3 GLOBAL AND REGIONAL TRENDS [Previ

3 GLOBAL AND REGIONAL TRENDS

[Previous] [Next]

One major trend with implications for HRD is globalisation. It is fostered not only by technological change and the continually falling costs of communication and transport but also by the decisions of developing countries in Asia and the Pacific and elsewhere to embrace market oriented development strategies and to open their countries increasingly to the world economy. The world is thus fast becoming one interdependent global market place.

Competitiveness of both nations and enterprises will be on an international basis. World-wide competition has increased, the pace of economic change has accelerated and the process of development has become less predictable. Competitiveness will be decided on a country's or an enterprise's capacity to add value to global economic products, services and processes (Robert Reich 1991). A key contributor in this regard is the knowledge and skills of the workforce. In fact the education and skills of the workforce will be the key competitive weapon for the rest of the 1990s as well as for the 21st century (Robert Reich 1991, Lester Thurow 1994).
Globalisation impacts on HRD in various ways. Thus compared to the past, enterprises will need to update much more regularly the skills mix of their employees to respond to the opportunities or threats created by globalisation and rapid technological change. Indeed intense global competition is reconfiguring the market place. Enterprises are increasingly having to compete by differentiating themselves from their competitors by the quality of the human systems and
processes behind their products and services (Jeanne C. Meister, 1994). The attitudes, knowledge and skills of the workforce of the enterprise and its contractors and suppliers will determine the quality of the human system and processes behind its products and services. Competition will be less and less in terms of how the features and benefits of one's product/services compare with those of another as more products are perceived to be at parity by customers (product convergence).


3.2 Economic Restructuring

Economic restructuring by countries with changing comparative advantage will be another trend. Enterprises will also restructure regularly in the increasingly competitive marketplace as they seek to secure a competitive edge over their rivals. Thus as China moves into labour intensive manufacturing, it will compete with countries like Indonesia, and Thailand which will have to adjust by moving into medium technology manufacturing. Such restructuring will necessitate changes in education and training both at macro and enterprise levels.

3.3 Cross-Border Asian Investments

Yet another trend is cross border investments by Asian enterprises to other countries in Asia and to Africa, Latin America, Europe and the United States. The Asia and Pacific region has seen waves of investment by Japanese, American and European companies. It has also seen cross border investments by the four Asian "dragon" economies of Hong Kong, South Korea, Taiwan and Singapore pushed by labour shortages, rising wages and stronger exchange rates (see Table 2 for direct foreign investments by the NIEs in the 1980s). Singapore has since 1993 pushed regional investments strongly so as to develop an external wing to its economy. The three "tiger" economies of Indonesia, Malaysia and Thailand are also investing overseas. For example Malaysia is a new major investor in South Africa (The Economist, Aug 24-30 1996). As other Asian countries industralise successfully, they will also undertake cross-border investments. There has also been an increase in regional cooperation zones in the Association of South East Asian Nations (ASEAN). The first successful zone is the Growth Triangle formed by Indonesia, Malaysia and Singapore. Three others have been proposed -- the Indonesia-Malaysia-Thailand Development Project, the Philippines-Indonesia-Malaysia-Brunei Zone and the Indonesia- Australia project. These cross-border investments will also move whole or part of their
operations to other Asian countries to take advantage of changing comparative advantage. This trend will mean that Asian enterprises will need cross-border expertise to operate efficiently in countries with a different political system, language and culture. Asian companies will need to develop appropriate policies and procedures to select, prepare and repatriate executives (and their families) who are sent to manage overseas joint venture subsidiaries. Executives need to understand the political, social and cultural situation of the country they will be operating in. They will need skills in managing a multicultural workforce.

As international alliances become a competitive necessity, executives will need to be trained to make such collaboration successful. Often the success of such international alliances require skills in managing the people related issues involved with two enterprises, each with its own culture and operating systems and procedures, coming to work together.

