác và nhiệm kỳ công việc (xem hình 1).2. lý thuyết và giả thuyết2.1. có kinh nghiệm công việc meaningfulnessExperienced meaningfulness is the belief that a person is doing “something that counts” in her “own system of values” (Hackman & Oldham, 1980, p. 73). Such beliefs can develop when the employee thinks the firm performs ethical actions. This credence occurs because ethical firms communicate to employees how their actions contribute to socially responsible goals. Piccolo et al. (2010) assert that ethical leadership gives meaning to work activities by “[making] salient to followers the purpose, morality, and ethicality of work” (p. 262). Or- ganizations with business practices driven by a “doing the right thing” philosophy enhance task significance and work meaning by clarifying employee contribution to moral ideals and higher order goals. Under such conditions, employees believe that the organiza- tional values are in line with their own values—making the job mean- ingful (Weeks, Loe, Chonko, Martinez, & Wakefield, 2006). Studies consistently indicate that ethical climate influences employee's atti- tudes (DeConinck, 2010). Therefore we hypothesize:H1. Ethical climate is positively related to experienced meaningfulness.Wang and Netemeyer (2002) defined customer demandingness as a salesperson's belief that customers have high expectations about prod- ucts and services offerings. Employees enjoy jobs that provide them with opportunities to learn and apply new skills—satisfying their job growth needs. Pink (2011) asserts that employees are driven towards in- teresting, challenging, and absorbing jobs and are intrinsically motivated by “becoming better and better at something that matters” (Pink, 2011, p. 79). Salespeople will perceive demands from customers as challenging and motivating since they provide salespeople with opportunities for new learning and personal advancement. The above discussion suggests:H2. Customer demandingness is positively related to experienced meaningfulness.2.2. Felt stressThe National Institute of Occupational Safety and Health define stress as “harmful physical and emotional responses that occur when the requirements of the job do not match the capabilities, re- sources, or needs of the worker.” Felt stress stimulates feeling of tension and pressure when faced with work demands. These feel- ings are linked to numerous factors, including role stress (e.g., Boles, Johnston, & Hair, 1997) and work–family conflict (e.g., Netemeyer, Maxham, & Pullig, 2005).Goolsby (1992) proposed a Stress Theory (ST) for boundary spanning positions. ST states that boundary spanning employees are affected by two critical stressors, ethical demands and customer demands. Levy and Dubinsky (1983) note that salespeople face mul- tiple ethical dilemmas that can result in “increased levels of job- related tension, frustration, and anxiety, all of which can lead to lower job performance and higher turnover” (p. 48). Numerous studies demonstrate that ethics play an important role in stress per- ceptions (Evans, McFarland, Dietz, & Jaramillo, 2012) such as role conflict and role ambiguity (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2008). Therefore, we hypothesize that:H3. Ethical climate is negatively related to felt stress.Goolsby (1992) posits that meeting customer needs creates stressful job demands. This occurs because customer–salesperson re- lationships are often asymmetrical; customers have little regard for a salesperson's needs while the salesperson is expected to provide high levels of satisfaction to the customer. Jaramillo and Mulki (2008) argue that serving demanding customers puts additional pressure on salespeople in terms of increased effort and workload. Increased workload is a source of stress in sales settings.Researchers have also distinguished between hindrance stressors and challenge stressors (Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau,2000). Hindrance stressors restrain personal development and work related accomplishments while