After a few tough years, Gap Inc. m

After a few tough years, Gap Inc. may have found the right turnaround strategy.

Gap’s plan, as was laid out by CEO Glenn Murphy during the firm’s first quarter earnings call in May, is to concentrate on its value-based businesses (including its outlet and Old Navy divisions), grow its online sales and continue to expand internationally.

To that end, last year the Gap launched its Web site in 90 new countries and opened its first locations in China and Italy—some of which have already become among the highest-performing locations in the firm’s portfolio.

When it comes to its flagship brand, Gap plans to close up to 200 full-line Gap stores over the next two years and cut the square footage at all of its wholly-owned stores by approximately 2 percent, after already reducing the fleet by 2 percent in 2010. As of the end of the first quarter, the company operated 37.8 million square feet of retail through its wholly-owned units. It ran a total of 3,245 stores, including franchise locations.

Within the Old Navy division, Gap plans to reduce the overall square footage of the concept by switching to smaller-format stores. In addition, the company will open between eight and 10 Athleta stores this year, the women’s athletic apparel concept Gap acquired in September 2008. (The brand previously exclusively sold goods online, but Gap launched a bricks-and-mortar operation that has since become one of its better performing divisions.)

Banana Republic stores should remain untouched.

The majority of the 75 new stores the Gap plans to open in North America in fiscal 2011 will be outlet stores rather than full-line locations. The retailer also wants to grow its online business.

What it all adds up to is that, if the firm’s strategy works, owners of class-A malls will end up with a stronger tenant, while those with class-B and class-C properties may face the prospect of Gap shuttering locations.

“I would say in terms of turning themselves around, Gap is just rounding first base,” says Craig Johnson, president of Customer Growth Partners, a New Canaan, Conn.-based consulting firm. “They are still overstored and over-square-footed. They began to shrink their fleet and have made progress there, but they still have a long way to go.”

Righting the ship

The recent developments are welcome news for a company that served as the poster child for what ailed U.S. specialty apparel chains during the past decade.

For a while, it seemed the retailer didn’t know which way to turn as it struggled with design issues, closed hundreds of stores and at one point, contemplated putting itself on the block.

The turning point may have come in 2010, when Gap finally started posting increases in same-store sales and shrinking its Old Navy square footage.

Gap’s new focus on value fits better with current economic environment, where shoppers want affordable prices and value-oriented retailers have been outperforming most other chains, according to David Solomon, president of NAI ReStore, a Narberth, Pa.-based retail real estate services firm. Further pruning down full-line Gap locations is also a smart move.

“There has been somewhat of a decline of class-B and class-C malls and they don’t necessarily need to have a Gap in these,” Solomon says.

Merchandising issues

That’s not to say that all of Gap’s troubles are behind the firm.

As of May, Gap stores averaged approximately $335 in sales per square foot, while Old Navy stores produced $280 in sales per square foot, according to J.P. Morgan estimates. Both figures are below ICSC’s estimated average of $365 in sales per square foot for all non-anchor apparel mall tenants. (Banana Republic stores average $480 in sales per square foot).

Gap’s fashion choices have been criticized for being too similar to a number of other specialty apparel chains, according to analysts from Chicago-based Morningstar. That is particularly troubling since the U.S. market has seen the proliferation of fast-fashion retailers, including Zara, H&M and Forever 21. Those firms have gained market share at the expense of Gap.

Forever 21’s share of the U.S. specialty apparel market grew from 1 percent in 2003 to 6 percent last year, according to research from J.P. Morgan. H&M’s share increased from 1 percent to 3 percent. During the same time period, Old Navy’s share of the market dropped 600 basis points, to 11 percent; the Gap’s dropped 700 basis points, to 8 percent; and Banana Republic’s 100 basis points, to 5 percent.

The competition with the fast-fashion chains is likely to be even more fierce in overseas markets like Europe and Asia, where consumers tend to be more fashion-forward than in the U.S., warn Morningstar’s analysts.

“Although Gap has gained some initial popularity in select markets in Asia by marketing Western [apparel] to consumers, we believe it will have to work hard to retain these customers by differentiating itself from existing casual apparel brands in the region, such as Giordano and Uniqlo, which have 1,800 and 800 stores, respectively,” they wrote in a May 24 note. “In our view, Gap will have to offer something unique and constantly keep up with the latest trends in different regions in order to attract customers into its stores.”