3.4 Changing Organisational Structures/Work Patterns

Changing organisational structures and work patterns are another trend. The company of the future, according to Charles Handy, will be a shamrock organization (Charles Handy 1990). The shamrock organisations will have the following three elements:

i. a small and essential core group of professionals, technicians and managers;
ii. a group of sub-contractors who produce goods and services which the core group does not have to; and
iii. a growing group of temporary and part-time workers who are hired to provide specialised services or to help at peak workloads.


Companies in the industrialised countries are increasingly becoming shamrock organisations. Shamrock organisations will emerge in developing countries in Asia and the Pacific. This is already happening in the NIEs. For example the Singapore National Trades Union Congress (NTUC) in a study on employment structure and its impact on union membership (NTUC 1996) has pointed out that the shamrock organization is already taking shape in Singapore. The small core of professionals, technicians and managers will need to be the focus for human resource management. More investment in the management and training of part-time and temporary workers will also be required.

Technological changes, especially information technology and telecommunications, and competition in the fast moving competitive global marketplace have changed work organisations and working patterns. The production of goods and services have become flexible and customised instead of being mass produced in long production lines. Fixed automation involving repetitive tasks is being replaced by flexible automation. On-line quality control has replaced
end-of-line checking. Instead of fragmentation of tasks, increasing use is made of teams and multiskilled workers. Decision making is being decentralised to points of production and sale. The organisational hierarchy is flatter with middle layers of management eliminated. The gap between those in control of institutional leadership and those responsible for production and delivery of products or services is narrowed. As a result of these changes in working patterns, the role of workers has broadened with a consequent need for a wider range of skills. Thus cellular manufacturing operators (CMOs) in Motorola in the United States are expected not only to perform their own jobs but also to understand a range of additional assembly functions. This is to maximise the flexibility of the teams. Furthermore they must largely be self supervising. CMOs work together in informal teams and are responsible for planning their work, controlling quality and inventing new ways to improve work processes, reduce defects and shorten cycle time. In banking on the other hand the role a customer service representative (CSR) in First of America Bank in the United States has been widened beyond a series of repetitive tasks of approving cheques, answering routine questions and helping customers reconcile account balances. CSRs now also recommend an appropriate mix of products and services of the bank (eg, mutual funds and annuities) to customers. Employees now need a much wider complement of skills than was the case in the previous traditional slower moving hierarchical organization with clear chains of command and "thinkers" at the top and "doers" at the bottom.

Information technology and the advances in and the falling cost of telecommunications mean that it is no longer critical to site offices or companies near the customers. The workforce has become more mobile. One impact on work patterns that is emerging is relationship organisations or virtual corporations. A virtual corporation is an organization which uses information technology to link various independent companies, suppliers, customers and even competitors in a temporary organization to share skills and costs and access to one another's markets. The
virtual organization has a very small core with many resources supported from the outside but without a physical set up.

Virtual offices are emerging as companies are leveraging cyberspace and electronic technology to cut costs like rentals and to boost productivity. In such virtual offices workers stay out of the office but retain contact through high technology gadgets which could be handheld devices that can receive and send e-mail and faxes. Telecommuting is one form of the virtual office where workers work from the home or just about anywhere outside the office. Richard Nolan, a professor of business administration from Harvard University predicts that the virtual office will be mainstream rather than an experiment within three years' time (Asiaweek 1995).


The development of virtual organisations has HRD implications. Virtual corporations need workers who are highly skirted, reliable and educated, able to understand

Kết quả (Việt) 1:

3 XU HƯỚNG TOÀN CẦU VÀ KHU VỰC [Previous] [Tiếp theo] Một xu hướng lớn với tác động đối với HRD là toàn cầu hoá. Nó bồi dưỡng không chỉ bằng cách thay đổi công nghệ và các chi phí liên tục rơi xuống của truyền thông và phương tiện giao thông mà còn bởi các quyết định của các nước đang phát triển ở Châu á và Thái Bình Dương và những nơi khác để ôm hôn chiến lược phát triển thị trường theo định hướng và mở của quốc gia ngày càng đến nền kinh tế thế giới. Thế giới là như vậy nhanh chóng trở thành một nơi thị trường toàn cầu phụ thuộc lẫn nhau.Khả năng cạnh tranh của cả hai quốc gia và các doanh nghiệp sẽ trên cơ sở quốc tế. Cạnh tranh trên toàn thế giới đã tăng lên, tốc độ của sự thay đổi kinh tế đã tăng tốc và quá trình phát triển đã trở thành ít dự đoán được. Khả năng cạnh tranh sẽ được quyết định vào một quốc gia hoặc một doanh nghiệp khả năng thêm giá trị cho sản phẩm kinh tế toàn cầu, các dịch vụ và các quá trình (Robert Reich 1991). Một đóng góp quan trọng trong lĩnh vực này là các kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động. Trong thực tế giáo dục và các kỹ năng của lực lượng lao động sẽ là vũ khí cạnh tranh quan trọng cho phần còn lại của những năm 1990 là tốt đối với thế kỷ 21 (Robert Reich 1991, Lester Thurow 1994).Toàn cầu hoá tác động trên HRD trong nhiều cách khác nhau. Do đó so với quá khứ, các doanh nghiệp sẽ cần nhiều hơn nữa thường xuyên cập nhật các kết hợp kỹ năng của nhân viên của họ để đối phó với cơ hội hoặc mối đe dọa tạo bởi toàn cầu hoá và thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Cạnh tranh khốc liệt thực sự toàn cầu cấu hình lại ra thị trường. Các doanh nghiệp đang ngày càng phải cạnh tranh bằng cách phân biệt mình từ đối thủ cạnh tranh của họ bởi chất lượng của các hệ thống của con người vàquá trình đằng sau các sản phẩm và dịch vụ (Jeanne C. Meister, 1994). Thái độ, kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động của doanh nghiệp và nhà thầu và nhà cung cấp của nó sẽ xác định chất lượng của hệ thống của con người và quá trình đằng sau các sản phẩm và dịch vụ. Cạnh tranh sẽ ít hơn và ít về làm thế nào các tính năng và lợi ích của một sản phẩm/dịch vụ so sánh với những người khác như các sản phẩm được cảm nhận được tương đương của khách (sản phẩm hội tụ). 3.2 tái cấu trúc kinh tếTái cơ cấu kinh tế của các quốc gia với thay đổi lợi thế so sánh sẽ là một xu hướng. Các doanh nghiệp sẽ cũng tái cấu trúc thường xuyên trên thị trường ngày càng cạnh tranh khi họ tìm cách để bảo đảm một cạnh hơn đối thủ của họ. Do đó như Trung Quốc di chuyển vào lao động sản xuất chuyên sâu, nó sẽ cạnh tranh với các nước như Indonesia, và Thái Lan mà sẽ cần phải điều chỉnh bằng cách di chuyển vào trung bình công nghệ sản xuất. Tái cấu trúc như vậy sẽ đòi hỏi những thay đổi trong giáo dục và đào tạo cả hai ở cấp vĩ mô và doanh nghiệp.3.3 qua biên giới đầu tư châu áTuy nhiên, một xu hướng là qua biên giới đầu tư của các doanh nghiệp châu á với các nước khác ở Châu á và châu Phi, Châu Mỹ Latin, Europe và Hoa Kỳ. Vùng châu á và Thái Bình Dương đã nhìn thấy sóng của đầu tư bởi các công ty Nhật bản, Châu Âu và Mỹ. Nó cũng đã đầu tư nhìn thấy qua biên giới của các nền kinh tế Châu á "dragon" bốn của Hong Kong, Hàn Quốc, Đài Loan và Singapore đẩy bởi tình trạng thiếu lao động, tăng tiền lương và tỷ giá ngoại tệ mạnh mẽ hơn (xem bảng 2 cho đầu tư nước ngoài trực