Projects which are dependent on uni

Projects which are dependent on unique resources (commercial software de-
velopment, biopharmaceuticals, etc.) may define roles and responsibilities pri-
or to scope definition since what can be done may be a function of who will be
available to do it.
• Some process outputs may be predefined as constraints. For example, man-
agement may specify a target completion date rather than allowing it to be de-
termined by the planning process.
• Larger projects may need relatively more detail. For example, risk identifica-
tion might be further subdivided to focus separately on identifying cost risks,
schedule risks, technical risks, and quality risks.
• On subprojects and smaller projects, relatively little effort will be spent on
processes whose outputs have been defined at the project level (e.g., a subcon-
tractor may ignore risks explicitly assumed by the prime contractor) or on
processes that provide only marginal utility (there may be no formal commu-
nications plan on a four-person project).
When there is a need to make a change, the change should be clearly identified,
carefully evaluated, and actively managed.

Kết quả (Việt) 1:

Dự án mà phụ thuộc vào tài nguyên duy nhất (phần mềm thương mại de- velopment, biopharmaceuticals, vv) có thể xác định vai trò và trách nhiệm pri- hoặc đến định nghĩa phạm vi vì những gì có thể được thực hiện có thể là một chức năng của những người sẽ có sẵn để làm điều đó. • Một số kết quả đầu ra quá trình có thể được xác định trước là khó khăn. Ví dụ, người đàn ông- agement có thể chỉ định một ngày hoàn thành mục tiêu thay vì cho phép nó phải de- termined bởi trình lập kế hoạch. • Dự án lớn hơn có thể cần tương đối thêm chi tiết. Ví dụ, nguy cơ identifica- tion có thể được chia để tập trung riêng vào việc xác định chi phí rủi ro, lịch trình rủi ro, rủi ro kỹ thuật và chất lượng rủi ro. • Trên tiểu dự án và các dự án nhỏ hơn, tương đối ít nỗ lực sẽ được chi quá trình có kết quả đầu ra đã được xác định ở cấp độ dự án (ví dụ như, một subcon- Máy kéo có thể bỏ qua rủi ro giả định một cách rõ ràng bởi các nhà thầu chính) hoặc trên quy trình cung cấp chỉ biên Tiện ích (có thể có không có commu chính thức- nications kế hoạch một dự án bốn-người). Khi có một nhu cầu để làm cho một sự thay đổi, thay đổi nên được xác định rõ ràng,cẩn thận đánh giá, và tích cực quản lý.

Kết quả (Việt) 2:

Các dự án phụ thuộc vào nguồn tài nguyên độc đáo (phần mềm thương mại de-
velopment, dược sinh học, vv) có thể xác định vai trò và trách nhiệm thục
hoặc phạm vi định nghĩa từ những gì có thể được thực hiện có thể là một chức năng của những người sẽ có
sẵn để làm điều đó.
• Một số kết quả đầu ra quá trình có thể được xác định trước như các ràng buộc. Ví dụ, lý
quản có thể chỉ định một ngày hoàn thành mục tiêu thay vì cho phép nó để được de-
termined bởi các quá trình lập kế hoạch.
• Các dự án lớn hơn có thể cần chi tiết khá hơn. Ví dụ, nguy cơ identifica-
sự có thể được chia nhỏ hơn nữa để tập trung vào việc xác định những rủi ro riêng chi phí,
rủi ro lịch, rủi ro kỹ thuật, chất lượng và rủi ro.
• Trên các tiểu dự án và các dự án nhỏ hơn, tương đối ít nỗ lực sẽ được dùng vào
các quá trình mà kết quả đầu ra đã được quy định tại cấp độ dự án (ví dụ, một subcon-
máy kéo có thể bỏ qua những rủi ro giả định một cách rõ ràng bởi các nhà thầu chính) hoặc
quá trình chỉ cung cấp tiện ích cận biên (có thể không có đồng của chính
nications kế hoạch về một dự án bốn người).
Khi có một cần phải thực hiện một sự thay đổi, sự thay đổi phải được xác định rõ ràng,
đánh giá một cách cẩn thận, và chủ động quản lý.