As a result, Johnson cautions that Gap should approach international expansion carefully, first focusing on fixing its merchandising problems.

Even putting aside fast fashion retailers, Gap has struggled to differentiate itself from its closest peers in the U.S. apparel market. J.Crew, for example, has been “out-Gapping Gap” for some time, says Solomon.

Domestic casual apparel retailers all suffer to some degree from being too bland, according to Johnson. For example, in the first quarter, American Eagle Outfitters reported an 8 percent decrease in same-store sales, while Aeropostale reported a 7 percent decrease. Gap Inc. reported a 3 percent decline in same-store sales at its Gap North America division, a 1 percent decline at Banana Republic stores and a 2 percent decline at Old Navy.

Too many locations

Gap’s problems have been compounded by the fact that it has locations in virtually every mall in the country.

“If you have unexceptional product and you have 400 units it’s one thing,” Johnson notes. “But if you have 1,500 units, it s a different issue. Gap suffers more because of its size.”

He believes that Gap would be better off operating 700 stores under its namesake label in the U.S., and adds that Old Navy could stand to cut the bottom 5 to 10 percent of its store fleet.

Full-line Gap stores present the biggest issue for the company from a merchandising and design standpoint, according to a May 17 note from J.P. Morgan analyst Brian J. Tunick. While Old Navy has had a rough couple of months of late, Tunick feels its repositioned focus on younger and minority consumers should help it in the long run. He also notes that smaller footprints at remodeled Old Navy stores have made the stores more profitable, and that’s a strategy Gap Inc. plans to pursue going forward.

Often, Old Navy stores take up two levels in a mall, when they only need one, adds Johnson.

He notes that the company’s desire to put more energy into the outlet business is sensible given the current popularity of the outlet format, but cautions that even in that space the Gap already has a visible presence.

“The outlets can be at least a modest source of growth,” for them, Johnson says. He estimates there might be room to open an additional 20 to 30 stores in the United States.

The key to getting ahead, however, should still be merchandising.

The Gap has an advantage over some of its competitors in that it operates a very well-known brand, according to both Johnson and Solomon. It now has to come up with products that will live up to its considerable brand equity.

Kết quả (Việt) 1:

Sau một vài năm khó khăn, Gap Inc. có thể đã tìm thấy các chiến lược phải quay vòng.Kế hoạch của khoảng cách, như được đặt ra bởi CEO Glenn Murphy trong thu nhập của quý đầu tiên của công ty gọi tháng năm, là để tập trung vào các doanh nghiệp dựa trên giá trị (bao gồm cả các cửa hàng và đơn vị Old Navy), phát triển kinh doanh trực tuyến của nó và tiếp tục mở rộng quốc tế.Cuối cùng, cuối năm khoảng cách tung ra trang Web của mình ở 90 quốc gia mới và mở các địa điểm đầu tiên tại Trung Quốc và ý-một số trong đó có đã trở thành một trong các vị trí cao nhất thực hiện trong danh mục đầu tư của công ty.Khi nói đến thương hiệu soái hạm của mình, khoảng cách kế hoạch đóng cửa hàng Gap đầy đủ dòng lên đến 200 trong hai năm tiếp theo và cắt cảnh vuông ở tất cả các cửa hàng sở hữu hoàn toàn bởi khoảng 2 phần trăm, sau khi đã giảm hạm đội 2 phần trăm trong năm 2010. Đến cuối trong quý đầu tiên, công ty sử dụng 37.8 triệu feet vuông của bán lẻ thông qua các đơn vị thuộc sở hữu hoàn toàn. Nó chạy tổng cộng 3,245 cửa hàng, bao gồm địa điểm nhượng quyền thương mại.Phân nhánh Old Navy, Gap kế hoạch để giảm tổng thể diện tích của khái niệm chuyển đổi sang định dạng nhỏ cửa hàng. Ngoài ra, công ty sẽ mở giữa tám và 10 Athleta mua sắm năm nay, của phụ nữ thời trang thể thao khái niệm khoảng cách mua lại vào tháng 3 năm 2009. (Thương hiệu trước đó độc quyền bán hàng trực tuyến, nhưng khoảng cách tung ra một chiến dịch viên gạch và vữa đã trở thành một trong các đơn vị thực hiện tốt hơn.)Banana Republic cửa hàng nên vẫn còn bị ảnh hưởng.Đa số các cửa hàng mới 75 khoảng cách kế hoạch mở ở Bắc Mỹ năm tài chính 2011 sẽ là cửa hàng mua sắm chứ không phải là vị trí dòng đầy đủ. Các nhà bán lẻ cũng muốn phát triển kinh doanh trực tuyến của mình.Những gì nó tất cả cho biết thêm lên đến là rằng, nếu chiến lược của công ty hoạt động, chủ sở hữu của Trung tâm mua sắm lớp-A sẽ kết thúc với một người thuê nhà mạnh mẽ hơn, trong khi những người có lớp-B và C lớp tài sản có thể đối mặt với khách hàng tiềm năng của khoảng cách ván địa điểm."Tôi sẽ nói về chuyển mình xung quanh, khoảng cách chỉ làm tròn cơ sở đầu tiên," ông Craig Johnson, tổng thống của khách hàng đối tác phát triển, một công ty tư vấn New Canaan, Conn dựa trên. "Họ được vẫn còn overstored và qua-square-chân. Họ bắt đầu co lại hạm đội của họ và có được những tiến bộ có, nhưng họ vẫn còn có một chặng đường dài để đi."Righting tàuPhát triển gần đây là chào đón tin tức cho một công ty mà phục vụ như là con poster cho những gì ốm Hoa Kỳ đặc biệt dây chuyền may mặc trong thập kỷ vừa qua.