tiếp bởi các NIEs trong thập niên 1980). Singapore đã kể từ năm 1993 đẩy đầu tư khu vực mạnh mẽ để phát triển một kiểu cánh bên ngoài để nền kinh tế. Các nền kinh tế ba "hổ" của Indonesia, Malaysia và Thái Lan cũng đầu tư ở nước ngoài. Ví dụ: Malaysia là một đầu tư lớn mới của Nam Phi (The Economist, Tháng Tám 24-30 năm 1996). Như nước Châu á industralise thành công, họ sẽ cũng thực hiện đầu tư qua biên giới. Hiện cũng đã là sự gia tăng trong hợp tác khu vực khu trong các Hiệp hội của Nam đông gia á (ASEAN). Khu thành công đầu tiên là tam giác tăng trưởng được hình thành bởi Indonesia, Malaysia và Singapore. Ba người khác đã được đề xuất - dự án phát triển Indonesia-Malaysia-Thái Lan, Việt Nam-Indonesia-Malaysia-Brunei khu và dự án Indonesia - Úc. Những khoản đầu tư qua biên giới cũng sẽ di chuyển toàn bộ hoặc một phần của của họhoạt động với các nước Châu á khác để tận dụng lợi thế của việc thay đổi lợi thế so sánh. Xu hướng này sẽ có nghĩa là rằng các doanh nghiệp châu á sẽ cần qua biên giới chuyên môn để hoạt động hiệu quả tại các quốc gia với một hệ thống chính trị khác nhau, ngôn ngữ và văn hóa. Châu á công ty sẽ cần phải phát triển thích hợp chính sách và thủ tục để chọn, chuẩn bị và hồi hương nhân viên điều hành (và gia đình của họ) đã được gửi để quản lý công ty con liên doanh ở nước ngoài. Quản trị cần phải hiểu tình hình chính trị, xã hội và văn hóa của đất nước họ sẽ hoạt động trong. Họ sẽ cần những kỹ năng trong việc quản lý một lực lượng lao động đa văn hóa.Khi liên minh quốc tế trở thành một điều cần thiết cạnh tranh, giám đốc điều hành sẽ cần phải được đào tạo để làm cho hợp tác như vậy thành công. Thường, sự thành công của liên minh quốc tế như vậy đòi hỏi kỹ năng trong việc quản lý những người liên quan đến vấn đề có liên quan với các doanh nghiệp hai, mỗi của riêng mình văn hóa và hệ điều hành và thủ tục, đến để làm việc cùng nhau.3.4 thay đổi mô hình cấu trúc tổ chức/công việcThay đổi cơ cấu tổ chức và làm việc mẫu là một xu hướng. Công ty của tương lai, theo Charles Handy, sẽ là tổ chức một shamrock (Charles tiện dụng 1990). Các tổ chức shamrock sẽ có ba yếu tố sau:i. một nhóm nhỏ và cần thiết cốt lõi của các chuyên gia, kỹ thuật và quản lý;II. một nhóm các nhà thầu phụ, những người sản xuất hàng hoá và dịch vụ mà nhóm lõi không có vàIII. một nhóm ngày càng tăng của công nhân tạm thời và bán thời gian đã được thuê để cung cấp dịch vụ chuyên môn hoặc để giúp tại đỉnh khối lượng công việc. Các công ty ở các nước công nghiệp hóa đang ngày càng trở nên shamrock tổ chức. Shamrock tổ chức sẽ nổi lên trong nước đang phát triển ở Châu á và Thái Bình Dương. Điều này đã xảy ra trong các NIEs. Ví dụ: các Singapore quốc gia ngành nghề liên minh Đại hội (NTUC) trong một nghiên cứu về cấu trúc việc làm và tác động của nó trên tư cách thành viên liên minh (NTUC 1996) đã chỉ ra rằng tổ chức shamrock đã đang hình thành ở Singapore. Cốt lõi nhỏ của các chuyên gia, kỹ thuật và quản lý sẽ cần phải tập trung cho việc quản lý nguồn nhân lực. Đầu tư nhiều hơn trong việc quản lý và đào tạo nhân viên tạm thời và bán thời gian cũng sẽ được yêu cầu.Thay đổi công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông, và cạnh tranh trong nhanh chóng di chuyển trường cạnh tranh toàn cầu đã thay đổi tổ chức công việc và mô hình làm việc. Sản xuất hàng hoá và dịch vụ đã trở thành linh hoạt và tùy chỉnh