Chris Conroy works at a publisher o

Chris Conroy works at a publisher of scientific
journals in Washington, D.C. He first logged
on to Dell Inc.’s Web site to browse personal
computer offerings online. His laptop was dying
quickly and the 31-year-old figured buying a PC
on the Internet and getting it shipped home
would take too long.
Conroy went to a consumer electronics store,
which doesn’t stock any Dell computers. There,
he checked out several laptops before snapping
up a Hewlett-Packard Co. model. “I could get
my hands on it right then, without having to
worry about it being shipped,” he says.
Conroy’s experience signals a fundamental
problem facing Dell. For years, Dell—famous
for selling products directly over the phone and
Internet—was a dynamo thanks to bulk sales to
corporations, mostly of desktop computers. Its
direct-sales business model made the Round
Rock, Texas, company a widely admired paragon
of efficiency as it under-priced rivals such
as H-P and Gateway, Inc. (now part of Acer
Computer).
But in the past few years, buying behavior in
the PC world has changed. Much of the growth
has come from consumer demand rather than
the business market on which Dell focused.
What’s more, people looking for a new home
computer are increasingly turning to laptops
and netbooks. There Dell is particularly weak
(according to some observers): its models lack
the pizzazz and features of its rivals. For laptops,
especially, consumers prefer to hold and
test models in a store; Dell computers are not
sold in stores.
Dell still considers consumers an important
market. The company has poured money into
corporate products such as printers, storage systems,
and computer servers. It declined some
overtures from retailers to sell its wares in
stores. Yet the company has one retail store to
display products (but not sell them), and operates
more than 170 kiosks in malls around the
country, where consumers can see and order a
selection of Dell products.
At the same time, rivals such as H-P and
Apple Corp. have charged ahead in the consumer
PC market. In particular, H-P cut costs
to become competitive with Dell, began working
more closely with retailers, and redoubled
its marketing efforts. As Dell cut prices, H-P
invested in consumer-friendly features on its
notebooks.
Early in 2006, Dell expanded more slowly
than the overall U.S. PC market for the first
time in more than a decade. Consumers make
up about 30 percent of H-P’s sales, in contrast
to 15 percent of Dell sales. In 2007, Dell began
scrambling to contain the damage. It has overhauled
its Web site and streamlined its pricing,
and has introduced a new consumer advertising
campaign with the tagline “Purely You.” One
of Dell’s acquisitions was Allenware Corp., a
maker of high-end videogame PCs. The company
has said that deal, which boosted its offerings
for consumers, was personally pushed by
Michael Dell.
In 2007 Michael Dell returned to his CEO
role, taking over after releasing CEO Kevin
Rollins. Later that year Dell began selling
$700 desktop computers at 3,400 Wal-Mart
Stores.
The desktop market began cooling a few
years ago as many companies slowed the pace
of upgrading their computers. Meanwhile, consumers
gravitated to laptops as prices fell and
new wireless technology made them more useful
at home and on the go. While corporate
demand focused on replacing the desktops
employees already had, consumers were adding
second, third, and fourth computers at home as
mom, dad, and the kids listened to digital
music, shared digital photos, and played
games. By 2010, consumers were buying more
laptops than do corporations.
In late 2004, the profitability of Dell’s consumer
business began deteriorating. Dell told
Wall Street its competitors were cutting prices
to gain market share at the expense of profit,
and said its focus was the high-end PC consumer.
But Dell was also participating in a
price war, dropping its prices as low as $299 for
desktops.
Dell rolled out some new products to woo
consumers. In October 2004, it released its first
plasma-screen television sets, a digital music
player, and a new photo printer with a built-in
display to preview photos. But many consumers
were wary about buying some of these products
sight unseen from a company not known as a
consumer electronics maker.
In May 2006, the company pledged $100 million
to improve the “customer experience” and
hired more than 2,000 new U.S. sales and support
staff. It has since added another $50 million
to the effort. Internal Dell data show that
its efforts are reducing call volumes and call
transfers for customers.