Đối với một thời gian, nó dường như các nhà bán lẻ đã không biết cách để bật lên vì nó phải vật lộn với thiết kế các vấn đề, hàng trăm đóng cửa hàng và tại một thời điểm, dự tính đặt bản thân trên các khối.Bước ngoặt có thể có đến năm 2010, khi khoảng cách cuối cùng bắt đầu gửi bài tăng trong cùng một cửa hàng bán hàng và thu hẹp lại cảnh vuông Old Navy.Khoảng cách của mới tập trung vào giá trị phù hợp tốt hơn với môi trường kinh tế hiện tại, nơi người mua sắm muốn giá cả phải chăng và theo định hướng giá trị bán lẻ có outperforming hầu hết các dây chuyền khác, theo David Solomon, tổng thống của NAI khôi phục, Narberth, công ty dịch vụ bất động sản trên PA bán lẻ. Tiếp tục cắt tỉa xuống dòng đầy đủ khoảng cách địa điểm là một di chuyển thông minh."Đã có phần nào của một sự suy giảm của lớp-B và Trung tâm mua sắm lớp-C và họ không nhất thiết cần phải có một khoảng cách trong những" Solomon nói.Vấn đề thương mạiĐó là không phải để nói rằng tất cả những rắc rối của khoảng cách đằng sau các công ty.Theo ngày, khoảng cách cửa hàng trung bình khoảng $335 doanh số bán hàng cho mỗi foot vuông, trong khi mua sắm Old Navy sản xuất $280 doanh số bán hàng cho mỗi foot vuông, theo ước tính của JP Morgan. Cả hai con số này là dưới mức trung bình của ICSC ước tính của $365 doanh số bán hàng cho mỗi square foot cho tất cả các người thuê nhà Trung tâm may mặc neo. (Banana Republic mua sắm trung bình $480 doanh số bán hàng cho mỗi foot vuông).Của khoảng cách thời trang lựa chọn đã bị chỉ trích vì quá giống với một số dây chuyền may mặc đặc biệt khác, theo các nhà phân tích từ Chicago-dựa sao mai. Đó là đặc biệt đáng lo ngại vì thị trường Mỹ đã thấy sự gia tăng của thời trang nhanh nhà bán lẻ, bao gồm cả Zara, H & M và mãi mãi 21. Những công ty đã đạt được thị phần tại các chi phí khoảng cách.Forever 21 chia sẻ của thị trường trang phục đặc biệt của Mỹ đã tăng từ 1 phần trăm trong năm 2003 đến 6 phần trăm cuối năm, theo các nghiên cứu từ JP Morgan. H & M của chia sẻ tăng từ 1% đến 3 phần trăm. Trong khoảng thời gian tương tự, Old Navy chia sẻ của thị trường giảm 600 điểm cơ sở để 11 phần trăm; của khoảng cách bỏ 700 điểm cơ sở để 8 phần trăm; và Banana Republic 100 điểm cơ sở, đến 5 phần trăm.Cạnh tranh với các dây chuyền nhanh-thời trang có thể thậm chí nhiều hơn ác liệt trong các thị trường nước ngoài như châu Âu và Châu á, nơi người tiêu dùng có xu hướng nhiều hơn thời trang forward hơn ở Hoa Kỳ, cảnh báo các nhà phân tích của sao mai."Mặc dù khoảng cách đã đạt được một số phổ biến đầu tiên tại các thị trường chọn ở Châu á bởi tiếp thị Tây [may mặc] cho người tiêu dùng, chúng tôi tin rằng, nó sẽ phải làm việc chăm chỉ để giữ lại các khách hàng bởi khác biệt chính nó từ các nhãn hiệu quần áo không thường xuyên sẵn có trong khu vực, chẳng hạn như Giordano và Uniqlo, có cửa hàng 1.800 và 800, tương ứng," họ đã viết trong một lưu ý 24 tháng năm. "Theo quan điểm của chúng tôi, khoảng cách sẽ có để cung cấp một cái gì đó độc đáo và liên tục theo kịp với xu hướng mới nhất trong khu vực