thay vì được khối lượng sản xuất trong dây chuyền sản xuất dài. Cố định tự động hóa liên quan đến công việc lặp đi lặp lại đang được thay thế bằng cách tự động hóa linh hoạt. Kiểm soát chất lượng on-line đã thay thếend-of-line checking. Instead of fragmentation of tasks, increasing use is made of teams and multiskilled workers. Decision making is being decentralised to points of production and sale. The organisational hierarchy is flatter with middle layers of management eliminated. The gap between those in control of institutional leadership and those responsible for production and delivery of products or services is narrowed. As a result of these changes in working patterns, the role of workers has broadened with a consequent need for a wider range of skills. Thus cellular manufacturing operators (CMOs) in Motorola in the United States are expected not only to perform their own jobs but also to understand a range of additional assembly functions. This is to maximise the flexibility of the teams. Furthermore they must largely be self supervising. CMOs work together in informal teams and are responsible for planning their work, controlling quality and inventing new ways to improve work processes, reduce defects and shorten cycle time. In banking on the other hand the role a customer service representative (CSR) in First of America Bank in the United States has been widened beyond a series of repetitive tasks of approving cheques, answering routine questions and helping customers reconcile account balances. CSRs now also recommend an appropriate mix of products and services of the bank (eg, mutual funds and annuities) to customers. Employees now need a much wider complement of skills than was the case in the previous traditional slower moving hierarchical organization with clear chains of command and "thinkers" at the top and "doers" at the bottom.Công nghệ thông tin và các tiến bộ trong và giảm chi phí viễn thông có nghĩa là nó không còn là quan trọng đối với văn phòng tại chỗ hoặc công ty gần các khách hàng. Lực lượng lao động đã trở thành hơn điện thoại di động. Một tác động trên mô hình công việc đang nổi lên là mối quan hệ tổ chức hoặc công ty ảo. Một công ty ảo là một tổ chức sử dụng công nghệ thông tin để liên kết các công ty độc lập, nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh ngay cả trong một tổ chức tạm thời để chia sẻ các kỹ năng và chi phí và truy cập vào thị trường của nhau. Cácảo tổ chức có một lõi rất nhỏ với nhiều nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài nhưng mà không có bộ thể chất lên.Văn phòng ảo đang nổi lên như công ty tận dụng không gian mạng và công nghệ điện tử để cắt giảm chi phí như cho thuê và để tăng năng suất. Trong các văn phòng ảo công nhân ở lại ra khỏi văn phòng nhưng giữ lại số liên lạc qua tiện ích công nghệ cao mà có thể là thiết bị cầm tay mà có thể nhận và gửi thư điện tử và Fax. Telecommuting là một hình thức của văn phòng ảo nơi người lao động làm việc từ nhà hoặc chỉ là về bất cứ nơi nào bên ngoài văn phòng. Richard Nolan, một giáo sư quản trị kinh doanh Đại học Harvard dự đoán rằng văn phòng ảo sẽ được chủ đạo chứ không phải là một thử nghiệm trong vòng thời gian ba năm (Asiaweek năm 1995). Sự phát triển của tổ chức ảo có ý nghĩa HRD. Tập đoàn ảo cần công nhân đã được đánh giá cao skirted, đáng tin cậy và giáo dục, thể hiểu