In 2008, Dell released a plan for several years
ahead. Company representatives outlined several
actions to reduce total product costs across
all areas, including design, manufacturing and
logistics, materials, and operating expenses.
Dell was looking to accelerate growth in five
areas—global consumer, enterprise, notebooks,
small and medium enterprise, and emerging
countries—while improving profitability and
cash returns. A specific part of the growth strategy
was to assist customers with their IT infrastructure.
This included delivering, over the
Internet, the integration of software
as-a-service applications and remote management
tools.
By 2009, Dell had been restructured to intensify
its focus on customers. The four customer
groupings on the organization chart became
consumers, corporations, mid-size and modsize
businesses, and government and educational
buyers. Seven of Michael Dell’s direct
reports were recently appointed. The company
had branched into information technology and
maintenance services, software, and new hardware
categories including smart phones and
tablet-style computers.
Rumors had it that Dell was preparing to
add social networking features as well as
music and video services to Dell.com. Michael
Dell wanted to create a profitable consumer
business with designs as appealing as those of
Apple or HP. Retail sales, including products
sold at Wal-Mart stores, reached about $6 billion
by 2010. By then, the consumer unit
accounted for nearly 25% of Dell’s revenue,
but only 3% of its profits. The consumer products
group therefore decided to hold back on
expansion, and focus on cost control.
By 2010, Dell returned to its marketing tactic
of discounting in order to win business. Among
the beneficiaries of the discounting was the
Indiana Office of Technology that operates
more than 25,000 Dell desktop computers for
state employees.
Dell said that he welcomed the challenge to
prove that he could found an exceptional business
and then come back in to revive a business
that started to struggle. Dell also admitted that
he stuck with the innovative idea of selling computers
directly (Internet and phone) for too
long. He added, however, “We’re going to be
stronger, faster, and more hyper than we’ve
ever been. It you don’t believe, then just sit
back and watch.”

Kết quả (Việt) 1:

Chris Conroy làm việc tại một nhà xuất bản của khoa họctạp chí tại Washington, D.C. Ông lần đầu tiên đăng nhậpvào trang Web của Dell Inc để trình duyệt cá nhânmáy tính Dịch vụ trực tuyến. Máy tính xách tay của mình đã chếtmột cách nhanh chóng và 31 tuổi đã tìm mua một máy tínhtrên Internet và nhận được nó được vận chuyển trang chủsẽ mất quá lâu.Conroy đã đi đến một cửa hàng điện tử tiêu dùng,mà không chứng khoán bất kỳ máy tính Dell. Có,ông đã kiểm tra ra một số máy tính xách tay trước khi chụplập một mô hình Hewlett-Packard công. "Tôi có thể nhận đượcbàn tay của tôi trên nó đúng, sau đó, mà không cần phảilo lắng về nó đang được vận chuyển,"ông nói.Kinh nghiệm của Conroy tín hiệu một cơ bảnvấn đề phải đối mặt với Dell. Trong nhiều năm qua, Dell — nổi tiếngđể bán sản phẩm trực tiếp qua điện thoại vàInternet — là một máy phát điện nhờ có số lượng lớn bán hàng đểTổng công ty, chủ yếu là các máy