In Beta (Project B), described earl

In Beta (Project B), described earlier, speed to market was a matter of survival to the organization. The way to improve the speed in the project was to simultaneously develop the concept from a marketing perspective as well as build the production plant for the product. Figure 1 in the literature section describes this alternative approach as “Sashimi”. Very few NPD’s take this format in Beta due to the high risk. The project was successful; however it put strain on the organization as fundamental changes in the functionality of the product were altered at late stages in the process.
The ideal function of the “hit rate” in Alfa is to drive the organization to a specific level of risk set out by management. However, with the lack of grading on NPD, the risk of the unit actually “managing” the projects to get to the target is possible. This would possibly lead to a sub-optimization with little possibility to spot without being involved in the unit itself.
MANAGEMENT Once the commercialization phase was reached in Project A (Beta) and it was time to manage the marketing and sales plans there was a lack of expertise within the department taking over. “There was no one to hand over to managing the product once it was launched” the respondent described.
The importance of personal relationships and trust was made very clear in Gamma when the NPD process of a large new investment was started with very limited research. The key to the quick decision was due to the strong faith the CEO at the time had in the senior management introducing the idea. Another example of personal relationships was the hardships from management experienced by the product champion in Project A (Beta) before the meeting with senior management at the Christmas party as described in the motivational section.
DISCUSSION / CONCLUSION
The framework allowed a categorization of the wide range of factors into three main groups (knowledge, motivation and organizational context). The variety presented by the literature indicated possible overlap between categories in some cases, which can be viewed as a weakness of the framework, or as seen by the authors a result of the complexity making up the innovation climate in which NPD is created. The empirical findings stress several peculiarities, such as the sudden breakthrough on an NPD at Christmas dinner. The lack, or possibly embedded in other factors, of motivational factors in the literature possibly indicate it as a factor of inferior value in the NPD process. However, the cases studied clearly emphasize the role of motivation (both on an individual and organizational level) as one of the main drives to the level of success accomplished.

Kết quả (Việt) 1:

Trong phiên bản Beta (dự án B), mô tả trước đó, tốc độ để thị trường là một vấn đề sống còn đối với tổ chức. Cách để cải thiện tốc độ của dự án là để đồng thời phát triển khái niệm từ một quan điểm tiếp thị cũng như xây dựng nhà máy sản xuất cho sản phẩm. Hình 1 trong phần văn học Mô tả này cách tiếp cận khác là "Sashimi". Rất ít NPD có định dạng này trong phiên bản Beta do nguy cơ cao. Dự án đã thành công; Tuy nhiên nó đặt căng thẳng trên các tổ chức như thay đổi cơ bản trong các chức năng của sản phẩm đã được thay đổi lúc cuối giai đoạn trong quá trình. Các chức năng lý tưởng của các "hit tỷ lệ" trong Alfa là lái xe tổ chức để một mức độ cụ thể rủi ro đặt ra bởi quản lý. Tuy nhiên, với việc thiếu các chấm điểm trên NPD, nguy cơ của các đơn vị thực sự "quản lý" các dự án để có được đến mục tiêu là có thể. Điều này có thể sẽ dẫn đến một tối ưu hóa phụ với ít khả năng tại chỗ mà không được tham gia vào các đơn vị chính nó. Quản lý sau khi giai đoạn thương mại hóa đạt trong dự án một (Beta) và nó đã là thời gian để quản lý các kế hoạch tiếp thị và bán hàng có là một thiếu kiến thức chuyên môn trong tỉnh chiếm. "Có là không có ai để bàn giao để quản lý sản phẩm một khi nó đã được đưa ra" các thắc đã mô tả. Tầm quan trọng của mối quan hệ cá nhân và sự tin tưởng được thực hiện rất rõ ràng trong Gamma khi trình NPD một đầu tư mới lớn đã được bắt đầu với nghiên cứu rất hạn chế. Chìa khóa để nhanh chóng quyết định là do Đức tin mạnh mẽ tổng giám đốc lúc đó đã có trong quản lý cấp cao giới thiệu ý tưởng. Một ví dụ về mối quan hệ cá nhân là những khó khăn từ quản lý kinh nghiệm của sản phẩm nhà vô địch trong kế hoạch A (Beta) trước khi cuộc họp với các quản lý cấp cao ở bên Giáng sinh, như được diễn tả trong phần động cơ thúc đẩy. THẢO LUẬN / KẾT LUẬN Khuôn khổ cho phép một phân loại của nhiều yếu tố thành ba nhóm chính (kiến thức, động lực và bối cảnh tổ chức). Sự đa dạng trình bày của các tài liệu chỉ ra có thể chồng chéo giữa những chuyên mục trong một số trường hợp, mà có thể được xem như là một điểm yếu của khuôn khổ, hoặc như là nhìn thấy bởi các tác giả kết quả của sự phức tạp tạo nên khí hậu cải tiến trong NPD mà được tạo ra. Những phát hiện thực nghiệm căng thẳng một số đặc thù, chẳng hạn như sự đột phá bất ngờ trên một NPD tại bữa ăn tối Giáng sinh. Thiếu, hoặc có thể nhúng vào các yếu tố khác, các yếu tố motivational trong các tài liệu có thể cho biết nó là một yếu tố của các giá trị thấp hơn trong quá trình NPD. Tuy nhiên, các trường hợp nghiên cứu rõ ràng nhấn mạnh vai trò của động lực (cả hai trên cấp độ cá nhân và tổ chức) là một trong các ổ đĩa chính đến mức độ thành công thực hiện.