Kết quả (Việt) 2:

3 XU THẾ TOÀN CẦU VÀ KHU VỰC [Trước] [Next] Một xu hướng lớn với những tác động đối với HRD là toàn cầu hóa. Nó được nuôi dưỡng không chỉ bởi sự thay đổi về công nghệ và các chi phí liên tục rơi của giao thông vận tải mà còn bởi những quyết định của các nước đang phát triển ở châu Á và Thái Bình Dương và các nơi khác để nắm lấy các chiến lược phát triển theo định hướng thị trường và mở nước nhiều tới nền kinh tế thế giới. Thế giới đang do đó nhanh chóng trở thành một phụ thuộc lẫn nhau trên thị trường toàn cầu. Năng lực cạnh tranh của cả hai quốc gia và các doanh nghiệp sẽ được vào một cơ sở quốc tế. Cạnh tranh trên toàn thế giới đã tăng lên, tốc độ thay đổi kinh tế đã tăng tốc và quá trình phát triển đã trở thành khó dự đoán hơn. Khả năng cạnh tranh sẽ được quyết định vào công suất của một doanh nghiệp quốc gia hoặc thêm giá trị cho sản phẩm kinh tế, dịch vụ và quy trình (Robert Reich 1991) toàn cầu. Một đóng góp quan trọng trong vấn đề này là những kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động. Trong thực tế, giáo dục và kỹ năng của lực lượng lao động sẽ là vũ khí cạnh tranh quan trọng cho phần còn lại của năm 1990 cũng như trong thế kỷ 21 (Robert Reich 1991, Lester Thurow 1994). Toàn cầu hóa tác động vào HRD trong nhiều cách khác nhau. Như vậy so với trước đây, các doanh nghiệp sẽ cần phải cập nhật thường xuyên nhiều hơn sự kết hợp các kỹ năng của người lao động để đáp ứng với những cơ hội được tạo ra hoặc đe dọa toàn cầu hóa và công nghệ thay đổi nhanh chóng. Thực tế cạnh tranh toàn cầu khốc liệt được cấu hình lại thị trường. Các doanh nghiệp đang ngày càng phải cạnh tranh bằng cách phân biệt mình khỏi các đối thủ cạnh tranh của họ bởi chất lượng của các hệ thống con người và quy trình đằng sau các sản phẩm và dịch vụ (Jeanne C. Meister, 1994) của họ. Các thái độ, kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động của các doanh nghiệp và các nhà thầu và nhà cung cấp của nó sẽ quyết định chất lượng của các hệ thống con người và các quá trình đằng sau các sản phẩm và dịch vụ của mình. Cuộc thi sẽ được ít hơn và ít hơn về cách các tính năng và lợi ích của sản phẩm / dịch vụ của mình so sánh với những người khác như nhiều sản phẩm được cho là có thể xét tính chẵn lẻ của khách hàng (hội tụ sản phẩm). 3.2 Kinh tế Tái cơ cấu chuyển dịch cơ cấu kinh tế của các nước có thay đổi so sánh lợi thế sẽ là một xu hướng khác. Các doanh nghiệp cũng sẽ cơ cấu lại thường xuyên trên thị trường ngày càng cạnh tranh khi họ tìm cách để bảo đảm một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ. Như vậy là Trung Quốc di chuyển vào sản xuất thâm dụng lao động, nó sẽ cạnh tranh với các nước như Indonesia, Thái Lan và sẽ phải điều chỉnh bằng cách chuyển sang sản xuất công nghệ trung bình. Tái cơ cấu như vậy sẽ đòi hỏi những thay đổi trong giáo dục và đào tạo ở cả cấp vĩ mô và doanh nghiệp. 3.3 Cross-Border Á Investments Tuy nhiên, một xu hướng là các khoản đầu tư qua biên giới của các doanh nghiệp châu Á với các nước khác ở châu Á và châu Phi, Mỹ Latin, châu Âu và Hoa Kỳ. Khu vực Châu Á và Thái Bình Dương đã nhìn thấy làn sóng đầu tư của các công ty Nhật Bản, Mỹ và châu Âu. Nó cũng đã nhìn thấy các khoản đầu tư qua biên giới của bốn "con rồng" các nền kinh tế châu Á của Hồng Kông, Hàn Quốc, Đài Loan và Singapore đẩy bởi tình trạng thiếu lao động, tiền lương tăng và tỷ giá mạnh hơn (xem bảng 2 cho đầu tư trực tiếp nước ngoài của các nước NIEs trong năm 1980 ). Singapore có từ năm 1993 đã đẩy mạnh đầu tư