tính để bàn. Của nóMô hình kinh doanh trực tiếp bán hàng được thực hiện trong vòngRock, Texas, công ty được ngưỡng mộ paragonhiệu quả vì nó theo giá đối thủ như vậyH-P và Gateway, Inc (nay là một phần của AcerMáy tính).Nhưng trong vài năm qua, mua hành viPC world đã thay đổi. Phần lớn sự tăng trưởngđã đến từ nhu cầu tiêu dùng chứthị trường kinh doanh mà Demonoid tập trung.Hơn nữa, những người đang tìm kiếm một ngôi nhà mớimáy tính đang ngày càng chuyển sang máy tính xách tayvà netbook. Có Dell là đặc biệt là yếu(theo một số nhà quan sát): không có mô hìnhpizzazz và tính năng của các đối thủ. Cho máy tính xách tay,đặc biệt là, người tiêu dùng thích để giữ vàkiểm tra các mô hình trong một cửa hàng; Dell máy tính khôngbán trong các cửa hàng.Dell vẫn xem xét người tiêu dùng quan trọngthị trường. Công ty đã đổ tiền vàoCác sản phẩm công ty chẳng hạn như máy in, Hệ thống lưu trữ,và máy chủ. Nó đã từ chối một sốovertures từ nhà bán lẻ để bán các sản phẩm của nó trongMua sắm. Tuy nhiên, công ty có một bán lẻ cửa hàng đểHiển thị các sản phẩm (nhưng không bán cho họ), và hoạt độngki-ốt hơn 170 trong Trung tâm mua sắm xung quanh cácQuốc gia, nơi người tiêu dùng có thể nhìn thấy và trật tự mộtlựa chọn sản phẩm Dell.Cùng lúc đó, đối thủ như H-P vàApple Corp đã trả trước trong người tiêu dùngThị trường PC. Đặc biệt, H-P cắt giảm chi phíđể trở thành cạnh tranh với Dell, bắt đầu làm việcchặt chẽ hơn với nhà bán lẻ, và redoublednỗ lực tiếp thị của mình. Như Dell cắt giảm giá, H-Pđầu tư vào các tính năng thân thiện với người tiêu dùng trên của nómáy tính xách tay.Đầu năm 2006, Dell mở rộng chậm hơnhơn vào thị trường Hoa Kỳ PC tổng thể cho người đầu tiênthời gian trong hơn một thập kỷ. Làm cho người tiêu dùnglên khoảng 30 phần trăm doanh thu H-P, ngược lạiđến 15 phần trăm của Dell bán hàng. Năm 2007, Dell bắt đầuxáo trộn để chứa những thiệt hại. Nó đã thay đổiTrang Web của mình và sắp xếp hợp lý giá cả của nó,và đã giới thiệu một người tiêu dùng mới quảng cáoCác chiến dịch với khẩu hiệu "hoàn toàn bạn." Một trong nhữngmua lại của Dell là Allenware Corp, mộtnhà sản xuất của trò chơi điện tử cao cấp máy tính cá nhân. Công tycó nói rằng đối phó, thúc đẩy mạnh mẽ các dịch vụcho người tiêu dùng, cá nhân được đã đẩy bởiMichael Dell.Năm 2007, Michael Dell trở về của ông Tổng Giám đốcvai trò, chiếm sau khi phát hành CEO KevinRollins. Cuối năm đó Dell đã bắt đầu bán$700 máy tính để bàn máy tính tại 3.400 Wal-MartMua sắm.Thị trường máy tính để bàn bắt đầu làm mát một vàinăm trước đây như nhiều công ty làm chậm tốc độnâng cấp máy tính của họ. Trong khi đó, người tiêu dùnggravitated để máy tính xách tay như giá đã giảm vàcông nghệ không dây mới làm cho họ hữu dụng hơnở nhà và trên đường đi. Trong khi công tynhu cầu tập trung vào thay thế các máy tính để bànnhân viên đã có, người tiêu dùng đã thêmThứ hai, thứ ba và thứ tư máy tính ở nhà nhưmẹ, cha và các trẻ em đã nghe kỹ thuật sốâm nhạc, chia sẻ ảnh kỹ thuật số, và chơitrò chơi. Đến năm 2010, người tiêu dùng đã mua thêmmáy tính xách tay hơn do tập đoàn.Cuối năm 2004, lợi nhuận của người tiêu dùng của Dellkinh doanh bắt đầu xấu đi. Dell nói vớiPhố Wall đối thủ cạnh tranh đã cắt giảm giáđể đạt được thị phần tại chi phí của lợi nhuận,và nói trọng tâm của nó là