khác nhau để thu hút khách hàng vào cửa hàng của mình."Kết quả là, Johnson cẩn trọng rằng khoảng cách nên tiếp cận mở rộng quốc tế một cách cẩn thận, lần đầu tiên tập trung vào sửa chữa các vấn đề bán hàng.Thậm chí đặt sang một bên nhanh chóng thời trang nhà bán lẻ, khoảng cách đã đấu tranh để phân biệt chính nó từ các đồng nghiệp gần nhất trên thị trường Hoa Kỳ may mặc. J. Crew, ví dụ, đã "ra-Gapping khoảng cách" cho một số thời gian, nói Solomon.Nhà bán lẻ trong nước trang phục giản dị tất cả ảnh hưởng đến mức độ một số từ là quá nhạt nhẽo, theo Johnson. Ví dụ, trong quý đầu tiên, American Eagle Outfitters báo cáo một giảm 8% trong cùng một cửa hàng bán hàng, trong khi Aeropostale báo cáo giảm 7 phần trăm. Gap Inc. báo cáo một sự suy giảm 3 phần trăm trong cùng một cửa hàng bán hàng tại bộ phận Gap Bắc Mỹ của nó, một sự suy giảm 1% tại Banana Republic cửa hàng và một sự suy giảm 2 phần trăm tại Old Navy.Quá nhiều địa điểmVấn đề của khoảng cách đã được phức tạp bởi thực tế rằng nó có vị trí tại Trung tâm hầu như tất cả trong nước."Nếu bạn có unexceptional sản phẩm và bạn có 400 đơn vị đó là một điều," Johnson ghi chú. "Nhưng nếu bạn có 1.500 đơn vị, nó s một vấn đề khác nhau. Khoảng cách bị nhiều hơn vì kích thước của nó."Ông tin rằng khoảng cách sẽ là tốt hơn hết hoạt động mua sắm 700 dưới nhãn tên gọi của nó tại Hoa Kỳ, và cho biết thêm rằng Old Navy có thể đứng để cắt phía dưới 5-10 phần trăm của hạm đội cửa hàng của họ.Đường dây đầy đủ khoảng cách cửa hàng trình bày vấn đề lớn nhất đối với công ty từ một quan điểm bán hàng và thiết kế, theo một lưu ý ngày 17 tháng 5 từ nhà phân tích JP Morgan Brian J. Tunick. Trong khi Old Navy đã có một vài tháng cuối thô, Tunick cảm thấy repositioned của nó tập trung vào trẻ và thiểu số người tiêu dùng sẽ giúp nó trong thời gian dài. Ông cũng lưu ý rằng các dấu chân nhỏ hơn tại remodeled Old Navy cửa hàng đã thực hiện các cửa hàng có lợi hơn, và đó là một chiến lược Gap Inc. có kế hoạch để theo đuổi đi về phía trước.Thông thường, Cửa hàng Old Navy mất hai cấp độ trong một trung tâm, khi họ chỉ cần một, cho biết thêm Johnson.Ông ghi chú rằng công ty muốn đặt thêm năng lượng vào kinh doanh cửa hàng là hợp lý cho sự phổ biến hiện nay của các định dạng ổ cắm, nhưng lưu ý rằng ngay cả trong không gian khoảng cách đã có một sự hiện diện có thể nhìn thấy."Các cửa hàng có thể là ít nhất một nguồn gốc khiêm tốn của tăng trưởng," đối với họ, Johnson nói. Ông ước tính có thể có phòng để mở một cửa hàng 20-30 bổ sung tại Hoa Kỳ.Chìa khóa để nhận được trước, Tuy nhiên, nên vẫn buôn bán.Khoảng cách này có một lợi thế hơn một số đối thủ cạnh tranh trong đó nó hoạt động một thương hiệu rất nổi tiếng, theo cả Johnson và Solomon. Bây giờ đã đến với sản phẩm sẽ trực tiếp đến vốn chủ sở hữu thương hiệu đáng kể của nó.