của khu vực để phát triển một cánh bên ngoài đến nền kinh tế của nó. Ba "con hổ" nền kinh tế của Indonesia, Malaysia và Thái Lan cũng đang đầu tư ở nước ngoài. Ví dụ Malaysia là một nhà đầu tư lớn mới ở Nam Phi (The Economist, ngày 24-ngày 30 tháng 8 năm 1996). Khi các nước châu Á khác industralise thành công, họ cũng sẽ thực hiện các khoản đầu tư qua biên giới. Cũng đã có một sự gia tăng trong khu vực hợp tác khu vực trong Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN). Các khu vực thành công đầu tiên là Tam giác tăng trưởng được hình thành bởi Indonesia, Malaysia và Singapore. Ba người khác đã được đề xuất - Dự án Indonesia-Malaysia-Thái Lan phát triển, Phi-líp-Indonesia-Malaysia-Brunei Zone và các dự án Indonesia- Australia. Những khoản đầu tư xuyên biên giới cũng sẽ di chuyển toàn bộ hoặc một phần của hoạt động sang các nước châu Á khác để tận dụng lợi thế của việc thay đổi lợi thế so sánh. Xu hướng này sẽ có nghĩa là các doanh nghiệp châu Á sẽ cần kiến thức chuyên môn qua biên giới để hoạt động hiệu quả ở những nước có hệ thống chính trị, ngôn ngữ và văn hóa khác nhau. Công ty châu Á sẽ cần phải phát triển các chính sách và thủ tục thích hợp để lựa chọn, chuẩn bị và hồi hương giám đốc điều hành (và gia đình) được cử để quản lý các công ty con công ty liên doanh nước ngoài. Quản lý cần phải hiểu tình hình chính trị, xã hội và văn hóa của các quốc gia mà họ sẽ được hoạt động tại. Họ sẽ cần những kỹ năng trong việc quản lý một lực lượng lao động đa văn hóa. Như liên minh quốc tế trở thành một điều cần thiết cạnh tranh, giám đốc điều hành sẽ cần phải được đào tạo để làm cho sự hợp tác như thành công. Thường thì sự thành công của liên minh quốc tế đó đòi hỏi phải có kỹ năng trong việc quản lý các vấn đề liên quan đến người với hai doanh nghiệp, đều có hệ thống văn hóa và điều hành riêng của mình và các thủ tục liên quan, đến làm việc cùng nhau. 3.4 Thay đổi cấu trúc tổ chức / Patterns làm việc thay đổi cơ cấu tổ chức và mô hình làm việc là một xu hướng. Các công ty trong tương lai, theo Charles Handy, sẽ là một tổ chức shamrock (Charles Handy 1990). Các tổ chức shamrock sẽ có ba yếu tố sau đây: i. một nhóm nòng cốt nhỏ và cần thiết của các chuyên gia, cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý; ii. một nhóm các nhà thầu phụ, người sản xuất hàng hóa và dịch vụ mà các nhóm nòng cốt không phải; và iii. một nhóm các công nhân tạm thời và bán thời gian người được thuê để cung cấp các dịch vụ chuyên môn hoặc giúp đỡ ở khối lượng công việc cao điểm. Các công ty ở các nước công nghiệp đang ngày càng trở thành tổ chức shamrock. Tổ chức Shamrock sẽ xuất hiện ở các nước đang phát triển ở châu Á và Thái Bình Dương. Điều này đã xảy ra ở các nước NIEs. Ví dụ như Singapore Trades Liên minh Quốc gia Quốc hội (NTUC) trong một nghiên cứu về cơ cấu lao động và tác động của nó đối với thành viên công đoàn (NTUC 1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức shamrock đã được hình thành ở Singapore. Cốt lõi nhỏ của các chuyên gia, kỹ thuật viên và các nhà quản lý sẽ cần phải tập trung cho việc quản lý nguồn nhân lực. Đầu tư nhiều hơn trong việc quản lý và đào tạo bán thời gian và lao động tạm thời cũng sẽ được yêu cầu. thay đổi công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông, và sự cạnh tranh trong thị trường di chuyển nhanh toàn cầu cạnh tranh đã thay đổi tổ chức công việc và mô hình làm việc. Việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ đã trở nên linh hoạt và tùy biến thay vì được sản