người tiêu dùng máy tính cao cấp.Nhưng Dell cũng tham gia mộtcuộc chiến giá cả, giảm giá của nó nhỏ nhất là $299 chomáy tính để bàn.Dell lăn ra một số sản phẩm mới để woongười tiêu dùng. Tháng 10 năm 2004, nó phát hành đầu tiênmàn hình plasma tivi, một âm nhạc kỹ thuật sốmáy nghe nhạc, và một máy in ảnh mới với một built-inHiển thị xem trước hình ảnh. Nhưng nhiều người tiêu dùngđược cảnh giác về việc mua một số các sản phẩm nàyquan sát thấy thần bí từ một công ty không được biết đến như mộthãng sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng.Tháng 5 năm 2006, công ty cam kết $ 100,000,000để cải thiện kinh nghiệm khách hàng"" vàthuê hơn 2.000 Hoa Kỳ bán hàng mới và hỗ trợnhân viên phục vụ. Nó có kể từ khi thêm một $ 50.000.000.những nỗ lực. Dell dữ liệu nội bộ cho thấy rằngnỗ lực của mình có thể giảm thiểu số lượng cuộc gọi và gọiDịch vụ đưa đón cho khách.Trong năm 2008, Dell đã phát hành một kế hoạch cho một vài nămphía trước. Đại diện công ty vạch ra một sốCác hành động để giảm chi phí tổng sản phẩm trênmọi lĩnh vực, bao gồm thiết kế, sản xuất vàhậu cần, vật liệu, và các chi phí điều hành.Dell đã tìm cách để tăng tốc độ tăng trưởng trong nămkhu vực — toàn cầu tiêu dùng, doanh nghiệp, máy tính xách tay,doanh nghiệp nhỏ và vừa, và đang nổi lênQuốc gia — đồng thời nâng cao lợi nhuận vàtiền mặt trở lại. Một phần cụ thể của chiến lược phát triểnlà để hỗ trợ khách hàng với cơ sở hạ tầng CNTT.Điều này bao gồm việc cung cấp, hơn cácInternet, sự tích hợp của phần mềmnhư-dịch vụ ứng dụng và quản lý từ xacông cụ.Bởi năm 2009, Dell đã được tái cấu trúc để tăng cườngtập trung vào khách hàng. Khách hàng bốnNhóm trên bảng xếp hạng tổ chức đã trở thànhngười tiêu dùng, công ty, giữa kích thước và modsizeCác doanh nghiệp, và chính phủ và giáo dụcngười mua. Bảy của Michael Dell trực tiếpbáo cáo mới được bổ nhiệm. Công tyđã nối vào công nghệ thông tin vàDịch vụ bảo trì, phần mềm và phần cứng mớithể loại bao gồm cả điện thoại thông minh vàCác máy tính máy tính bảng-phong cách.Tin đồn có nó rằng Dell đã chuẩn bị đểThêm tính năng mạng xã hội cũng nhưDịch vụ âm nhạc và video để Dell.com. MichaelDell muốn tạo ra một người tiêu dùng có lợi nhuậnkinh doanh với thiết kế như là hấp dẫn như những người củaApple hoặc HP. bán lẻ bán hàng, bao gồm sản phẩmbán tại Wal-Mart Mua sắm, đạt khoảng 6 tỷ USDvào năm 2010. Sau đó, các đơn vị tiêu dùngchiếm gần 25% doanh thu của Dell,nhưng chỉ 3% lợi nhuận của nó. Sản phẩm tiêu dùngNhóm do đó quyết định giữ lạimở rộng, và tập trung vào kiểm soát chi phí.Đến năm 2010, Dell quay trở lại chiến thuật tiếp thịcủa chiết khấu để giành chiến thắng kinh doanh. Trong sốnhững người hưởng lợi của các chiết khấu cácIndiana văn phòng của công nghệ mà hoạt độnghơn 25.000 Dell máy tính để bàn máy vi tính chonhân viên nhà nước.Dell nói rằng ông hoan nghênh những thách thức đểchứng minh rằng ông có thể tìm thấy một doanh nghiệp xuất sắcvà sau đó trở lại trong để hồi sinh một doanh nghiệpmà bắt đầu để đấu tranh. Dell cũng thừa nhận rằngông mắc kẹt với ý tưởng sáng tạo của bán máy tínhtrực tiếp (Internet và điện thoại) cho quádài. Ông nói thêm, Tuy nhiên, "chúng ta phảimạnh mẽ hơn, nhanh hơn và hơn siêu hơn chúng tôi đãbao giờ. Bạn không tin, sau đó chỉ cần ngồitrở lại và xem."