challenge stressors promote employee growth and work achievement. Hindrance stressors are composed of situational constraints like role ambiguity and job in- security. Challenge stressors include work volume, time pressure, job scope, and increased responsibility. This distinction is important because hindrance stressors result in negative emotions/attitudes while challenge stressors lead to higher levels of job satisfaction, or- ganizational commitment, and reduced turnover (Podsakoff, LePine, & LePine, 2007).However, Podsakoff et al. (2007) indicate that challenge and hindrance stressors are associated with higher levels of employee burnout and tension. Employees view challenging job demands as desirable and satisfying because they create opportunities for per- sonal growth. Yet, job challenges can be stressful by placing high demands on the employee. Challenge stress is associated with Fig. 1. Experienced meaningfulness model. Note: Paths were added from control variables to all endogenous variables. desirable work outcomes yet still is individually straining (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Pink, 2011). Therefore:H4. Customer demandingness is positively related to felt stress.This study posits that job involvement also influences relationships between customer demandingness and felt stress. Job involvement is the extent a salesperson values the job and is associated with the amount of personal equity invested in the sales position (Holmes & Srivastava, 2

Kết quả (Việt) 2:

Mang ý nghĩa cho công việc bán hàng: Ảnh hưởng của khí hậu và đạo đức demandingness khách hàng
Fernando Jaramillo là, 1, Jay Prakash Mulki b, 2, James S. Boles c, ⁎ trừu tượng Top nhân viên bán hàng thực hiện được thu hút vào các tổ chức cung cấp cơ hội để tận dụng đầy đủ khả năng của mình. Phản ứng từ 1.450 giám đốc bán hàng của một tổ chức bán hàng trực tiếp hàng đầu được sử dụng để kiểm tra meaningfulness có kinh nghiệm bán hàng của. Kết quả cho thấy meaningfulness kinh nghiệm là rất quan trọng để bán hàng vì thực hiện, ý định doanh thu bán hàng của nó tác động và cảm thấy căng thẳng. Hơn nữa, khí hậu và đạo đức demandingness khách hàng trong fl ảnh hướng nhận thức meaningfulness có kinh nghiệm. © 2012 Elsevier Inc. Tất cả quyền được bảo lưu. 1. Giới thiệu Thanh toán một mức lương cạnh tranh không RĐD fi cient cho việc thu hút và giữ đầu thực hiện nhân viên bán hàng vì nhân viên cũng quan ngại về fi nding một "công việc có ý nghĩa." Như Pink (2011) khẳng định: "Chúng tôi rời khỏi công việc béo bở để những người lương thấp mà cung cấp một rõ ràng hơn ý nghĩa của mục đích "(p. 26). Nhân viên hút đối với công việc có ý nghĩa, thúc đẩy bởi "pur- tư thế tối đa hóa" hơn là "pro fi t tối đa hóa" (Pink, 2011, p. 31). Các nhân viên tin rằng sử dụng lao động có cả giao dịch và tái nghĩa vụ lational đối với công nhân (Lee, Liu, Rousseau, Hui, & Chen, 2011). Nghĩa vụ giao dịch tương ứng với kỳ vọng tiền tệ trong khi quan hệ nghĩa vụ tương ứng với các cam kết liên quan đến một công việc có ý nghĩa. Một nghiên cứu khác so sánh hóa trị phần thưởng qua ba thế hệ (Baby Boomers, hệ-X, và Generation-Y) ở Mỹ cho thấy rằng mặc dù các các tài chính tăng đòi hỏi nhân viên ngày nay phải đối mặt, công nhân vẫn còn giá trị phần thưởng thực chất hơn phần thưởng khác (Twenge, Campbell , Hoffman, & Lance, 2010). Việc được coi là thú vị, sáng tạo, và tạo cơ hội cho sự phát triển và học tập là ferred trước đến công việc mà chỉ đơn giản là cung cấp một cơ hội để kiếm tiền. (2003) nghiên cứu về thực hành tốt nhất hoạt động hàng đầu fi rm của Martel đã phát hiện thấy rằng trên tất cả, các công ty giao tiếp với nhân viên công việc của họ là quan trọng và có giá trị. Những thực hành này có lợi cho meaningfulness giàu kinh nghiệm, niềm tin của nhân viên rằng công việc của họ cung cấp cho họ những cơ hội để thực hiện các hoạt động thực sự quan trọng (Renn & Vandenberg, 1995), và do đó tính "trong hệ thống của chính mình các giá trị" (Hackman & Oldham, 1980 , p. 73). Piccolo, Greenbaum, Den Hartog, và Folger (2010) phát