Kết quả (Việt) 2:

Sau một vài năm khó khăn, Gap Inc. thể đã tìm thấy các chiến lược thay đổi hoàn toàn đúng. kế hoạch Gap, như đã được đặt ra bởi CEO Glenn Murphy trong đầu tiên gọi lợi nhuận quý của hãng trong tháng Năm, được tập trung vào các doanh nghiệp dựa trên giá trị của nó (bao gồm cả của nó ổ cắm và bộ phận Old Navy), tăng trưởng doanh số bán hàng trực tuyến của mình và tiếp tục mở rộng quốc tế. Cuối cùng, năm ngoái Gap ra mắt trang web của mình tại 90 quốc gia mới và mở các địa điểm đầu tiên tại Trung Quốc và Ý-một số trong đó đã trở thành một trong các địa điểm có hiệu suất cao nhất trong danh mục đầu tư của công ty. Khi nói đến thương hiệu hàng đầu của nó, Gap kế hoạch để đóng lên đến 200 dòng đầy đủ các cửa hàng Gap trong hai năm tới và cắt vuông tại tất cả các cửa hàng thuộc sở hữu của nó bằng khoảng 2 phần trăm, sau khi đã giảm hạm đội 2 phần trăm trong năm 2010. Tính đến cuối quý đầu tiên, công ty vận hành 37,8 triệu feet vuông bán lẻ thông qua các đơn vị thuộc sở hữu của mình. Nó chạy tổng cộng 3.245 cửa hàng, trong đó có vị trí nhượng quyền. Trong phân Old Navy, Gap kế hoạch giảm diện tích tổng thể của khái niệm chuyển đổi sang định dạng cửa hàng nhỏ hơn. Ngoài ra, công ty sẽ mở giữa tám và 10 cửa hàng Athleta năm nay, khái niệm thể thao quần áo Gap của phụ nữ có được trong tháng Chín năm 2008. (Các thương hiệu hàng hóa trước đây độc quyền bán trực tuyến, nhưng Gap đã phát động một gạch-và-vữa mà từ đó đã trở thành một trong những đơn vị thực hiện tốt hơn của nó.) cửa hàng Banana Republic nên vẫn còn nguyên vẹn. Đa số 75 cửa hàng mới của Gap có kế hoạch mở ở Bắc Mỹ trong năm tài khóa 2011 sẽ được các cửa hàng outlet hơn là địa điểm toàn dòng. Các nhà bán lẻ cũng muốn phát triển kinh doanh trực tuyến của mình. Những gì nó còn tăng cường được rằng, nếu chiến lược của công ty hoạt động, chủ sở hữu của trung tâm class-A sẽ kết thúc với một người thuê nhà mạnh hơn, trong khi những người có đẳng cấp B và thuộc tính của lớp-C có thể đối mặt với những khách hàng tiềm năng của Gap đóng cửa các địa điểm. "Tôi sẽ nói về biến mình xung quanh, Gap chỉ là làm tròn số cơ sở đầu tiên," Craig Johnson, chủ tịch của Đối tác tăng trưởng khách hàng, một công ty tư vấn New Canaan, Conn. dựa trên nói. "Họ vẫn còn overstored và hơn vuông chân. Họ bắt đầu thu lại hạm đội của họ và đã có những tiến bộ đó, nhưng họ vẫn có một chặng đường dài để đi. " thăng tàu Những phát triển gần đây là tin tức tốt lành cho một công ty phục vụ như con đẻ của những gì ailed Mỹ chuỗi dệt may đặc biệt trong thập kỷ qua. Trong một thời gian, dường như các nhà bán lẻ không biết phải xoay sở ra như nó phải vật lộn với vấn đề thiết kế, đóng cửa hàng trăm cửa hàng và tại một thời điểm, dự tính đưa mình về khối. Bước ngoặt có thể đã đến trong năm 2010 , khi Gap cuối cùng đã bắt đầu đăng tải tăng trong cùng một cửa hàng bán hàng và thu hẹp lại Old Navy diện tích của nó. Trọng tâm mới Gap về giá trị phù hợp hơn với môi trường kinh tế hiện nay, nơi mà khách hàng muốn giá cả phải chăng và các nhà bán lẻ định hướng giá trị đã đạt vượt hầu hết các chuỗi khác, theo David Solomon, chủ tịch NAI khôi phục, một Narberth, Pa. dựa trên các dịch vụ bất động sản bán lẻ công ty. Hơn nữa cắt tỉa xuống dòng đầy đủ các vị trí Gap cũng là một động thái thông minh. "Hiện đã có phần nào của một sự suy giảm của lớp B và lớp C-trung tâm và họ không nhất thiết cần phải có một trong những Gap," Solomon nói. Merchandising vấn đề đó không phải để nói rằng tất cả những rắc rối Gap là đằng sau công ty. Tính đến tháng, cửa hàng Gap trung bình khoảng $ 335 trong bán hàng cho mỗi foot vuông, trong khi các cửa hàng Old Navy sản xuất 280 $ doanh thu cho mỗi foot vuông, theo JP Morgan ước tính. Cả hai con số này là dưới mức trung bình của ICSC 365 $ doanh thu cho mỗi foot vuông cho tất cả các phi neo người thuê nhà trung tâm mua may. (Cửa hàng Banana Republic trung bình $ 480 trong bán hàng cho mỗi foot vuông). sự lựa chọn thời trang Gap đã bị chỉ trích là quá giống với một số dây chuyền may mặc chuyên ngành khác, theo các nhà phân tích từ Chicago dựa trên Morningstar. Đó là đặc biệt đáng lo ngại từ thị trường Mỹ đã chứng kiến sự gia tăng