Kết quả (Việt) 2:

Chris Conroy làm việc tại một nhà xuất bản của khoa học
tạp chí ở Washington, DC Ông lần đầu tiên đăng nhập
vào trang web của Dell Inc để duyệt cá nhân
dịch vụ máy tính trực tuyến. Máy tính xách tay của ông đã chết
một cách nhanh chóng và cầu thủ 31 tuổi này đã tìm mua một máy tính
trên mạng Internet và nhận được nó được vận chuyển về nhà
thì quá dài.
Conroy đã đi đến một cửa hàng điện tử tiêu dùng,
mà không tích trữ bất kỳ máy tính Dell. Ở đó,
ông đã kiểm tra ra một số máy tính xách tay trước khi chụp
lên một mô hình Hewlett-Packard Co.. "Tôi có thể có được
bàn tay của tôi trên nó ngay sau đó, mà không cần phải
lo lắng về nó được vận chuyển, "ông nói.
Conroy kinh nghiệm của một tín hiệu cơ bản
vấn đề phải đối mặt với Dell. Trong nhiều năm qua, Dell nổi tiếng
để bán sản phẩm trực tiếp qua điện thoại và
Internet là một máy phát điện nhờ bán hàng số lượng lớn cho
các công ty, chủ yếu là máy tính để bàn. Mình
bán hàng trực tiếp mô hình kinh doanh làm Vòng
Rock, Texas, công ty được ngưỡng mộ rộng rãi là mẫu mực
của hiệu quả như nó dưới giá đối thủ như
HP và Gateway (nay là một phần của Acer
Computer).
Nhưng trong vài năm qua, mua hành vi trong
thế giới máy tính đã thay đổi. Phần lớn sự tăng trưởng
đã đến từ nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải là
thị trường kinh doanh mà Dell tập trung.
Hơn nữa, những người tìm kiếm một ngôi nhà mới
máy tính đang ngày càng chuyển sang máy tính xách tay
và netbook. Có Dell là yếu
(theo một số nhà quan sát): mô hình của nó thiếu
sự lôi cuốn và đặc điểm của các đối thủ của mình. Đối với máy tính xách tay,
đặc biệt là, người tiêu dùng thích để giữ và
mô hình thử nghiệm tại một cửa hàng; Máy tính Dell không
được bán trong các cửa hàng.
Dell vẫn coi người tiêu dùng là một quan trọng
của thị trường. Công ty đã đổ tiền vào
các sản phẩm của công ty như: máy in, hệ thống lưu trữ,
máy chủ và máy tính. Nó từ chối một số
lời đề nghị từ các nhà bán lẻ để bán hàng trong
cửa hàng. Tuy nhiên, công ty đã có một cửa hàng bán lẻ để
trưng bày sản phẩm (nhưng không bán cho họ), và hoạt động
hơn 170 ki-ốt ở trung tâm xung quanh
đất nước, nơi người tiêu dùng có thể xem và đặt hàng một
lựa chọn sản phẩm của Dell.