hiện ra rằng "khi các nhân viên được thúc đẩy bởi việc làm đó có tác động tích cực và có ý nghĩa đối với người khác, họ làm việc khó khăn hơn bởi đó mức độ cao hơn của nỗ lực, mà sau đó dẫn đến hiệu suất cao hơn" ( p. 266). Mặc dù ndings fi rằng nghiệm meaningfulness enced giúp fi rms giữ lại người đánh giá cao và đạt được hiệu suất cao hơn, nghiên cứu thực nghiệm kiểm tra làm thế nào những nhận thức về tions được hình thành và tác động của chúng đối với tổ chức bán thưa thớt. Nghiên cứu này đề xuất rằng meaningfulness kinh nghiệm là lái xe của hải quan demandingness Tomer và khí hậu đạo đức. Trong thị trường hiện nay, sự tinh tế của khách hàng và kỳ vọng ngày càng tăng (Thull, 2010). Khách hàng muốn có một nhân viên bán hàng có thể giải quyết vấn đề và đưa ra giải pháp giá trị gia tăng. Trong khi phục vụ khách hàng yêu cầu có thể được dif sùng bái fi-, những thách thức này có thể mang lại những tác phẩm tốt nhất của nhân viên bán hàng (Jaramillo & Mulki, 2008). Cung cấp giải pháp cho các vấn đề phức tạp có thể tăng cường niềm tin của người bán hàng mà cô đang thực hiện một công việc có ý nghĩa. Nghiên cứu chỉ ra rằng một khí hậu đạo đức làm công việc bán hàng hấp dẫn hơn và mong muốn (Schwepker & Good, 2007). Hơn nữa, nhân viên làm việc cho các tổ chức đạo đức báo cáo mức độ stress thấp hơn và tăng sự hài lòng công việc (Babin, Boles, & Robin, 2000; Schwepker, 2001). Vì vậy, khí hậu đạo đức gắn liền với một công việc tích cực môi trường thuận lợi để phát meaningfulness nhận thức kinh nghiệm. Meaningfulness kinh nghiệm có thể dẫn đến dùng ngoài trời tổ chức tích cực đi kèm (Thakor & Joshi, 2005). Tuy nhiên, nghiên cứu nhằm tìm hiểu các trình điều khiển của meaningfulness có kinh nghiệm và mối quan hệ của họ với hiệu suất và doanh thu là thiếu. Để giải quyết thiếu sót này, nghiên cứu này thử nghiệm một mô hình liên kết meaningfulness giàu kinh nghiệm, khí hậu đạo đức, demandingness khách hàng, cảm thấy căng thẳng, hiệu suất công việc, doanh thu chủ ý tions, tuổi tác và công việc của nhân viên bán hàng của nhiệm kỳ (xem hình. 1). 2. Lý thuyết và giả thuyết 2.1. Có kinh nghiệm công việc meaningfulness kinh nghiệm meaningfulness là niềm tin rằng một người đang làm "một cái gì đó mà đếm" trong "hệ thống riêng của giá trị" của cô (Hackman & Oldham, 1980, p. 73). Niềm tin như thế có thể phát triển khi các nhân viên cho rằng rm fi thực hiện hành động đạo đức. Niềm tin này xảy ra vì rms fi đạo đức truyền đạt cho nhân viên cách hành động của họ góp phần vào mục tiêu trách nhiệm xã hội. Piccolo et al. (2010) khẳng định rằng lãnh đạo đạo đức mang lại ý nghĩa cho việc hoạt động của "[làm cho] nổi bật với những người theo mục đích, đạo đức, và ethicality công việc" (p. 262). Các tổ chức có hoạt động kinh doanh do một "làm đúng" triết lý tăng cường nhiệm vụ trọng yếu cance fi và ý nghĩa công việc bằng cách làm rõ những đóng góp của nhân viên với lý tưởng đạo đức và mục tiêu bậc cao. Trong điều kiện như vậy, các nhân viên tin rằng các giá trị quốc chức là phù hợp với các giá trị riêng của họ làm công việc uốn lượn ingful (Weeks, Loe, Chonko, Martinez, Wake fi lĩnh, 2006). Các nghiên cứu chỉ ra rằng khí hậu một cách nhất quán đạo đức trong fl uences tudes atti- của nhân viên (DeConinck, 2010). Vì vậy chúng tôi đưa ra giả thuyết: H1. Khí hậu đạo đức là tích cực liên quan đến kinh nghiệm meaningfulness. Wang và Netemeyer (2002) de fi demandingness khách hàng ned như niềm tin của người bán hàng mà khách hàng có kỳ vọng cao về các sản phẩm và dịch vụ. Nhân viên được hưởng các công việc mà cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và áp dụng kỹ năng đáp ứng nhu cầu tăng trưởng mới công việc của họ. Pink (2011) khẳng định rằng nhân viên được định hướng theo hướng teresting trong-, thách thức, và hấp thụ công ăn việc làm và được thúc đẩy bởi bản chất "trở nên tốt hơn và tốt hơn gì ra hồn" (màu hồng, 2011, p. 79). Nhân viên bán hàng sẽ cảm nhận được yêu cầu từ khách hàng như thách thức và động cơ thúc đẩy kể từ khi họ cung cấp cho nhân viên bán hàng với cơ hội học tập mới và thăng tiến cá nhân. Các cuộc thảo luận ở trên cho thấy: H2. Demandingness khách hàng là tích cực liên quan đến kinh nghiệm meaningfulness. 