của các nhà bán lẻ nhanh thời trang, bao gồm Zara, H & M và Forever 21. Những công ty đã đạt được thị phần tại các chi phí của Gap. Forever 21 chia sẻ của các đặc sản thị trường may mặc của Mỹ tăng từ 1 phần trăm trong năm 2003 là 6 phần trăm trong năm ngoái, theo nghiên cứu của JP Morgan. H & M của cổ phiếu tăng từ 1 đến 3 phần trăm phần trăm. Trong khoảng thời gian đó, thị phần của thị trường Old Navy đã giảm 600 điểm cơ bản, đến 11 phần trăm; của Gap giảm 700 điểm cơ bản, đến 8 phần trăm; và 100 điểm cơ bản Banana Republic, đến 5 phần trăm. Sự cạnh tranh với các chuỗi nhanh thời trang là có thể còn khốc liệt hơn trong thị trường nước ngoài như châu Âu và châu Á, nơi mà người tiêu dùng có xu hướng được nhiều hơn thời trang-forward hơn ở Mỹ, cảnh báo Morningstar của các nhà phân tích. "Mặc dù Gap đã đạt được một số ban đầu phổ biến ở thị trường chọn ở châu Á bằng cách tiếp thị phương Tây [trang phục] để người tiêu dùng, chúng tôi tin rằng nó sẽ phải làm việc chăm chỉ để giữ chân các khách hàng bằng sự khác biệt chính nó từ các thương hiệu may mặc giản hiện có trong khu vực, chẳng hạn như Giordano và Uniqlo, trong đó có 1.800 và 800 cửa hàng, tương ứng, "họ đã viết trong một lưu ý 24 tháng 5. "Theo quan điểm của chúng tôi, Gap sẽ phải cung cấp một cái gì đó độc đáo và không ngừng theo kịp với các xu hướng mới nhất trong các khu vực khác nhau để thu hút khách hàng vào cửa hàng của mình." Kết quả là, Johnson cảnh báo rằng Gap nên cách tiếp cận mở rộng quốc tế một cách cẩn thận, đầu tiên tập trung vào sửa chữa các vấn đề bán hàng của mình. Ngay cả việc đưa các nhà bán lẻ thời trang sang một bên nhanh chóng, Gap đã phải vật lộn để phân biệt chính nó từ các đồng nghiệp thân cận nhất của mình trong thị trường may mặc của Mỹ. J.Crew, ví dụ, đã được "out-gapping Gap" một thời gian, Solomon nói. các nhà bán lẻ trang phục giản dị trong nước tất cả đau khổ đến mức độ nào đó từ quá nhạt nhẽo, theo Johnson. Ví dụ, trong quý đầu tiên, American Eagle Outfitters báo cáo một giảm 8 phần trăm trong cùng một cửa hàng bán hàng, trong khi Aeropostale báo cáo giảm 7 phần trăm. Gap Inc. báo cáo một sự suy giảm 3 phần trăm trong cùng một cửa hàng bán hàng tại bộ phận Gap Bắc Mỹ của mình, giảm 1 phần trăm tại các cửa hàng Banana Republic và giảm 2 phần trăm ở Old Navy. Quá nhiều địa điểm vấn đề của Gap đã được pha trộn bởi thực tế là nó có địa điểm ở hầu như tất cả trung tâm mua trong nước. "Nếu bạn có sản phẩm không có ngoại lệ và bạn có 400 đơn vị đó là một chuyện," Johnson ghi nhận. "Nhưng nếu bạn có 1.500 đơn vị, nó sa vấn đề khác nhau. Gap chịu hơn vì kích thước của nó. " Ông tin rằng Gap sẽ tốt hơn hoạt động 700 cửa hàng thuộc nhãn tên gọi của nó tại Mỹ, và cho biết thêm rằng Old Navy có thể đứng để cắt đáy 5-10 phần trăm của đội cửa hàng của mình. Full- cửa hàng dòng Gap trình bày các vấn đề lớn nhất đối với các công ty từ một quan điểm bán hàng và thiết kế, theo một lưu ý 17 tháng 5 từ phân tích của JP Morgan Brian J. Tunick. Trong khi Old Navy đã có một vài khó khăn trong tháng cuối năm, Tunick cảm thấy tập trung thay đổi vị trí của nó trên người tiêu dùng trẻ và dân tộc thiểu số nên giúp đỡ nó trong thời gian dài. Ông cũng lưu ý rằng dấu chân nhỏ hơn tại các cửa hàng remodeled Old Navy đã thực hiện các cửa hàng mang lại lợi nhuận nhiều hơn, và đó là một chiến lược Gap Inc kế hoạch để theo đuổi trong tương lai. Thông thường, các cửa hàng Old Navy mất hai cấp độ trong một trung tâm mua, khi họ chỉ cần một, thêm Johnson. Ông lưu ý rằng mong muốn của công ty để đưa năng lượng hơn vào công việc kinh doanh cửa hàng là hợp lý cho sự phổ biến hiện nay của các định dạng đầu ra, nhưng cảnh báo rằng ngay cả trong không gian mà Gap đã có mặt nhìn thấy được. "Các cửa hàng có thể có ít nhất một nguồn khiêm tốn của tăng trưởng "cho họ, Johnson nói. Ông ước tính có thể có phòng để mở thêm 20-30 cửa hàng tại Hoa Kỳ. Chìa khóa để nhận được trước, tuy nhiên, vẫn nên được merchandising. The Gap có lợi thế hơn một số đối thủ cạnh tranh của nó ở chỗ nó hoạt động rất nổi biết thương hiệu, theo cả Johnson và Solomon. Nó bây giờ đã có để đến với các sản phẩm đó sẽ sống đến vốn chủ sở hữu thương hiệu lớn của mình.