Đồng thời, các đối thủ như HP và
của Apple Corp đã tính trước trong người tiêu dùng
trên thị trường PC. Đặc biệt, HP cắt giảm chi phí
để trở nên cạnh tranh với Dell, bắt đầu làm việc
chặt chẽ hơn với các nhà bán lẻ, và tăng gấp đôi
nỗ lực tiếp thị của mình. Như Dell cắt giảm giá, HP
đầu tư vào các tính năng thân thiện người dùng trên nó
máy tính xách tay.
Đầu năm 2006, Dell mở rộng chậm hơn
so với toàn thị trường Mỹ cho PC đầu tiên
trong thời gian hơn một thập kỷ. Người tiêu dùng làm
tăng khoảng 30 phần trăm của doanh số bán hàng của HP, ngược lại
đến 15 phần trăm của doanh số bán hàng của Dell. Năm 2007, Dell đã bắt đầu
tranh giành nhau để hạn chế thiệt hại. Nó đã đại tu
trang web của mình và sắp xếp hợp lý giá cả của nó,
và đã giới thiệu một quảng cáo tiêu dùng mới
của chiến dịch với khẩu hiệu "Hoàn toàn Bạn." Một
vụ mua lại của Dell là Allenware Corp., một
hãng sản xuất máy tính cá nhân videogame cao cấp. Công ty này
đã nói rằng thỏa thuận, trong đó đẩy mạnh dịch vụ của mình
cho người tiêu dùng, được đích thân đẩy bởi
Michael Dell.
Năm 2007 Michael Dell trở lại với Giám đốc điều hành của ông
vai trò, lấy trên sau khi phát hành CEO Kevin
Rollins. Cuối năm đó, Dell đã bắt đầu bán
$ 700 máy tính để bàn tại 3.400 Wal-Mart
Stores.
Thị trường máy tính để bàn bắt đầu làm mát một vài
năm trước đây như là nhiều công ty chậm lại tốc độ
của việc nâng cấp máy tính của họ. Trong khi đó, người tiêu dùng
bị hút về máy tính xách tay khi giá giảm và
công nghệ không dây mới làm cho chúng hữu ích hơn
ở nhà và trên đường đi. Trong khi công ty
yêu cầu tập trung vào việc thay thế máy tính để bàn
đã có nhân viên, người tiêu dùng đã được thêm vào
thứ hai, thứ ba, thứ tư và máy tính ở nhà như
mẹ, bố, và những đứa trẻ nghe kỹ thuật số
âm nhạc, chia sẻ hình ảnh kỹ thuật số, và chơi
trò chơi. Đến năm 2010, người tiêu dùng đã mua nhiều
máy tính xách tay so với các công ty.
Vào cuối năm 2004, lợi nhuận của người tiêu dùng của Dell
đã bắt đầu kinh doanh xấu đi. Dell nói với
Wall Street đối thủ cạnh tranh của nó đã giảm giá
để giành thị phần tại các chi phí của lợi nhuận,
và cho biết trọng tâm của nó là các máy tính của người tiêu dùng cao cấp.
Nhưng Dell cũng đã tham gia vào một
cuộc chiến giá cả, giảm giá của nó thấp nhất là $ 299 cho
máy tính để bàn .
Dell tung ra một số sản phẩm mới để thu hút
người tiêu dùng. Trong tháng 10 năm 2004, nó được phát hành đầu tiên của
bộ plasma màn hình truyền hình, âm nhạc kỹ thuật số
máy nghe nhạc, và một máy in ảnh mới với một built-in
màn hình để xem trước hình ảnh. Tuy nhiên, nhiều người tiêu dùng
hết sức lo lắng về việc mua một số các sản phẩm này
từ cái nhìn vô hình từ một công ty không được biết đến như một
nhà sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng.