2.2. Cảm thấy căng thẳng Viện Quốc gia về An toàn và Sức khỏe Lao de fi căng thẳng ne là "phản ứng thể chất và cảm xúc có hại xảy ra khi các yêu cầu của công việc không phù hợp với khả năng, nguồn lực, hoặc nhu cầu của người lao động." Cảm thấy căng thẳng kích thích cảm giác căng thẳng và áp lực khi phải đối mặt với nhu cầu công việc. Những ings feel- có liên quan đến nhiều yếu tố, trong đó có vai trò stress (ví dụ, Boles, Johnston, Tóc, 1997) và công việc gia đình, con fl ict (ví dụ, Netemeyer, Maxham, & Pullig, 2005). Goolsby (1992) đề xuất một căng thẳng Lý thuyết (ST) cho các vị trí mở rộng ranh giới. ST nói rằng nhân viên mở rộng ranh giới bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố gây stress quan trọng, nhu cầu đạo đức và nhu cầu khách hàng. Levy và Dubinsky (1983) lưu ý rằng khuôn mặt của nhân viên bán hàng mul- lưỡng nan đạo đức tiple mà có thể dẫn đến việc "tăng mức độ căng thẳng nghề liên quan, thất vọng và lo lắng, tất cả đều có thể dẫn đến hiệu suất công việc thấp hơn và cao hơn doanh thu" (p. 48 ). Nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đạo đức học đóng một vai trò quan trọng trong sự căng thẳng trọng ceptions (Evans, McFarland, Dietz, & Jaramillo, 2012) như vai trò mâu ict và không rõ ràng (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2008). Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết rằng: H3. Khí hậu đạo đức là tiêu cực liên quan đến cảm thấy căng thẳng. Goolsby (1992) thừa nhận rằng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tạo ra nhu cầu công việc căng thẳng. Điều này xảy ra bởi vì khách hàng-nhân viên bán hàng tái lationships thường không đối xứng; khách hàng có ít quan tâm đến nhu cầu của người bán hàng trong khi các nhân viên bán hàng được dự kiến sẽ cung cấp mức độ cao của sự hài lòng cho khách hàng. Jaramillo và Mulki (2008) lập luận rằng, phục vụ khách hàng yêu cầu đặt thêm áp lực lên nhân viên bán hàng trong việc làm tăng nỗ lực và khối lượng công việc. Tăng khối lượng công việc là một nguồn của sự căng thẳng trong các thiết lập doanh số bán hàng. Các nhà nghiên cứu cũng đã phân biệt giữa những căng thẳng trở ngại và thách thức căng thẳng (Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000). Căng thẳng trở ngại ngăn cản sự phát triển cá nhân và làm việc thành tựu liên quan trong khi thử thách căng thẳng thúc đẩy tăng trưởng lao động và thành tích công việc. Căng thẳng trở ngại bao gồm các tình huống khó khăn như vai trò không rõ ràng và bảo đảm việc làm tư. Căng thẳng thách thức bao gồm khối lượng công việc, áp lực thời gian, phạm vi công việc và trách nhiệm cao hơn. Sự phân biệt này rất quan trọng vì những căng thẳng trở ngại dẫn đến cảm xúc tiêu cực / thái độ thách thức trong khi căng thẳng dẫn đến mức độ cao của sự hài lòng công việc, chức cam kết ganizational, và giảm doanh thu (Podsakoff, LePine, & LePine, 2007). Tuy nhiên, Podsakoff et al. (2007) chỉ ra rằng thách thức và trở ngại gây stress có liên quan với mức độ cao hơn của nhân viên kiệt sức và căng thẳng. Nhân viên xem nhu cầu công việc đầy thách thức như mong muốn và thỏa mãn vì họ tạo ra những cơ hội cho sự phát triển điểm cá trăm. Tuy nhiên, thách thức công việc có thể gây căng thẳng bằng cách đặt yêu cầu cao về lao động. Căng thẳng thách thức gắn liền với hình. 1. có kinh nghiệm mô hình meaningfulness. Lưu ý: Đường dẫn đã được thêm vào từ các biến điều khiển cho tất cả các biến nội sinh. Công việc mong muốn các kết quả nhưng vẫn là cá nhân căng thẳng (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Pink, 2011). Do đó: H4. Demandingness khách hàng đang tích cực liên quan đến cảm thấy căng thẳng. Nghiên cứu này thừa nhận rằng tham gia công việc cũng trong uences mối quan hệ giữa fl demandingness khách hàng và cảm thấy căng thẳng. Tham gia công việc là mức độ của một nhân viên bán hàng giá trị công việc và được liên kết với số vốn chủ sở hữu cá nhân đầu tư vào các vị trí bán hàng (Holmes & Srivastava, 2