xuất hàng loạt trong dây chuyền sản xuất dài. Cố định liên quan đến tự động hóa các nhiệm vụ lặp đi lặp lại đã được thay thế bằng tự động hóa linh hoạt. On-line kiểm soát chất lượng đã thay thế end-of-line kiểm tra. Thay vì phân mảnh của các nhiệm vụ, tăng cường sử dụng được thực hiện của các đội và công nhân multiskilled. Việc ra quyết định đang được phân cấp cho các điểm sản xuất và bán hàng. Các hệ thống phân cấp tổ chức là phẳng hơn với lớp giữa quản lý loại bỏ. Khoảng cách giữa những người trong kiểm soát của lãnh đạo tổ chức và những người chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối các sản phẩm hoặc dịch vụ được thu hẹp. Như một kết quả của những thay đổi trong mô hình hoạt động, vai trò của người lao động đã được mở rộng với một nhu cầu quả cho một phạm vi rộng lớn hơn của kỹ năng. Vì vậy các nhà khai thác di động sản xuất (CMO) trong Motorola tại Hoa Kỳ được dự báo sẽ không chỉ để thực hiện công việc của mình mà còn phải hiểu một loạt các chức năng lắp ráp thêm. Điều này là để tối đa hóa sự linh hoạt của các đội bóng. Hơn nữa họ phần lớn phải tự giám sát. CMO làm việc cùng nhau trong đội chính thức và chịu trách nhiệm lên kế hoạch cho công việc của họ, kiểm soát chất lượng và sáng tạo ra những cách thức mới để cải thiện quy trình làm việc, giảm các khuyết tật và rút ngắn thời gian chu kỳ. Trong ngân hàng, mặt khác các vai trò một đại diện dịch vụ khách hàng (CSR) tại First Bank of America tại Hoa Kỳ đã được mở rộng vượt ra ngoài một loạt các nhiệm vụ lặp đi lặp lại của việc phê duyệt kiểm tra, trả lời các câu hỏi thông thường và giúp khách hàng hòa cân đối tài khoản. CSRs bây giờ cũng khuyên bạn nên cấu hợp lý các sản phẩm và dịch vụ của các ngân hàng (ví dụ, quỹ tương hỗ và trợ cấp hàng năm) cho khách hàng. Nhân viên hiện nay cần một sự bổ sung lớn hơn nhiều kỹ năng hơn là trường hợp trong di chuyển chậm tổ chức thứ bậc truyền thống trước đây với chuỗi rõ ràng của lệnh và "nhà tư tưởng" ở phía trên và "kẻ" ở dưới cùng. Công nghệ thông tin và những tiến bộ trong và rơi chi phí viễn thông có nghĩa là nó không còn quan trọng đối với văn phòng công ty hoặc ở gần các khách hàng. Lực lượng lao động đã trở thành điện thoại di động nhiều hơn. Một tác động trên mô hình làm việc đó đang nổi lên là các tổ chức hoặc công ty quan hệ ảo. Một công ty ảo là một tổ chức trong đó sử dụng công nghệ thông tin để liên kết các công ty khác nhau độc lập, các nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí đối thủ cạnh tranh trong một tổ chức tạm thời để chia sẻ kỹ năng và chi phí và tiếp cận thị trường của nhau. Các tổ chức ảo có một lõi rất nhỏ với nhiều nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài, nhưng không có một tập thể chất lên. văn phòng ảo đang nổi lên như là các công ty đang tận dụng không gian mạng và công nghệ điện tử để cắt giảm chi phí như tiền thuê và để tăng năng suất. Trong văn phòng ảo như công nhân ở lại ra khỏi văn phòng nhưng vẫn giữ liên lạc thông qua các tiện ích công nghệ cao mà có thể là các thiết bị cầm tay có thể nhận và gửi e-mail và fax. Telecommuting là một hình thức của văn phòng ảo, nơi người lao động làm việc tại nhà hoặc bất cứ nơi nào bên ngoài văn phòng. Richard Nolan, một giáo sư về quản trị kinh doanh của Đại học Harvard dự đoán rằng các văn phòng ảo sẽ là chủ đạo chứ không phải là một thử nghiệm trong thời gian ba năm (Asiaweek năm 1995). Sự phát triển của các tổ chức ảo có ý nghĩa HRD. Công ty ảo cần nhân viên có đầy đi men, đáng tin cậy và có trình độ, có thể hiểu