Trong tháng 5 năm 2006, công ty cam kết $ 100,000,000
để cải thiện "kinh nghiệm khách hàng" và
thuê hơn 2.000 doanh số tại Mỹ mới và hỗ trợ
nhân viên. Nó kéo được thêm 50 triệu USD khác
để nỗ lực. Dell dữ liệu nội bộ cho thấy
những nỗ lực của mình đang giảm số lượng cuộc gọi và gọi
chuyển cho khách hàng.
Trong năm 2008, Dell công bố một kế hoạch cho một vài năm
trước. Đại diện Công ty đề ra một số
hành động để giảm tổng chi phí sản phẩm trên
tất cả các lĩnh vực, bao gồm thiết kế, sản xuất và
dịch vụ hậu cần, vật liệu và chi phí hoạt động.
Dell đã tìm cách để thúc đẩy tăng trưởng trong năm
của người tiêu dùng, doanh nghiệp, máy tính xách tay, các khu vực trên toàn cầu,
doanh nghiệp vừa và nhỏ, và mới nổi
nước, vừa nâng cao lợi nhuận và
lợi nhuận bằng tiền mặt. Một phần cụ thể của chiến lược phát triển
là để hỗ trợ khách hàng với cơ sở hạ tầng CNTT của họ.
Điều này bao gồm việc cung cấp, trên
Internet, tích hợp các phần mềm
như một dịch vụ ứng dụng và quản lý từ xa
các công cụ.
Đến năm 2009, Dell đã được cơ cấu để tăng cường
tập trung của mình về khách hàng. Bốn khách hàng
nhóm trên biểu đồ tổ chức đã trở thành
người tiêu dùng, các công ty, giữa kích thước và modsize
các doanh nghiệp và chính phủ và giáo dục
người mua. Bảy trong số trực tiếp của Michael Dell
báo cáo gần đây đã được bổ nhiệm. Công ty
đã phân nhánh vào công nghệ thông tin và
dịch vụ bảo trì, phần mềm, phần cứng và mới
loại bao gồm điện thoại thông minh và
máy tính bảng theo phong cách.
Tin đồn đã có nó mà Dell đang chuẩn bị
thêm các tính năng mạng xã hội cũng như
các dịch vụ âm nhạc và video vào Dell.com. Michael
Dell muốn tạo ra một người tiêu dùng có lợi nhuận
kinh doanh với thiết kế hấp dẫn như như những người của
Apple hay HP. Doanh số bán lẻ, bao gồm cả các sản phẩm
được bán tại các cửa hàng Wal-Mart, đạt 6 tỷ USD
vào năm 2010. Khi đó, các đơn vị tiêu dùng
chiếm gần 25% doanh thu của Dell,
nhưng chỉ có 3% lợi nhuận của mình. Các sản phẩm tiêu dùng
do đó nhóm quyết định tổ chức lại
việc mở rộng, và tập trung vào việc kiểm soát chi phí.
Đến năm 2010, Dell trở lại với chiến thuật tiếp thị của mình
chiết khấu để giành chiến thắng kinh doanh. Trong số
các đối tượng được hưởng chiết khấu là
Office Indiana của công nghệ mà hoạt động
hơn 25.000 Dell máy tính để bàn cho
nhân viên nhà nước.
Dell nói rằng ông hoan nghênh sự thử thách để
chứng minh rằng ông có thể tìm thấy một doanh nghiệp đặc biệt
và sau đó quay trở lại để làm sống lại một doanh nghiệp
mà bắt đầu đấu tranh. Dell cũng thừa nhận rằng
ông bị mắc kẹt với những ý tưởng sáng tạo của bán máy tính
trực tiếp (Internet và điện thoại) để quá
lâu. Ông nói thêm, tuy nhiên, "Chúng tôi đang đi để được
mạnh mẽ hơn, nhanh hơn, và siêu hơn chúng tôi đã
từng có. Nó, bạn không tin, sau đó chỉ cần ngồi
lại và xem. "