Kết quả (Việt) 2:

Trong Beta (Dự án B), được mô tả trước đó, tốc độ thị trường là một vấn đề sống còn của tổ chức. Các cách để cải thiện tốc độ trong dự án là để đồng thời phát triển các khái niệm từ một quan điểm tiếp thị cũng như xây dựng nhà máy sản xuất cho các sản phẩm. Hình 1 trong phần văn học mô tả cách tiếp cận thay thế này là "Sashimi". Rất ít NPD hãy định dạng này trong Beta do nguy cơ cao. Dự án đã thành công; Tuy nhiên nó đặt căng thẳng về tổ chức như những thay đổi cơ bản trong các chức năng của sản phẩm đã bị thay đổi ở giai đoạn cuối trong quá trình này.
Các chức năng lý tưởng của các "tỷ lệ hit" trong Alfa là lái xe tổ chức đến một mức độ cụ thể của rủi ro đặt ra bởi quản lý. Tuy nhiên, với việc thiếu phân loại của NPD, nguy cơ của các đơn vị thực sự "quản lý" các dự án để có được các mục tiêu là có thể. Điều này có thể sẽ dẫn đến một sub-tối ưu hóa với rất ít khả năng để phát hiện mà không được tham gia vào các đơn vị tự.
QUẢN LÝ Khi giai đoạn thương mại hóa đã đạt được trong dự án A (Beta) và nó đã được thời gian để quản lý các kế hoạch tiếp thị và bán hàng còn thiếu chuyên môn trong bộ phận tiếp quản. "Không có ai để bàn giao cho việc quản lý các sản phẩm một khi nó đã được đưa ra" đơn mô tả.
Tầm quan trọng của các mối quan hệ cá nhân và niềm tin đã được thực hiện rất rõ ràng trong Gamma khi quá trình NPD của một đầu tư lớn mới được bắt đầu với nghiên cứu rất hạn chế. Chìa khóa để các quyết định nhanh chóng là do đức tin mạnh mẽ của Giám đốc điều hành vào thời điểm đó đã có trong các quản lý cấp cao giới thiệu các ý tưởng. Một ví dụ về các mối quan hệ cá nhân là những khó khăn trong quản lý kinh nghiệm của các nhà vô địch sản phẩm trong dự án A (Beta) trước khi cuộc họp với quản lý cấp cao tại các bữa tiệc Giáng sinh như được mô tả trong phần động lực.
THẢO LUẬN / KẾT LUẬN
Các khuôn khổ cho phép một sự phân loại của loạt các yếu tố thành ba nhóm chính (kiến thức, động lực và bối cảnh tổ chức). Sự đa dạng được trình bày bởi các tài liệu chỉ có thể chồng chéo giữa các chủng loại trong một số trường hợp, có thể được xem như là một điểm yếu của các khuôn khổ, hoặc theo cách nhìn của các tác giả là kết quả của sự phức tạp tạo thành khí hậu đổi mới, trong đó NPD được tạo ra. Các kết quả thực nghiệm nhấn mạnh một số đặc thù riêng, chẳng hạn như bước đột phá bất ngờ về một NPD tại bữa tiệc Giáng sinh. Việc thiếu, hoặc có thể nhúng vào các yếu tố khác, các yếu tố động lực trong các tài liệu có thể chỉ ra nó như là một yếu tố có giá trị thấp hơn trong quá trình NPD. Tuy nhiên, các trường hợp nghiên cứu nhấn mạnh rõ ràng vai trò của động lực (cả về mức độ cá nhân và tổ chức) là một trong những ổ đĩa chính với mức độ thành công đạt được.